1. По всем позициям, где это только возможно, опираюсь на профессиональные компетенции, а не на конкретный опыт работы кандидата
Мне нужны пытливые умы, а не просто люди с опытом. Я верю в то, что если человека интересуют поставленные перед ним задачи, то процесс освоения новых знаний будет проходить очень быстро. Безусловно, я не предлагаю брать юриста без опыта, зная, что предстоит большая работа по слиянию компаний. А вот попробовать привлечь к продажам человека, который раньше занимался маркетингом, вполне можно.
У кандидатов с опытом работы в аналогичном с вами бизнесе всегда немного зашоренный взгляд. Они уже так давно в теме, что им сложно выйти за рамки устоявшихся представлений о том, как все должно быть.
Для меня же важны нестандартный взгляд на ситуацию, готовность рисковать, умение видеть процессы во взаимосвязи, способность повести за собой людей и другие умения. В наше время, когда многие привычные сервисы трансформируются до неузнаваемости, я предлагаю искать в компанию людей не из аналогичных отраслей, а из прямо противоположных.
У людей не вашей сферы всегда будут вопросы. Они не знают, как правильно. Они задают много вопросов Почему? И не бойтесь брать человека, который ничего не знает о вашем бизнесе или о вашей отрасли. Возможно, пришла пора примерить на себя роль ребенка, и позволить кому-то показать вам то, что вы не замечаете.
2. Интегрирую рекрутера в бизнес
В моей концепции управления, каждый сотрудник должен быть интегрирован в бизнес. К сожалению, как правило, сотрудники в лучшем случае интегрированы в тот отдел, в котором работают. Они мало или совсем ничего не знают о том, как работает организация в целом. Бывает, и не хотят знать, что совсем печально.
Идея данного правила состоит в том, чтобы сделать рекрутера адептом, как еще модно сегодня говорить, евангелистом компании. Его задача не только найти правильного человека, но и увлечь его предстоящими задачами, продать идеологию, дать всеобъемлющее представление о компании и о бизнесе. Это возможно, только если рекрутер сам отлично понимает, как все работает, видел своими глазами, чувствует свою причастность к создаваемому продукту.
Если вам когда-то приходилось общаться с рекрутером, который подробно рассказывал о ваших будущих задачах и самостоятельно отвечал на все ваши вопросы, не ссылаясь на то, что подробнее вам все расскажет ваш непосредственный руководитель, то вы наверняка ощутили уважение к компании и благодарность к рекрутеру. Еще бы – ведь ваше время не было потрачено зря, с первого же звонка стороны обсудили все детали. Сегодня, когда мы все так заняты, особенно ценятся разговоры по существу!
3. В принятии решения опираюсь на ценности кандидата и на то, как они соотносятся с моими ценностями
Общечеловеческие ценности - любовь, семья, безопасность, и т.д. - в контексте отбора кандидатов отходят на второй план. Поскольку мне с человеком предстоит работать, то я сразу ограничиваю область исследования теми ценностями, которые присущи компании, выясняя, насколько они близки кандидату.
Рассуждать пространно о ценностях – пустая трата времени и никакой гарантии на честные ответы. Я узнаю о ценностях человека через отвлеченные кейсы, описывающие ситуацию третьих лиц, оценку поведения которых и должен дать кандидат. Ключевой момент – кандидат не должен говорить, как поступил бы он сам. Перенос ситуации на себя вносит сильный субъективизм, а поскольку кандидат очень хочет выглядеть самым лучшим, то его ответы могут быть неискренними.
При всех прочих равных я беру на работу человека, чьи ценности совпадают с моими. Можно сколь угодно долго спорить с коллегами по поводу конкретных управленческих решений, цвета логотипа, путей развития продукта, но мы в компании однозначно должны руководствоваться едиными ценностями. Только в этом случае споры будут созидательны, а не разрушительны.
4. При создании вакансии описываю цели и задачи, а не конкретные функции
Удивительно, как скучно порой выглядят описания вакансий. Наверно, на них откликаются такие же скучные люди.
Правило №4 просто обязательно к применению при поиске персонала на руководящие позиции. Нет ничего хуже сказать руководителю, что конкретно ему предстоит делать. Во-первых, это обесценивает его опыт и снижает мотивацию. Во-вторых, если вы точно знаете, что нужно делать, зачем вам руководитель? Возьмите исполнителя, поставьте задачи и контролируйте. Если вы ищете руководителя, обозначьте в резюме конечную цель, сформулируйте ее по всем правилам, дайте предысторию, укажите, какие ресурсы вы дадите руководителю.
Если вы составите вакансию в соответствии с этим правилом, на собеседовании вы можете задать только один единственный вопрос: как вы видите решение задачи и что вы будете делать? Из ответа кандидата вы сможете сделать вывод и принять решение. Можно, конечно, спросить, чем кандидат подтвердит, что он справится с задачей? Но для меня этот вопрос лишний.
Важно понимать, что успех сотрудника – это не только его усилия. Это и мои усилия. Это усилия всех остальных коллег. Нельзя поставить перед человеком задачу и через какое-то время получить волшебство. Это так очевидно, но так неожиданно для многих руководителей!
Поэтому, если при ответе на последний вопрос окажется, что у кандидата есть туз в рукаве в виде аналогичных проектов, которые он делал ранее, или сертификата, подтверждающего его знания в нужной области, это хорошо. Но даже если этого не будет, его уверенность в ответах, его ценности, энергетика, и моя интуиция подскажут мне правильное решение.
5. В обязательном порядке использую кейсы для оценки предрасположенности к той или иной модели поведения
В большинстве случаев я знаю, какой специалист мне нужен и какие функции он должен выполнять. Из его резюме я понимаю, обладает ли человек нужными мне знаниями и опытом. При необходимости, знания можно (нужно!) проверить тестами. Но как будет действовать человек в ситуации неопределенности? Что он будет делать, если поймет, что допустил ошибку? Как поступит, если узнает, что ошибку совершил его коллега, а виноватым считают его? Кейсы позволят понять, насколько поведение человека в тех или иных рабочих ситуациях будет адекватно ожиданиям компании.
Аналогично кейсам для определения ценностей, эти кейсы также должны быть обезличены. Моделируйте ситуацию, в которой кандидат должен дать оценку действиям других людей, а не своим собственным.
Поделиться
