Яков Иоффе: Здесь моя роль – скорее роль советника

В июле этого года в «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) учредили специальную должность – зампред правления по стратегии и развитию. И предложили занять ее одному из самых незаурядных российских управленцев. Стратегическим менеджментом в ВБД занялся первый русский выпускник бизнес-школы INSEAD, в недавнем прошлом генеральный представитель в России Groupe Danone, а раньше топ-менеджер Renault и Societe Generale Яков Иоффе. Он рассказал СФ, как будет меняться крупнейшая в России продовольственная компания.

 Здесь моя роль – скорее роль советника

«Моя позиция стала очень привилегированной, но не особо загруженной»

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Согласившись сменить должность генерального представителя транснационального концерна на пост заместителя председателя правления пусть и одной из крупнейших, но все же российской компании, вы, по сути, пошли на понижение. Что стало причиной вашего перехода в «Вимм-Билль-Данн»?

ЯКОВ ИОФФЕ: Дело в том, что на своей прошлой должности, которую я занял по просьбе генерального директора компании, я занимался исключительно переговорами о приобретении контрольной доли в «Вимм-Билль-Данн». А поскольку сделка не состоялась, моя позиция стала очень привилегированной, но не особо загруженной: в тот момент других задач передо мной не стояло. Так что это была целиком моя инициатива.

Ходили слухи, что сделка сорвалась из-за того, что акционеров «Вимм-Билль-Данн» якобы не устроила цена, предложенная Danone…

Да, это был и вопрос цены, но помимо этого было много и других разногласий, включая гарантии миноритариям и вовлеченность нынешнего менеджмента в управление компанией.

Часть наблюдателей связывала ваш переход в «Вимм-Билль-Данн» как раз с тем, что в будущем переговоры с Danone могут быть продолжены и вы, будучи знакомы с ситуацией, сможете представлять интересы российской компании.

Это не исключено в долгосрочной перспективе, но совсем не входит в наши планы. Я знаю, у Danone есть интерес к «Вимм-Билль-Данну», да и сама компания этого, кстати, не скрывает, но меня сюда пригласили не для этого.

Предложение «Вимм-Билль-Данна» наверняка было для вас не единственным вариантом. Почему вы приняли именно его?

Область, в которой работает «Вимм-Билль-Данн», мне довольно знакома по «Большевику», там я проработал несколько лет. Главный же интерес заключается в том, что компания для меня новая, и в этой ситуации, мне кажется, я могу получить какие-то результаты.

Что же, на ваш взгляд, с «Вимм-Билль-Данном» не так?

Компании предстоит выработать собственные правила, по которым она будет жить и работать.

Насколько широки ваши полномочия в «Вимм-Билль-Данне»?

А как вы измерите полномочия? Сейчас у меня, например, вообще нет подчиненных. Нет у меня и непосредственных операционных задач, я не отвечаю ни за какой конкретный участок. Это действительно немного другая работа. Я занимаюсь тем, что нахожу проблему и предлагаю варианты ее решения. Здесь моя роль – скорее роль советника.

Компания «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» (ВБД) основана в 1992 году. Является крупнейшим в России производителем молочной и соковой продукции. По итогам 2003 года выручка ВБД составила $938,5 млн, чистая прибыль – $21,2 млн. Принадлежащие компании 25 производственных предприятия в 20 регионах России и СНГ производят около 1100 наименований молочных продуктов и 170 видов соков и сокосодержащих напитков. Штат компании насчитывает примерно 18 тыс. человек. В 2002 году ВБД стала первым российским FMCG-производителем, разместившим акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Более половины акций ВБД принадлежит группе менеджеров–основателей компании. 7,2% акций российской компании принадлежит французскому концерну Danone.

«Российские маркетологи очень креативны, но не очень умеют считать деньги»

Известно, что, едва появившись в «Вимм-Билль-Данне», вы тут же отправились в поездку по регионам. Для чего?

Дело в том, что у «Вимм-Билль-Данна» 25 заводов, и для того, чтобы понять, как обстоят дела в компании, мало смотреть отчеты и цифры. Увидеть, что происходит на рынке, на предприятии, какие люди там работают, – это тоже очень важно.

И каковы ваши впечатления?

Ситуация довольно разнородная, надо сказать. «Вимм-Билль-Данн» создавался путем слияния многочисленных предприятий, у каждого из которых своя история, свои традиции, люди с определенной культурой, привыкшие к определенному окружению. Молочный комбинат, скажем, в Ташкенте и в Киеве – это совсем не одно и то же. Но в будущее я смотрю скорее с оптимизмом, поскольку примерно понятно, что нужно делать, и есть сформированные команды на местах.

С чего вы намерены начать?

Сейчас мы занимаемся разработкой стратегии, которая позволит компании в целом улучшить свои финансовые результаты. Я надеюсь, она будет сформулирована где-то к началу следующего года.

А сейчас вы можете изложить основные ее принципы?

Вся деятельность компании должна отвечать одной цели, вся компания должна работать по одинаковым принципам. Для этого, прежде всего, нужно, чтобы люди знали, какие цели стоят перед компанией в целом. Второе: важно, чтобы они понимали, чего от них ждут и какова доля их вклада в общий результат. И в-третьих, они должны уяснить, что смогут чего-то достичь только совместной работой. Задача состоит в том, чтобы вся команда тянула компанию в одну сторону.

Как этого добиться?

Это нелегко, потому что здесь работает 18 тыс. человек на 24 площадках в разных регионах страны. Необходимо, чтобы у всех сотрудников компании, независимо от того, на каком из ее предприятий они работают, было что-то общее и чтобы этого общего было как можно больше. Вот на это мы и работаем – на создание корпоративной культуры, которая бы всех объединила.

Но ведь, очевидно, и до этого в компании существовала какая-то корпоративная культура.

Существовала, совершенно верно. Просто мы сейчас ее усиливаем, чтобы она была не какой-то, а такой, какой мы хотим. Поэтому месяц назад мы внедрили то, что здесь называется операционным планом, а на Западе – management by objectives (MBO, управление по целям). Эта методика не только помогает донести практически до каждого сотрудника цели годового бюджета компании и позволяет ему оценить собственные результаты по отношению к глобальной цели, но и способствует созданию корпоративной культуры. И вторая чрезвычайно важная для компании вещь, которая появилась примерно тогда же, – система внутреннего обучения, Corporate University. Нужно понять, каких знаний и компетенций людям не хватает для того, чтобы быть более эффективными при выполнении своих задач. В качестве примера: первым курсом, который мы провели, был курс финансов для маркетологов. У российских маркетологов одна слабость: они все очень креативны, но не очень умеют считать деньги. Эту ситуацию надо немного уравновесить. Когда они будут представлять проект, это должны быть не просто красивые картинки и концепции – должно быть ясно, чего мы можем ждать от этого проекта с финансовой точки зрения.

Яков Иоффе родился в 1946 году в Ленинграде. Окончил физико-технологический факультет Санкт-Петербургского политехнического института. В 1970-х годах эмигрировал во Францию. Окончил бизнес-школу INSEAD, став первым русским выпускником этого учебного заведения. Работал на руководящих должностях в компаниях McKinsey, Societe Generale, Renault и Hatier. В 1996 году был назначен генеральным директором кондитерской фабрики «Большевик», которая за два года до этого перешла в собственность французского концерна Danone. С июня 2003 года и до назначения в «Вимм-Билль-Данн» – генеральный представитель Groupe Danone в России.

«Это просто-напросто менеджмент»

Нередко красивые управленческие системы «буксуют» из-за того, что внедряются на неподготовленную почву. Какие условия необходимы для того, чтобы методика принесла плоды?

Когда я был в Петербурге на одном из предприятий и объяснял принципы этого подхода, под конец кто-то заметил, что это просто-напросто то, что называется менеджментом. Совершенно верное замечание, при одном условии: нужно не просто назвать некую систему управления менеджментом, но и работать по этой системе. Речь идет именно об этом – сделать так, чтобы люди на местах делали то, что необходимо.

Для того, чтобы MBO начала работать, требуется не один день. Когда вы ждете отдачи от внедрения метода?

Если речь идет об изменении культуры, то все, что касается этой области, всегда происходит очень медленно. По моему опыту, нужно 2-3 года, чтобы люди привыкли и система начала работать, что называется, сама по себе. Но результатов я ожидаю уже в следующем году, поскольку мы должны сделать бюджет, и выхода у нас нет.

Улучшение финансовых результатов предполагает и оптимизацию издержек компании. Каковы ресурсы «Вимм-Билль-Данна» с этой точки зрения?

В этом смысле «Вимм-Билль-Данн» неоригинален. Это контроль и сокращение постоянных расходов, а также пересмотр продуктовой гаммы с целью увеличения в общих продажах доли высокоприбыльных продуктов. Вообще в рамках бюджета нет ни одного параметра, который не был бы затронут. Хотя оптимизировать можно все, но это не цель, а только средство для достижения общей цели. Если вас интересует, будем ли мы сокращать топ-менеджеров, могу сказать, что пока таких планов нет. По моим наблюдениям, эти расходы находятся под контролем, во всяком случае, не растут в процентах по отношению к выручке.

«Хорошо сначала разобраться с тем, что есть»

Насколько отличается ситуация на тех рынках, где присутствует «Вимм-Билль-Данн», от кондитерского, знакомого вам по «Большевику»?

Она отличается тем, что на кондитерском рынке практически нет иностранных игроков. Такая ситуация сложилась, я думаю, из-за доходности бизнеса. Молочный бизнес – как, кстати, и соковый – более доходен, чем кондитерка. К тому же соковый и молочный рынок гораздо динамичнее.

Как долго, на ваш взгляд, будет сохраняться эта динамика?

В России потребление соков на душу населения все еще значительно ниже, чем в Западной Европе, так что объемы продаж будут расти, особенно в регионах. Молочный рынок может развиваться еще более быстрыми темпами: если в соках, как, кстати, и в кондитерке, сложно изобрести что-то новое, то в молочке постоянно появляются новые бактерии, дрожжевые культуры и т. д., что во многом определяет динамику этого рынка.

Придя в «Вимм-Билль-Данн», вы объявили, что в ближайшее время одним из приоритетов для компании станет оптимизация портфеля брэндов. Вы уже знаете, какие марки останутся в портфеле, а какие исчезнут?

Пока я не могу этого сказать. Проблема же не в том, сколько у компании марок. Важно, чтобы каждая марка отвечала за какую-то свою долю рынка и не пересекалась с другой. У «Вимм-Билль-Данн» на сегодня есть в этой области небольшая проблема, которую мы решаем. Если говорить о соках, то здесь марок не так много, и они довольно хорошо разграничены по сферам деятельности. А вот в молочке у компании сейчас 12 марок, и на то, чтобы их поддерживать, нужны очень большие деньги. Лучше иметь, упрощенно говоря, три марки на тот же бюджет, и это будет гораздо эффективней. Сейчас мы смотрим, какие из наших марок в этом плане имеют наилучшие возможности.

Вы не боитесь, что с отказом от части марок компания потеряет какое-то количество лояльных к ним потребителей?

Боимся. Но это, я полагаю, вопрос маркетинговой техники, которая позволяет осуществить безболезненный перевод с одной марки на другую. Естественно, ничто в этом случае не делается за два дня – этот процесс требует времени и определенного подхода.

В этом году «Вимм-Билль-Данн» уже не является лидером российского сокового рынка. Вы намерены что-то предпринимать в связи с этим?

Когда «Вимм-Билль-Данн» начинал, он был монополистом. Очевидно, что, когда появляются другие игроки, рынком приходится делиться. Я не уверен, что это должно быть приоритетом, – любой ценой, во чтобы то ни стало обязательно быть лидером. Такое стремление может очень дорого обойтись.

Что же в таком случае должно служить приоритетом?

Прибыльность операций компании. Успешная компания та, которая получает прибыль. Надо только иметь в виду, что прибыльность – это сложная величина, которая складывается из многих параметров. Если говорить о соках, то падение доли рынка действительно есть, но при этом объемы продаж компании довольно стабильны. И на самом деле соковый бизнес «Вимм-Билль-Данна» с каждым годом становится все более и более прибыльным.

Может случиться так, что «Вимм-Билль-Данну» снова придется делиться рынком?

Каждая компания заняла свою долю, и я думаю, ничего революционного в ближайшее время здесь не случится. Единственное, что может произойти, – появление в этом сегменте Coca-Cola, одного из основных игроков на этом рынке в мире. Я не знаю, насколько сильно они заинтересованы в выходе на наш рынок, но это наиболее вероятный кандидат.

Как можно подготовиться к такому развитию событий?

Для этого нужно быть как можно более прибыльным и как можно лучше заниматься собственными делами. Хуже от этого никому не будет.

Сравнительно недавно «Вимм-Билль-Данн» занялся новым для себя бизнесом на рынке минеральной воды. Какие проблемы вы видите здесь?

Это новый бизнес, который неплохо развивается. Если какие-то проблемы и есть, то лежат они не в плоскости брэндов. Если посмотреть, рынок воды разделен на два сегмента – вода природная, как, например, наши «Ессентуки» и «Заповедник», и питьевая очищенная. Я думаю, что дистрибуция и стоимость логистики в этой области играют более значительную роль.

Помимо воды компания недавно занялась и производством сыра. В каких еще нишах в обозримом будущем стоит ждать появления «Вимм-Билль-Данна»?

Хорошо сначала разобраться с тем, что есть, это ведь не так мало. На сегодня «Вимм-Билль-Данн» является лидером российской пищевой промышленности, и даже если добавить какую-то нишу, это ничего существенно не изменит. Я не думаю, что здесь стоит ждать каких-то серьезных изменений.

Как в таком случае стоит воспринимать информацию о возможной покупке «Вимм-Билль-Данном» молочных активов в Пермской области?

Одно дело, если глобальные приобретения являются стратегическим приоритетом компании, и другое – желание где-то тактически что-то подправить. Что касается стратегии, компании не нужно больше заниматься интенсивной скупкой активов, а нужно приводить в порядок то, что у нее есть. Но это не исключает возможности отдельных приобретений.

«В России приходится каждый раз изобретать колесо»

Большая часть вашей карьеры строилась в таких компаниях, как McKinsey, Renault, Societe Generale, издательство Hatier. Насколько сильны отличия в правилах ведения бизнеса в России и на Западе?

Основное отличие в том, что на Западе в этом плане все уже давно «устаканилось», а в России приходится каждый раз изобретать колесо, или, если хотите, велосипед. Это немножко сложно, потому что постоянно приходится заниматься вещами, которые на Западе кажутся бесспорными. Если говорить о той же прибыльности, здесь подобные вещи зачастую неочевидны. Есть еще большое отличие в стиле ведения бизнеса. Там больше дисциплины в работе, есть большая культура письменного общения. Есть культура обязательности выполнения обещаний, даже устных. В России любят шутить, что подписание договора – это начало переговоров.

Это только кажется, или на самом деле в вашем голосе присутствует нотка ностальгии?

Грусти никакой нет, я думаю, что это все придет и сюда, просто нужно время. Пока же вести бизнес в России гораздо интереснее: здесь много неожиданностей.

А с кем проще договариваться – с российскими акционерами или с западными?

Абсолютно очевидно, что это не одно и то же, и, наверное, труднее разговаривать с российскими. У иностранных акционеров все давно наработано, они более предсказуемы, что ли, чем владельцы бизнеса в России.

Насколько применимы в таком случае западные принципы и методы в наших условиях?

Есть две области, в которых западные методики прекрасно работают даже безо всякой адаптации, – финансы и ИТ. В остальных случаях это каждый раз зависит от проблематики и существующей ситуации. В жизни надо быть прагматиком: есть проблема – надо ее решать. А как именно – вопрос опыта. Есть какие-то вещи, которые просто нужно делать. Независимо от того, западные они или нет.

Журнал "Секрет фирмы" № 43 (82) 15.11.2004

Наталья Обухова
Источник: Журнал "Секрет фирмы"

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1