Люди часто получают руководящие должности благодаря техническим или функциональным навыкам и опыту, которые позволяют им хорошо работать в своей технической области, но не переходят в эффективное лидерство. Им трудно вдохновлять, тренировать, созидать и укреплять приверженность общему видению. Многие организации не в состоянии восполнить этот пробел с помощью обучения и коучинга, необходимых для превращения технических или функциональных экспертов в квалифицированных лидеров.
Занять руководящую должность - это не то же самое, что руководить. Чтобы руководить, вы должны уметь устанавливать связи, мотивировать и внушать чувство сопричастности к общим целям. Повышение вашей способности вести за собой других требует умения видеть, как вы думаете и действуете, и как ваше поведение влияет на других. Для успешного руководства требуется постоянный путь личного развития.
Лидеры часто рассказывают себе истории, которые формируют их мышление и стиль руководства, например, "Здесь всегда идет битва". К лучшему или к худшему, наши истории определяют то, что мы замечаем, и то, как мы это интерпретируем. Они определяют наши решения и поведение. Если, например, вы воспринимаете свое рабочее место как поле боя, вы ожидаете враждебности. Вы готовы нападать и защищаться. Часто эти истории не идут нам на пользу. Может наступить момент, когда вам нужно будет сменить свою ведущую историю на ту, которая позволит вам добиваться новых целей или действовать по-другому.
Многие лидеры знают, как выглядит сильная мотивация. Когда я прошу клиентов, занимающихся развитием лидерских качеств, описать тип мотивации, который они хотели бы видеть в своих командах, они упоминают такие качества, как настойчивость, самостоятельность, чувство ответственности за результаты и стремление к ним, а также готовность пройти лишнюю милю в проектах или помочь другим членам команды. Но многие руководители не имеют представления о том, как повысить или поддержать этот уровень мотивации.
Многие из нас пробовали различные подходы к повышению продуктивности - приложения, электронные таблицы, доски, дневники, календари, таймеры и партнеры по подотчетности, - которые были выброшены на алтарь новогодних резолюций прошлых десятилетий. Стратегии, основанные на установлении и соблюдении правил продуктивности, мотивируют не всех. Люди, которые ненавидят инструменты повышения продуктивности, но хотят быть более продуктивными, могут найти успех, используя более органичные стратегии. Подумайте о том, чтобы найти способы делать маленькие шаги к цели и наслаждаться ощущением прогресса.
В то время как буря все еще бушует вокруг решения Мариссы Майер прекратить дистанционную работу в Yahoo, генеральный директор Best Buy Хьюберт Джоли теперь занимает центральное место в качестве последнего корпоративного лидера, решившего использовать гибкий график работы.
Представьте себе создание устойчивой карьеры для себя. Год за годом вы выполняете работу, в которой в полной мере используются ваши навыки, и ставите перед собой задачу развивать новые. Ваша работа не только интересует вас, но и наполнена смыслом. Вам нравятся возможности для обучения и развития. Вы работаете с людьми, которые заряжают вас энергией. Вы уверены, что ваши навыки и компетенции делают вас ценным и востребованным на рынке и что вы можете получить доступ к возможностям через свою сеть.
Если в вашей голове есть место только для одного самородка лидерской мудрости, пусть это будет этот: самое мощное мотивирующее состояние, которое люди испытывают на работе, - это прогресс в чем-то личностно значимом. Если ваша работа связана с руководством другими людьми, последствия очевидны: самое важное, что вы можете делать каждый день, - это помогать членам вашей команды добиваться успехов в значимой работе.
