Я ценю в людях заниженную самооценку

Журнал "Управление персоналом", 2010, N 13

Я ценю в людях заниженную самооценку

Никакого человеческого фактора - на сотрудниках надо зарабатывать. Даже если приходится сломать себя, чтобы сделать подчиненного эффективным. Ольга Добротина, генеральный директор сети архитектурных мастерских "Арт-проект", демонстрирует бескомпромиссность и безжалостность.

"Люди-проблемы"

В тихом омуте все проблемы

Я считаю, что все люди "проблемные". Других и не бывает. Главное в том, чтобы у собравшихся в компании сотрудников совпадали мотивационные факторы. Здесь главную роль играют две вещи: зрелость личности как таковой и готовность человека работать в команде. Если эти факторы совпадают плюс сотрудник ценит оригинальность компании-работодателя, то все остальные сложности, связанные с комплексами и сложностями характера, руководитель способен использовать во благо делу.

Практика показывает, что скромный, тихий, очень дисциплинированный сотрудник часто в будущем становится как раз таки самым проблемным. И таит в дальнейшем больше негатива и сложностей, чем открыто, даже бурно выражающий свои эмоции и мнения человек.

Разность потенциалов

Существуют разные причины появления проблем. Думаю, все зависит от стадии взаимодействия с сотрудником. Если речь идет лишь об адаптации к конкретной организации, а новый сотрудник ориентирован на профессию, то через некоторое время проблема исчезает благодаря тому, что руководитель грамотно ориентирует, направляет человека, успокаивая его страхи и снимая напряжение.

Однако иногда потенциал сотрудника выше потенциала организации. Сотрудник может высказывать новые, интересные идеи, стараться быть активным, но это компании будет не интересно. Концепция организации не всегда человеку интересна и понятна.

Диаметрально противоположный случай: человек недостаточно глубок - он не может оценить потенциал роста внутри компании, который может быть направлен не только вверх, а вширь и вглубь. Где бы человек ни работал, любая профессия имеет такую глубину, что ее можно изучать всю жизнь, но это понимание не всем доступно.

Если человек хочет роста, вызывает уважение, когда он приходит к руководителю и просит рассказать о его перспективах как специалиста в этой компании. К этому вопросу следует подойти очень серьезно, это говорит о том, что человек открыт и уже задумывается над своим будущим. Если в этот момент он не увидит возможности для роста внутри компании, он, скорее всего, будет искать новое место работы.

Сферы влияния звезд

Костяк организации формируется из звезд - тех людей, которые инициативны, любят работать, знают себе цену. Задача руководителя - определить русло работы каждой звезды, поделить между ними сферы влияния и дать каждому из них возможность раскрыться, чтобы они чувствовали, что их ценят, уважают их авторитет, мотивируют. Тогда им будет казаться, что они важная часть звездной команды. Они будут гордиться этим.

Что касается серой массы, я вообще не люблю таких людей. Гораздо интереснее и приятнее, эффективнее работать с амбициозными, интересными личностями, которые постоянно стремятся чего-то добиться. Причем не столько в карьерном плане, сколько в профессиональном. И команда позволяет им раскрыть свои способности.

Чьи нервы тратить?

Если человек не вписывается в компанию, в ее имидж на рынке, такого человека приходится увольнять. Также конфликт в коллективе, спровоцированный сотрудником, - это веская причина избавиться от него, чтобы не потерять всю команду. Но если он полезен компании, то стоит, на мой взгляд, провести с ним беседу.

Иной раз на сотрудника приходится тратить много времени. Если у него появилась внутренняя проблема, противоречие и ему нужно помочь в ней разобраться, а человек важен компании, иногда я готова пойти на это. Иногда приходится себя ломать, чтоб сохранить сотрудника, так как по натуре я эмоциональный и жесткий человек. Но часто целесообразно не тратить ни нервы, ни силы и просто уволить сотрудника.

Признание в обнулении

Сотрудник с горящими глазами, но без необходимых профессиональных навыков непредсказуем. Я не могу доверить ему серьезный процесс. Во-первых, я не контролирую временной фактор, что очень важно. А во-вторых, результат. И никакой наивный оптимизм не убедит меня в том, что такому человеку можно доверить ответственную работу.

Внутренняя непрофессиональность несмотря на поверхностный креатив не может дать нужного результата. Профессионализм я ставлю превыше всего. Более того, под профессионализмом я понимаю определенное творческое начало именно в русле работы компании. Существует определенная порода людей, которая испытывает кайф от процесса творчества в архитектуре.

Молодые же, неопытные сотрудники с горящими глазами, только вышедшие из стен вуза, для компании не более чем резервные, дублирующие персонажи. Их можно лишь пустить поиграться рядом с опытным сотрудником, который уверенно и сильно ведет свою работу. Я не способна дать специалисту много времени, чтобы он пошагово рос до определенного зрелого профессионального уровня. К воспитанию сотрудников я отношусь скептически.

Очень ценю людей, которые, выйдя из стен вуза, признают, что являются нулем. Это так и есть. Даже если человек обладает определенными задатками, то сумбур полученных во время учебы в вузе знаний порой все портит. Я ценю в людях заниженную самооценку. Можно, конечно, взять молодую звезду и сказать, что ему дается ровно неделя на то, чтобы проявить себя. Но, как правило, это заканчивается плачевно. И на рынке сейчас достаточно много компаний, которые перекупают молодежь. Как правило, люди незрелые "назначают" себе оклад за то, что имели отношение к известному, зарекомендовавшему себя бренду. Это тоже относится к той самой профессиональной неадекватности.

Сотрудник должен быть полезен на любой ступени своего развития - начальной ли, средней ли. И у коллектива должна быть возможность зарабатывать на нем деньги с самого его прихода.

Не мотивировать, а пресекать

Сотрудников нужно учить, в какой ситуации и как надлежит себя вести. Не следует допускать тех ситуаций, когда они могут принять решения, которые зависят только от их личной интуитивности и деликатности. Избыточная инициативность также может принести множество проблем. Руководитель должен ограничивать чересчур "ответственного" сотрудника, чтобы тот не создал критических ситуаций, способных привести к противоречиям, и в итоге принести вред организации.

Я за сведение к минимуму личностных моментов в бизнесе. Я не имею возможности и желания так чутко отслеживать каждую стадию рабочего процесса, чтобы каждый раз поощрять сотрудников. Хотя считаю важным пресекать неверные действия в самом их зародыше. Думаю, не стоит поощрять за каждый грамотно сделанный шаг. Конечно, если сотрудник адекватен, полезен компании и если он хотел, что называется, как лучше, я стараюсь объяснять, что принятие решения при отсутствии поддержки руководителя может навредить всей команде. Зачем мотивировать сотрудников на какие-то решения? Не вижу в этом смысла.

"Люди-решения"

Ничего личного

"Люди-решения" - это профи. И в некоторых случаях они становятся собственниками своего дела. Когда профессионал вырастает еще и в менеджера, то самое ценное - это то, что он определяет в своем бизнесе эксклюзивный путь. И вливающиеся в команду люди ценят эту эксклюзивность. Им приятно, комфортно, интересно работается, они вносят свою лепту в этот путь. Они чувствуют себя особенными на рынке, работая именно в этой компании. Когда взаимодействие приносит большее удовлетворение, чем индивидуальная работа, и человек способен это оценить, это самое плодотворное сотрудничество. Многие ушедшие в собственный бизнес люди пошли как раз таким эксклюзивным путем.

Главное - уходить от точки зрения, что бизнес опирается на личность. Его как раз таки лучше всего исключать. Важно, чтобы различные системы мотивации приводили к балансу, гармонии в компании, чтобы бизнес держался не на конкретных людях, а на коллективе. И здесь уже лавирование зависит от гибкости руководителя.

Люди, которые умеют получать удовольствие от рабочего процесса и ценят его выше материальных и прочих благ, способны работать в команде и оценить пользу от взаимодействия. Конечно, при условии стабильного заработка - его отсутствие сметает все плюсы. Но некоторые люди считают, что могут рассчитывать на сверхприбыль. Во время работы в команде они вырастают в звезд, способных продать себя на рынке дороже. Когда мотивация ставится выше удовольствия совместного творчества, тогда и начинаются проблемы. Лучше уж пусть человек изначально будет "проблемным", но приносить пользу делу. Я против людей-звезд. Я опираюсь на компанию.

Справка. Ольга Добротина, генеральный директор сети архитектурных мастерских "Арт-проект". Первая архитектурная мастерская начала работу в 2001 г. Среди разработанных проектов - несколько жилых зданий, крупные торговые и бизнес-центры. Специализация - проектирование объектов коммерческой недвижимости: торговых и бизнес-центров.

О. Добротина

Генеральный директор

Сети архитектурных мастерских

"Арт-проект"

Подписано в печать

24.06.2010

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1