Взаимодействие в команде: диалог ролей: Социодраматический подход в тренинге и консультировании

Если посмотреть на схему организационной структуры любой компании, то мы увидим четкость и порядок. Красивые, ровные прямоугольники, иногда даже цветные. Сразу видно, кто и кому подчиняется, кто и с кем должен общаться. Видны направления информационных потоков и зоны ответственности. На стенах компаний висят в красивых рамках тексты миссий и принципов, а на общекорпоративных собраниях звучат правильные слова о командном духе... Куда же это все пропадает, когда дело доходит до реальных действий?!

Консультируя крупную IT-компанию, я стал свидетелем следующей ситуации. В одной комнате сидят два программиста. Работают над одной задачей, конкурентами не являются – более того, их бонус зависит от общего результата. Среди критериев оценки результата важнейшим является время. Проще говоря, чем быстрее команда сработает, тем лучше. Сидят наши ребята, пишут программу, каждый – свой кусочек. И для этого пользуются базой данных – общей. А базу писали не очень качественно совершенно другие люди, и она постоянно «рушится». Один из этих программистов написал какую-то маленькую программку, которая эту базу собирает за 10 минут. А второй после каждого сбоя собирал ее вручную, за четыре часа. Так они работали более двух месяцев, один – за десять минут собирал, другой – за четыре часа. И столы у них стояли рядом! Когда после того, как все открылось, первого спросили: «Почему не поделился программой?», он пожал плечами и сказал: «Да как-то в голову не пришло…». Более двух месяцев! А база рушилась через день.

Людей достаточно просто убедить в том, что необходимо действовать совместно, на благо общей цели. Люди вообще охотно соглашаются с логичными доводами, например: «Командная работа дает синергетический эффект, и 1+1=3». Проблемы начинаются тогда, когда они переходят от доводов и собственного формального согласия к действиям.

В своих тренингах и консультировании организаций мы часто используем социодраматический подход.

Метод социодрамы, разработанный Я. Морено, является техникой, направленной на группу и групповые процессы. Само понятие «социодрама», если обратиться к его этимологии, означает «действие с окружающими людьми». Социодрама определяется как глубинно-акциональный метод, направленный на отношения между различными группами и коллективные представления.

Социодрама появилась на основании предположения о том, что совместно действующие люди испытывают на себе влияние множества достаточно однородных соматических, психических, социальных и этических ролей. Каждый человек в своей жизни имеет свой «частный мир» с присущими ему личными ролями. Тем не менее, миллионы «частных миров», по наблюдению Я. Морено, удивительным образом совпадают, и совпадающие элементы оказываются коллективными элементами.

Его главной особенностью является то, что человек в группе рассматривается через призму его разноплановых ролей. Ролей, посредством которых он проявляет себя в группе действием.

Начнем с простого примера. Есть менеджер по продажам Сергей Иванов. На самом деле это человек, с 9.00 до 18.00 играющий роль менеджера по продажам. В 18.00 он «снимает» с себя эту роль, и «надевает» другую – например, роль любящего отца. Но даже это еще не все, ведь он может и не поменять роли и, придя домой, остаться «менеджером по продажам». Или наоборот: на работе остаться в роли «любящего отца». Кроме того , он может «снимать» и «надевать» различные роли в течении всего рабочего дня несколько раз…

Представить себе действие данного подхода достаточно просто, если подумать о бизнесе как о театре. В театре люди играют разные роли – актеров, зрителей, костюмеров. Сегодня я актер и играю короля, а завтра меня пригласили друзья в свой театр, и я играю зрителя. У меня изменилась одежда, поведение, речь, отношение к окружающим. Данный подход все чаще используется в самых разных бизнес-системах, недаром теоретики менеджмента уже говорят о смене парадигмы: подход «бизнес, как война» сегодня постепенно сменяется подходом «бизнес, как театр».

Рассматривая коммуникацию с позиции ролей, мы по-новому видим знакомые ситуации – создается впечатление, что мы заглянули «под ковер».

Основные типы ролей:

Социодраматическая (мифологическая, архетипическая)

Узнаваемая роль, вошедшая в культурный пласт того социума, к которому принадлежит человек. «Большой босс», «классическая жертва», «серый кардинал» – эти роли рождают в нас определенные эмоции.

Соматическая (физиологическое обеспечение роли)

Комплекс движений и телесных проявлений, присущих данной роли. Вспомните Акакия Акакиевича из «Шинели» – он все время сгибается, кланяется, «стелется»… С какими телесными представлениями у вас ассоциируется роль «типичный программист»?

Личная – то, как это сводится к потребностям личности

Роль не существует вне интересов человека. Более того – она является их воплощением. Обозначив роль словосочетанием «активный слушатель», мы определяем вектор интересов ее носителя.

Социальная – то, как ее воспринимают окружающие

Должность – классический пример социальной роли. Это та роль, которую играют в сфере социальных связей. «Бывший одноклассник» –пример популярной сегодня социальной роли.

На практике важно обозначать роль, называть ее. Для того, чтобы точно обозначить роль, необходимо использовать существительное + прилагательное . Просто существительного недостаточно. Сравните:

« любящий папа » и « воскресный папа »

« молодой директор » и « красный директор »

« амбициозный менеджер » и « отзывчивый менеджер »

В рамках конкретной роли мы определяем и поведение. Чем точнее определена роль, тем интенсивнее ее проявление. Проявление каждой роли предполагает ответную реакцию, вызывает другую роль (короля играет свита).

Что необходимо для проявления роли «активный агрессор»? Правильно, роль «типичная жертва». Именно этим объясняется тот факт, что люди, «застрявшие» в роли «активный агрессор» в любом коллективе находят жертву. Если жертва покидает коллектив – находится другая жертва.

Важно также определить, на что роль является откликом. Есть что-то, что предшествует активизации этой роли, и тот, кто реагирует на эту роль. Причиной активизации определенной роли может быть совершенно незначительный поведенческий элемент или социальное правило, некий «спусковой крючок».

Например, причиной серьезных проблем в одной компании стало введение нового корпоративного правила, согласно которому отделы продаж именовались во внутренней документации «добывающими подразделениями», а остальные отделы – «сопутствующими подразделениями». Подобное разделение ролей стало причиной вначале пассивного, а затем и активного саботажа – люди отказывались предоставлять информацию вовремя и в требуемой форме, оправдывая свое поведение следующим образом: «они у нас важные, они больше получают – пусть сами и справляются». Кстати, заявление о том, что они «больше получают» было чистейшей воды мифом, однако 90% сотрудников были убеждены в его достоверности. Решение конфликта, перешедшего в фазу увольнений, началось именно с изменения заявленных ролей.

В процессе коммуникации нам необходимо осознавать те роли, в которых находятся участники диалога. Можно прояснять роли как реальных людей, так и неодушевленных предметов или понятий (пример использования данной техники – введение в драму роли денег, которую играет живой человек).

Не менее важным является понимание ролевых взаимосвязей. Проще всего они проявляются при размещении в пространстве. «Мы размещаем в пространстве то, что находится в голове и душе человека», – говорил великий социодраматург Френсис Баттен. Как люди распределяются в зале во время корпоративной вечеринки? С кем они хотели бы находиться в одном кабинете? На каком расстоянии они садятся друг от друга во время совещания? С кем они образуют команду во время тренинга по тим-билдингу? Эта информация скажет вам очень много. Под сухой, аккуратной организационной схемой кипит жизнь. Люди интенсивно взаимодействуют с позиции своих ролей, и воспринимаемая ими действительность иногда в корне отличается от той, которая задумывалась при планировании организационной структуры.

Пример

Этот пример взят из тренинга по целеполаганию, в процессе которого проводилась социодраматическая сессия. Участников (сотрудников одной компании) попросили смоделировать в зале бизнес-пространство, в котором находится их компания, обозначив главные, с их точки зрения, роли. Вот что получилось (каждую роль играл человек, стрелками обозначено направление взгляда):

Вот несколько моментов, которые сразу бросаются в глаза:

  1. А где роль «клиент»?
  2. Почему отдел логистики и отдел маркетинга смотрят в разные стороны и расположены так далеко от двух других ролей компании?
  3. Почему «конкурент 2» так близок к «руководству», при этом «руководство» смотрит в другую сторону?
  4. Что происходит между «руководством» и «отделом продаж»?

Социодраматический подход является в первую очередь исследовательским инструментом. Однако он может послужить и инструментом принятия решения. Вам наверняка приходилось слышать фразу: «Поставь себя на его место». В процессе социодраматической сессии есть реальная возможность это сделать. В предыдущем примере представитель руководства был поставлен в роль отдела логистики и ему был задан всего один вопрос: «Как вы себя здесь чувствуете»? Этого хватило, чтобы одним из решений , принятых сразу после тренинга, стало изменение статуса отдела логистики и структуры коммуникации с ним.

Работа с расстояниями в данном подходе называется «социометрическим шкалированием». Удивительно, насколько отличаются результаты, полученные с помощью формального опроса от результатов, «выданных телом» (в процесс включаются соматические, самые глубокие аспекты роли). Простым примером может служить краткая сессия, которую я вел, консультируя торговую компанию.

Произошел неприятный инцидент: в прессе вышла публикация, косвенно задевающая продукт компании, решение о том, как реагировать на эту ситуацию, пока не принято. Была сформирована группа из четырех сотрудников компании (назовем их 1, 2, 3 и 4), которые должны были подготовить и реализовать ответные действия. Группу назначал лично руководитель компании, все согласились. На совещании я предложил небольшой эксперимент. Обозначив два полюса на полу комнаты, назвал их «это серьезная проблема для компании» и «это ерунда, не стоит принимать в серьез». После этого предложил разместиться на шкале всем тем, кто может реально оказать помощь в реагировании на ситуацию (всего девять человек, включая тех, кого выбрал руководитель). Получилась такая картина:

Обратите внимание: из назначенных в группу специалистов только № 2 считал данную ситуацию серьезной проблемой (№ 9 стоял с ним рядом на одном уровне по отношению к шкале). Было предложено сформировать «рабочую группу реагирования» из трех наиболее вовлеченных в проблему – 2, 8, 9. Они с радостью согласились, также согласился руководитель (не менее важный момент – обрадовались и сотрудники 1, 3, 4, с которых сняли работу, интерес к которой они не испытывали). Весь процесс занял около 5 минут. В течение следующего часа рабочая группа составила документы реагирования, разослала их, составила инструкции в подразделения по поводу телефонных ответов и локализовала конфликт.

Как и любое изменение, социодраматический анализ зачастую наталкивается на сопротивление. Это происходит потому, что люди, декларируя необходимость перемен, считают, что меняться должны другие. Для многих ограниченный набор ролей стал барьером на пути к развитию. Например, есть некто – «большой босс». Это его единственная роль. Что это значит? Это значит, что он «большой босс» в своем кабинете, на переговорах с клиентами, за рулем машины, в детской комнате своего ребенка. Интересная картинка получается... Именно поэтому расширение ролевого репертуара является необходимым условием развития.

Проблемы возникают и разрешаются на уровне коммуникации. И тот, кто ясно видит все коммуникативные цепочки, видит также источник и динамику проблемы. Выходя за границы проблемы и проигрывая все значимые варианты ее развития, он может выбрать оптимальное решение. В процессе работы он увидит то, что было скрыто до сих пор, однако активно влияло на ситуацию:

собственные барьеры, не позволявшие ему самому изменяться; людей или процессы, которых он раньше не принимал в расчет или просто не замечал; цели и методы, которые раньше для него не существовали.

Так можно понять, почему деньги уходят из бизнеса (более того, спросить их об этом!), услышать от партнеров то, что они на самом деле думают (ведь именно скрытые мысли руководят физическими действиями), озвучить собственные страхи и стремления, увидеть ситуацию через год или три года. Все члены группы создают в процессе тренинга новую реальность, и эта реальность становится общим опытом. И навыки (не знания, а именно навыки) построения такой реальности остаются в обычной жизни. Эти навыки позволяют тем, кто ими владеет, влиять не только на мотивы собеседника или на смысловое содержание переговоров, – они позволяют видеть ситуацию в комплексе и активно влиять на нее.

Использование социодрамы особенно эффективно, если в организации:

попытки решить проблему проникновения на рынок/увеличения продаж наталкиваются на необъяснимое противодействие (непонятно со стороны кого, вопреки логике и здравому смыслу); снизилась сплоченность в управляющей группе, участились конфликты; складывается управленческая интрига, которую хотелось бы предотвратить или, как минимум, – контролировать; необходимо отдать часть полномочий (но непонятно, что именно отдать, как контролировать и кому доверять); требуется эффективно разделить деловые, имущественные и личные отношения; необходимо создать новое направление и разработать для него стратегию.

Используя драматический метод, человек объединяет сознательный и бессознательный уровни общения в одном действии, и это действие становится подлинно реальным. Объединяя себя с собеседником в общую реальность, человек превращает воздействие во взаимодействие. Умение распознавать технологии общения переходит в умение эффективно использовать эти технологии, а также создавать новые, индивидуально построенные, еще более эффективные личные методы.

Источник: Мегарост

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1