Зачем нам эта оценка или внутренний pr оценки персонала

"Управление персоналом", 2006, N 22

Сегодня компании вкладывают значительные средства в создание системы оценки персонала, формируют внутренние центры оценки, привлекают внешних консультантов. Это закономерно. Трудно представить, что можно принимать грамотные управленческие решения и эффективно управлять организацией, если не понимать и не оценивать, какими ресурсами обладаешь. Вместе с тем существует очень разное отношение к оценке в компаниях. Одни связывают с ней чуть ли не решения всех проблем, другие видят за этим "мало полезную попытку HR-ов оправдать свое существование". Чем обусловлена такая полярность в мнениях?

Давайте рассмотрим, с какими ожиданиями связано внедрение системы оценки в компании? Очевидно, что руководитель рассчитывает на отдачу от вложенных в оценку средств, другими словами - на определенные бонусы. Какие бонусы может принести система оценки, если мы правильно организуем процесс и сумеем грамотно распорядиться результатами?

Во-первых, по итогам оценки мы получаем точное понимание, какие люди работают в нашей компании. Реальность такова, что успешность в бизнесе зависит от качества персонала не меньше, если не больше, чем от других факторов - таких как объем финансовых вложений, стоимость недвижимого имущества, структура складских запасов и др.

Во-вторых, благодаря оценке мы можем грамотно расставлять "правильных людей на правильные места", чтобы добиться наилучших результатов. Другими словами, мы имеем возможность максимально эффективно нашим ресурсом распорядиться. Какие шансы попасть в назначенное место, если блуждаешь в лесу без карты и компаса? Невысокие. А насколько велика вероятность, что мы примем наиболее оптимальные кадровые решения, если мы не имеем объективных данных относительно деловых и управленческих качеств сотрудников?

В-третьих, только на основании оценки мы можем выбирать кратчайшие и действенные пути изменения ситуации в нужную нам сторону. Оценка персонала - это точка отсчета для формирования целевых программ отбора и найма, обучения и развития, ротации и продвижения персонала и пр.

В-четвертых, регулярная оценка - это единственная возможность отслеживать происходящие изменения. Бизнес - динамичная среда, которая постоянно меняется в зависимости от наших действий (равно как и отсутствия этих действий). Если мы периодически не оцениваем ситуацию, мы рискуем пропустить важные тренды или тенденции, не увидеть вовремя, что наши действия не эффективны, упустить момент для изменений.

И, наконец, в-пятых, оценка персонала позволяет также выявить более глубокие и системные проблемы в компании. Например, избыточная исполнительность и несамостоятельность сотрудников могут свидетельствовать о "забюрократизированности" организации или других проблемах в системе управления.

В крупной компании топливно-энергетического сектора была проведена оценка руководящего состава. Она показала, что в организации преобладают исполнительные, надежные сотрудники с хорошими административными навыками. В стратегических планах компании стояли амбициозные цели по внедрению новых технологий и расширению существующих рынков. Соответственно, чтобы успешно реализовать бизнес-задачи, нужны были руководители совершенно другого склада: обладающие предпринимательской "жилкой", способные выходить за иерархические рамки и выступать агентами изменений. Однако после оценки можно было с уверенностью утверждать, что компания испытывает дефицит в таких руководителях. Что делать?

Чтобы преодолеть эту проблему, были разработаны и внедрены следующие программы: по отбору и найму нужных сотрудников с внешнего рынка, по продвижению на ключевые позиции внутренних сотрудников, имеющих предпринимательские способности, по поддержке инициатив и стимулированию рацпредложений. По истечении года в компании была проведена повторная оценка с целью ответить на вопрос, были ли предпринятые шаги эффективны. Или, другими словами, обладает ли теперь компания необходимыми человеческими ресурсами, чтобы решить свои задачи. Оценка подтвердила, что в компании были правильно выявлены "узкие" места и грамотно спланированы шаги по изменению ситуации. За год компания преодолела дефицит в менеджерах, способных выступить агентами изменений. Еще через год компания в целом успешно реализовала свои планы, чему, безусловно, способствовали "правильные люди на правильных местах".

Из этого примера видно, что оценка является "краеугольным камнем" в основании системы, от которого выстраиваются все остальные функции управления персоналом.

Почему всех этих замечательных бонусов от оценки в реальности компании не получают? Или получают частично? Почему руководители задают сакраментальный вопрос: "Мы провели оценку. И что нам это дало?". Почему от 36 до 55% сотрудников в различных организациях считают систему оценки, принятую в компании, формальной и бесполезной процедурой, а больше половины сотрудников (около 68%) считают, что результаты оценки никак не сказываются на их дальнейшей работе в компании?

Чтобы ответить на вопрос, почему оценка не приносит ожидаемых бонусов, рассмотрим поэтапно, как строится процедура оценки и какие процессы чаще всего "пробуксовывают".

Разработка критериев

Разработка системы оценки начинается с выбора критериев. Ошибиться с выбором критериев - значит сделать бессмысленной дальнейшую работу. Для правильного выбора необходимо ответить на вопрос: "Для решения каких задач проводится оценка?". Для отбора в кадровый резерв это будут одни критерии, для формирования системы мотивации - другие.

Согласно данным исследования "Axes Monitor" в большинстве компаний (76,5% выборки) разработана модель компетенций.

График 1. Наличие в компаниях корпоративной модели

компетенций <*>

76,5%

┌─────────┐

│*********│

│*********│

│*********│

│*********│

│*********│

│*********│

│*********│

23,5% │*********│

┌───────┐ │*********│

│ │ │*********│

│ │ │*********│

│ │ │*********│

──┴───────┴─┴─┴─────────┴──

┌────┐

│ │ % компаний, в которых отсутствует корп. модель компетенций;

└────┘

┌────┐

│****│ % компаний, в которых существует корп. модель компетенций.

└────┘

--------------------------------

<*> В июле 2006 г. компания AXES Management опубликовала первое в России открытое исследование по показателям эффективности HR-служб российских и западных компаний, работающих на российском рынке. В исследовании приняли участие 33 компании, в их числе Alcoa, Hochland, Nutricia, Северсталь, Сладко, Металлоинвест, Топ-книга, Эконика. Основу выборки составили производственные компании. Всего в ходе исследования была собрана статистика по 70 HR-показателям, сгруппированным по 8 сферам: HR-затраты, штат кадровой службы, привлечение и удержание, продвижение и кадровый резерв, постановка целей, оценка, мотивация и оплата труда, обучение и развитие.

Большинство компаний сегодня разделяют подход управления персоналом, основанный на компетенциях (график 1). Высокая распространенность этого подхода оправданна, поскольку это действительно надежный, удобный и "понятный для бизнеса" инструмент управления. Модель компетенций (далее - МК) задает согласованные со стратегией компании критерии оценки эффективности работающих сотрудников. Поэтому содержательной точкой отсчета как для разработки, так и для аудита МК является ответ на вопрос: Соответствует ли МК стратегическим и текущим бизнес-потребностям компании?".

Западная торгово-производственная компания, один из лидеров на своем сегменте, пригласила подрядчика для разработки и проведения Ассессмент-центра для менеджеров среднего звена на основе существующей корпоративной МК. МК была разработана 2 года назад, в момент выхода компании на российский рынок. Поскольку на этом этапе были нужны амбициозные, напористые сотрудники, способные работать в условиях неопределенности, это нашло свое отражение в модели компетенций.

В процессе взаимодействия консультантов с топ-менеджерами стало понятно, что на настоящий момент (спустя два года) приоритеты поменялись. Организация заняла свое устойчивое место на российском рынке, теперь наибольшую ценность для бизнеса представляли руководители, способные поддерживать и планомерно администрировать налаженные процессы. Поэтому существующая МК уже не отвечала полностью задачам компании, "морально" устарела. Было принято решение о пересмотре и уточнении МК, которая в дальнейшем легла в основу разработки Ассессмент-центра.

Методы оценки - что выбрать?

После того как конкретные критерии сформулированы, необходимо сформировать набор инструментов для каждого критерия, т.е. определить методы оценки. При выборе методов оценки важно четко понимать, кто и для ответа на какие вопросы будет использовать результаты оценки. Выбор методик здесь широк: тесты (например, на знание продукта, регламентов), профессиональные задачи, экспертная оценка, моделирование специальных ситуаций, объективные показатели работы сотрудника и пр. Для каждой задачи составляется свой "букет" методик.

Достаточно часто бывает, когда после проведения оценки, например, по методу "360 градусов" HR-специалист слышит от руководителя: "Давайте теперь разработаем планы развития для наших сотрудников, а заодно составим программы обучения для корпоративного университета". HR-специалист разводит руками и долго объясняет, что оценка "360 градусов" не "про это". Действительно, "360 градусов" - специальная процедура сбора сведений о восприятии сложных неоднозначных ситуаций сотрудниками. Причем основная характеристика собираемых данных - их субъективность. Метод хорош, если, например, надо собрать информацию об имидже руководителя, понять, как изменилась корпоративная культура в организации, выявить конфликты в подразделениях. Такая информация помогает сотрудникам понять, что о них думают окружающие, вернуть их "к реальности". Но на основании данных оценки "360 градусов" опрометчиво было бы делать выводы о сильных и слабых сторонах сотрудников, составлять для них программы обучения и планы развития. Чтобы избежать подобных ситуаций и закономерного разочарования со стороны руководства, стоит заранее продумывать адекватные методы оценки, позволяющие получить всю необходимую информацию. В нашем примере это может быть Ассессмент-центр, интервью по компетенциям или другие методы оценки, которые позволяют получить объективную информацию о сильных и слабых сторонах сотрудников.

"Зачем нам эта оценка?", или Внутренний PR

Согласно данным исследования "Axes Monitor" порядка 2/3 сотрудников компаний регулярно проходят оценку по результатам работы и по компетенциям.

График 2. Процент сотрудников, регулярно получающих оценку

работы и компетентности

100┌

│ 90%

│ 89% ┌───┐

│ ┌───┐ │ │ 87%

│ │ │ │ │ ┌───┐

80├ │ │ │ │ │ │ 78%

│ │ │ │ │ 73% │ │ ┌───┐

│ │ │ │ │ ┌───┐ │ │ 70% │ │

│ │ │ │ │ │***│ │ │ ┌───┐ │ │ 63%

│ │ │ 60% │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ ┌───┐

60├ │ │ ┌───┐ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│

│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│

│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│

│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│

│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│

40├ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│

│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│

│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│

│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│

│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│

20├ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│

│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│

│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│

│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│

│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│ │ │ │***│

0└──┴───┴─┴───┴─┴───┴─┴───┴─┴───┴─┴───┴──┴───┴─┴───┴───────┘

Топ - Менеджеры Сотрудники, Рабочие

менеджеры специалисты,

ИТР

Учитывая, что большинство работников ведущих российских компаний (график 2) регулярно проходят оценку, отдельного внимания заслуживает вопрос формирования правильного отношения сотрудников к данному мероприятию.

В известной ритейловой компании было принято решение о проведении Ассессмент-центра среди руководителей. До этого оценка в компании не проводилась. Накануне вечером сотрудники получили информационное письмо примерно следующего содержания: "Оценка состоится завтра в актовом зале в 8.30. Форма одежды парадная. Не опаздывать". Сотрудники закономерно были раздражены и встревожены, им предстояло потратить свое драгоценное время непонятно зачем и для кого. Не надо объяснять, с каким настроем они пришли на следующий день, чтобы принять участие в Ассессмент-центре, и какими комментариями они сопроводили свой приход.

Как показывает практика, проблема негативного отношения к оценке оказывается порой даже более значимой, чем проблема грамотной разработки процедуры. Сотрудники должны понимать, что оценивается и зачем оценивается. Иначе они будут саботировать процесс или формально "отписываться". Поэтому важно проводить предварительную разъяснительную работу среди персонала (особенно если оценка проводится впервые): всевозможные информационные собрания, конференции или индивидуальные обсуждения, в зависимости от масштаба проводимой оценки и особенностей корпоративной культуры.

Другой случай - повторное проведение оценки. В этом случае отношение уже сложилось на основании тех решений, которые были приняты (или, что хуже, не приняты) по результатам предыдущей оценки. Если работники прошли через оценочные процедуры и не увидели реальных изменений, то в лучшем случае процедура оценки в компании будет обесценена, а с еще большей вероятностью сформируется негативное отношение сотрудников к оценке.

Анализ данных

В идеале по результатам оценки руководитель должен увидеть ответы на свои вопросы: кого и куда продвигать, кого и чему учить, какие есть проблемы, что с этим делать и сколько это будет стоить? Поэтому когда руководитель получает "сырые" данные по людям, у него возникает закономерный вопрос: "И что прикажете с этим делать?".

В крупной промышленной российской компании был реализован пилотный проект по оценке группы сотрудников для отбора в кадровый резерв. Руководитель получил результаты оценки в виде профилей сотрудников и общего рейтинга. Он внимательно ознакомился с данными и недовольно вернул их HR-специалисту со словами: "Я не понимаю, что это значит? Первых 10 счастливчиков продвигаем? Последних 10 неудачников увольняем?". Спустя 2 дня была проведена презентация, в рамках которой консультанты проанализировали полученные данные, в частности разделили однородные группы сотрудников на категории, присвоили факту "попадания сотрудника в ту или иную категорию" заданную значимость и обязательные последствия (в форме рекомендаций по продвижению и развитию). На этот раз реакция руководителя была диаметрально противоположной. Он был доволен тем, что наконец-то получил ту информацию, которую ждал. В дальнейшем на основании успешного опыта пилотного проекта система оценки была внедрена в рамках всей компании.

Проведение оценки не заканчивается после получения данных по сотрудникам. Сырые данные - материал для анализа, на основании которого HR-специалист делает выводы и формирует предложения и рекомендации для "конечного пользователя" - как правило, для руководителя, от которого исходит запрос.

Хранение и использование данных

Как хранить данные, в каких ситуациях использовать, каков статус этой информации, кто должен иметь доступ - все это вопросы скорее организационного, чем методологического характера. Однако без их адекватного решения результаты оценки, неважно насколько объективные и грамотные, оказываются банально бесполезными. Бывает и так, что после проведения оценки данные бережно подшиваются в папки, где они годами "пылятся" и никто ими не пользуется.

Полгода назад на одну из ключевых позиций в крупной производственной компании был назначен г-н Иванов. По результатам полугода пребывания в должности пришлось констатировать фактически "развал" работы. В частности, в результате конфликта из подразделения ушли двое ведущих сотрудников. Руководитель пригласил консультанта, чтобы провести независимую экспертизу управленческих качеств руководителя и ситуации. Консультант, в свою очередь, напомнил руководителю, что год назад такая экспертиза уже проводилась. Действительно, в результате несложных действий был найден отчет по результатам оценки данного сотрудника. Просто никто из заинтересованных лиц в нужный момент не подозревал о существовании такого документа. В итоге руководитель изучил отчет, но только не перед назначением на должность, а перед увольнением. Возможно, если бы отчет "попался на глаза" в нужное время, то не было бы решения о назначении и последующего болезненного увольнения, как для сотрудника, так и для компании.

Кто и как дает обратную связь с сотрудниками

по результатам оценки

В большинстве случаев сотрудники информируются о том, как их оценили, т.е. получают обратную связь. В идеале обратные связи призваны служить стимулом к развитию и повышению эффективности работников. И как минимум не должны "травмировать" и демотивировать сотрудников. Отсутствие обратной связи или неквалифицированная обратная связь по результатам оценки могут спровоцировать конфликтные ситуации внутри компании и необоснованно дискредитировать в глазах персонала даже грамотно проведенную оценку.

В крупной торгово-производственной компании после проведенной оценки "Управление по работе с персоналом" трансформировалось в устах сотрудников в "Управление по борьбе с персоналом", а процедура "Ассессмент-центр" получила новое и звучное название "Сейсмо-центр". Причиной послужило то, что сотрудники получали обратную связь по результатам АЦ в жесткой форме, что вызывало реакцию отторжения как результатов оценки, так и самой процедуры в принципе. В результате запланированные Ассессмент-центры в компании были временно приостановлены, а для исправления ситуации в дальнейшем были привлечены внешние консультанты.

Вопрос грамотной подачи обратной связи - это вопрос подготовки и уровня экспертов. Существуют также общие рекомендации по поводу привлечения внешних экспертов. В частности, для оценки топ-менеджеров считается грамотным привлекать внешних консультантов. Независимо от квалификации внутренних специалистов по оценке здесь вступают в силу иерархические отношения внутри компании, что увеличивает риски отторжения обратной связи и недоверия к качеству экспертизы. Если оценка или аттестация проводится с привлечением линейных менеджеров, в обязательном порядке они должны проходить обучение навыкам обратной связи.

Оценка и ротация персонала

Согласно данным исследования "Axes Monitor" в 45% компаний не принимается никаких решений по продвижению сотрудников по результатам оценки. Показатели по компаниям, которые занимаются продвижением, выглядят следующим образом.

График 3. Процент сотрудников, изменивших свою должность

по результатам оценки

10┌

│ 8,5%

│ ┌─────────┐

8├ │ │

│ │ │

│ │ │

6├ │ │

│ │ │

│ │ │

4├ │ │

│ 2,1% │ │

│ ┌─────────┐ │ │

2├ │ │ 1,6% │ │

│ 0,3% │ │ ┌─────────┐ │ │

│ ┌─────────┐ │ │ │ │ │ │

0└───┴─────────┴───┴─────────┴───┴─────────┴───┴─────────┴───┘

Топ-менеджеры Менеджеры Сотрудники, Рабочие

специалисты,

ИТР

Если человек не эффективен на одном участке работы, это не повод ставить на нем крест. Ему можно найти другое применение и предложить другие задачи, где он будет не в пример более успешен. В особенности это справедливо для крупных организаций, в которых такая возможность, безусловно, есть. От такой горизонтальной ротации выигрывают и компания, и сотрудник.

Г-н Петров 5 лет проработал в банке, в финансовом департаменте. Как надежный, добросовестный и лояльный работник он был замечен руководством и продвинут на должность руководителя отдела управленческой отчетности. Однако в течение года он не показал никаких значимых результатов на новой позиции. Складывалось впечатление, что он "заскучал". Проведенная оценка выявила среди прочего высокие креативные способности г-на Петрова. После некоторых раздумий ему была предложена вакансия в отделе разработки новых банковских продуктов. Петров, опять же после некоторых раздумий, согласился. Он работает в банке и сегодня, спустя полтора года, в этом отделе, где уже сделал весьма успешную карьеру.

Почему же в 45% компаний не используют возможности продвижения и ротации на основании оценки? Безусловно, некоторые руководители игнорируют данные оценки и продвигают "своих". Бывает и так, что линейные менеджеры с определенной долей скепсиса относятся к результатам оценки. И здесь многое зависит от статуса HR-службы в компании: насколько HR-специалистов "воспринимают" как носителей экспертизы, насколько им доверяют. Однако нередко здесь играют роль совсем другие причины, которые мы уже обсуждали выше. А именно руководители не имеют на руках данных оценки своих сотрудников (вопрос организации хранения данных), не понимают, что эти данные значат и как их интерпретировать (вопрос анализа и предоставления данных), и не всегда видят, какие решения они могут и вправе принимать по результатам оценки (вопрос регламентов использования данных и рекомендаций).

Оценка и формирование кадрового резерва

Согласно данным исследования "Axes Monitor" доля резервистов при заполнении вакансий топ-уровня составляет 14%, при заполнении вакансий среднего уровня - 69%.

График 4. Средний процент вакансий, закрытых внешними

кандидатами и сотрудниками из КР в 2005 г.

100┌ ┌─────────┐

│ ┌─────────┐ │ │

│ │ │ │ 19% │

│ │ │ │ │

80├ │ │ ├─────────┤

│ │ 57% │ │***12%***│

│ │ │ │*********│

│ │ │ ├─────────┤

60├ │ │ │/////////│

│ │ │ │/////////│

│ ├─────────┤ │/////////│

│ │*********│ │/////////│

40├ │*********│ │/////////│

│ │***28%***│ │///69%///│

│ │*********│ │/////////│

│ │*********│ │/////////│

20├ │*********│ │/////////│

│ ├─────────┤ │/////////│

│ │///14%///│ │/////////│

│ │/////////│ │/////////│

0└───┴─────────┴─┴─┴─────────┴───┘

┌───┐

│ │ % вакансий, закрытых внешними кандидатами;

└───┘

┌───┐

│***│ % вакансий, закрытых сотрудниками не из резерва;

└───┘

┌───┐

│///│ % вакансий, закрытых резервистами.

└───┘

Работа с кадровым резервом - одна из наиболее востребованных тем в современном HR-менеджменте. И значение ее будет только возрастать, учитывая нарастающий дефицит управленцев и специалистов разных категорий на рынке труда. В первую очередь с наличием кадрового резерва связывают ожидания по снижению временных и финансовых затрат на заполнение вакансий. Однако, учитывая, что доля резервистов даже по отношению к внешним кандидатам при назначениях на ключевые позиции в компании (см. график 4) относительно невелика, пока преждевременно говорить о высокой жизнеспособности кадрового резерва в российских компаниях. Почему усилия по формированию кадрового резерва оправдывают себя лишь в небольшом проценте случаев?

Здесь также все начинается с грамотной оценки и отбора в кадровый резерв. Серьезная и качественная оценка предполагает затраты, как материальные, так и временные. На словах все признают важность формирования резерва, однако на практике немногие компании готовы вкладывать в это необходимые средства. Соответственно, наибольшее распространение имеют простые малобюджетные методы отбора резервистов.

В большинстве крупных организаций существуют списки резервистов, которые регулярно обновляются на основании формальных критериев (возраст, образование), опросов руководителей и, что реже, тестирования. Очевидно, что такой подход не позволяет выявить и отобрать высокопотенциальных сотрудников, которые могли бы принести значительную пользу компании завтра при условии определенных вложений в их развитие сегодня. Вместе с тем в кадровом резерве оказывается много случайных людей. Кроме того, кадровый резерв часто остается "заброшенным" и обойденным вниманием: далеко не во всех компаниях есть программы по работе с резервистами, часто сотрудники даже не знают, что они состоят в резерве. И получается, что списки есть, а реального кадрового резерва нет. Поэтому, когда встает вопрос о привлечении эффективных сотрудников на открывшиеся вакансии, руководители с надежной смотрят на внешний рынок, а не на свой кадровый резерв.

Оценка и обучение

Согласно данным исследования "Axes Monitor" в большинстве компаний на результатах оценки основывается не более 25% обучающих программ.

График 5. Процент обучающих программ, спланированных

по результатам оценки в 2005 г. по данным "Axes Monitor"

80┌

│ 75%

│ ┌─────┐

│ │ │

70├ │ │

│ │ │

│ │ │

│ │ │

60├ │ │

│ │ │

│ │ │

│ │ │

50├ │ │

│ │ │

│ │ │

│ │ │

40├ │ │

│ │ │

│ │ │

│ │ │

30├ │ │

│ │ │

│ │ │

│ │ │

20├ │ │

│ │ │

│ 12% │ │

│ ┌─────┐ │ │

10├ │ │ │ │ 6%

│ │ │ │ │ ┌─────┐ 4%

│ │ │ │ │ │ │ 3% ┌─────┐

│ │ │ │ │ │ │ ┌─────┐ │ │

0└──┴─────┴──┴─────┴──┴─────┴──┴─────┴──┴─────┴──┘

Программы до 25% до 25 - до 50 - свыше 75%

не планируются 50% 75%

Кого, чему и как учить? Как оценить отдачу от инвестиций в обучение и развитие персонала и можно ли более эффективно расходовать эти средства? Комплексная система оценки позволяет получить ответы на эти вопросы. Почему так мало используются результаты оценки для построения программ обучения?

Во многих российских компаниях нет четких критериев принятия решения об обучении того или иного сотрудника. Это связано с тем, что исходный уровень знаний и навыков не оценивается либо оценивается необъективно. Нередко вопрос обучения в компании решается следующим образом: все начальники структурных подразделений пишут свои заявки на обучение с предполагаемыми сроками, комментариями и пр. После этого HR-специалист составляет план обучения, руководствуясь своими субъективными приоритетами и тем, чтобы стоимость обучения не превышала запланированного бюджета. Так происходит даже при наличии внутри компании отлаженной функции оценки. Например, в отделе оценки есть данные, которые было бы неплохо использовать при формировании программ обучения. Но отдел обучения об этом не знает.

Начальник управления по обучению и развитию одной крупной производственной компании, общаясь с консультантом, высказал мысль, что неплохо было бы оценивать руководителей и уже на этой основе строить программы обучения. И был очень удивлен, узнав, что в компании только недавно была проведена оценка менеджеров среднего звена по методу "Ассессмент-центр". Он попросил консультанта рассказать о результатах. Как выяснилось, большинство руководителей продемонстрировали невысокий уровень развития по двум компетенциям - "управление исполнением" и "навыки переговоров". После того как данные были переданы в управление по обучению и развитию, без труда были сформированы обоснованные и эффективные программы обучения на следующий год.

В заключение хочется вернуться к тому, с чего мы начали. Оценка может и должна приносить реальные бонусы для бизнеса компании. Это возможно только при комплексном системном подходе к ее разработке и внедрению, то есть когда система персонала в целом и каждая из ее подсистем в отдельности органично сочетаются друг с другом и соответствуют целям развития компании.

О.Н.Конкина

Ю.С.Брянцева

А.К.Шабанова

Подписано в печать

08.11.2006

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1