Выбор метода оценки эффективности деятельности менеджера по персоналу

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 5

ВЫБОР МЕТОДА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

В статье рассматривается проблема выбора метода оценки эффективности деятельности по управлению персоналом в реализации функциональных задач менеджером по персоналу. Анализируются подходы российских и зарубежных авторов к выбору метода оценки. Раскрывается специфика метода ключевых показателей эффективности как инструмента измерения результатов труда менеджера по персоналу.

Последствия ошибочного выбора

Метод оценки определяет параметры, которыми измеряется качество работы оцениваемых сотрудников. Выбор метода, ориентированного на оценку эффективности деятельности менеджера по персоналу, обусловливается прежде всего целью оценки. Учитывая, что основной целью в данном случае является измерение вклада менеджера по персоналу в достижение организационных целей и качества реализации стратегических задач, метод оценки должен способствовать разработке параметров, позволяющих получить наиболее объективные данные о качестве выполненной работы, количественных результатах, характере и степени влияния на управляемые процессы и объекты.

Словарь управления персоналом. Под методом оценки понимаются способы и приемы, применяемые для определения степени соответствия сотрудника занимаемой должности, и/или достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их деятельности.

Неверный выбор метода оценки предопределяет возникновение ряда возможных ошибок в ходе разработки параметров и внедрения систем оценки, в их числе:

- несоответствие содержания (предмета) оценки ее целям. Например, проводится оценка личных качеств сотрудника в отрыве от должностных обязанностей и требуемых прописанных компетенций или показателей эффективности и критериев их измерения [1]. Безусловно, влияние личных качеств сотрудника на осуществление функциональных обязанностей значимо, однако оценка личных качеств скорее дает возможность прогнозировать способности сотрудника к реализации поставленных задач, нежели является параметром измерения выполненной работы. В связи с этим использование личных качеств как параметров оценки более целесообразно при первичной оценке кандидатов на замещение вакансии и формировании управленческого резерва с тем, чтобы выявить способность к эффективному осуществлению деятельности. Соответственно, перечень оцениваемых качеств будет устанавливаться в зависимости от характера работы и уровня предполагаемой должности;

- проведение оценки работы сотрудников без учета их взаимодействия с другими подразделениями предприятия [2]. Измерение индивидуальных результатов деятельности сотрудника должно проводиться в рамках оценки эффективности деятельности отдела, подразделения, в котором он работает, и всего предприятия - это оценка того, насколько эффективно выполняются должностные обязанности сотрудниками и структурными единицами, привязанная к внешней среде и функционированию предприятия в целом;

- отсутствие учета воздействия внешних и внутренних факторов: "Если производится оценка эффективности работы, следует рассматривать не только то, чего достиг или не достиг сотрудник, но и контекст, в котором ему пришлось работать, влияние системы работы и другие, не зависящие от него факторы, оказавшие влияние на его деятельность. Среди этих факторов можно упомянуть и качество лидерства, продемонстрированное менеджерами, и их интерес к совершенствованию персонала" [3, с. 81].

К вышеперечисленным ошибкам, которые могут быть допущены при выборе метода оценки эффективности труда, можно добавить следующие:

- установление параметров эффективности труда, не отвечающих формату метода оценки. Например, использование описательных характеристик компетенций при измерении результатов деятельности, тогда как компетенции задают параметры качества знаний, умений и навыков, необходимых для достижения результата деятельности сотрудника, но не сам результат;

- несоответствие метода оценки степени зрелости предприятия, стадии его организационного развития. Например, если в основу оценки легли усредненные показатели, не связанные с действительными целями компании, то измерить результативность труда сотрудников по их достижению будет невозможно;

- использование разных методов оценки по отношению к труду различных категорий сотрудников. Так, в единой системе управления предприятием должна быть общая концепция оценки, которая проводится на всех уровнях организации. То есть, например, установление ключевых показателей эффективности деятельности сотрудника должно быть сопряжено с восходящей шкалой показателей эффективности отдела, подразделения, предприятия в целом.

В ходе анализа ошибок выбора, разработки и внедрения системы оценки персонала нельзя не указать на такие проблемы применения методов оценки, которые связаны с субъективностью оценивающего, его психологическими особенностями: "В процессе оценки образ оцениваемого "достраивается" на основе имеющейся, нередко ограниченной и неполной информации, в результате чего искажаются результаты оценки. Одной из причин может быть восприятие оценщика, складывающееся не только под воздействием характеристик объекта оценки, но и под влиянием прошлого опыта самого оценщика, его целей, степени значимости для него сложившейся ситуации" [4, с. 161]. Однако полностью устранить субъективность измерения конкретных значений показателей не может ни один из методов, тем не менее при выборе метода следует учитывать, что способ оценки должен быть как можно более объективным.

Определение цели оценки

Цель оценки конкретизирует инструменты и способы, которые необходимо применять, чтобы измерить результаты деятельности. Например, западные корпорации в большинстве случаев используют одновременно два вида оценки работников, т. е. оценку по результатам труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Во втором случае речь идет о факторах (качествах), характеризующих самого работника и связанных с результатом его деятельности функциональной зависимостью: "В таком случае оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя, наряду с балльной оценкой, обычно требуется развернутое обоснование. Корпоративные процедуры предполагают индивидуальные обсуждения с подчиненными" [5, с. 78]. Однако при подобной "параллельной" оценке результатов и качеств сотрудника могут быть получены совершенно противоположные данные. Например, в ходе оценки эффективности деятельности менеджера по персоналу количественный показатель по подбору персонала может превышать требуемый (ожидаемый) результат, тогда как личные качества специалиста получат самый низкий балл. Также высокие баллы при оценке личных качеств могут быть получены при очень низком количественном результате по подбору персонала. Следовательно, оценка личных качеств вместе с оценкой результата может быть нецелесообразной.

Некоторые авторы, помимо оценки качеств сотрудника и результатов его деятельности, предлагают перечень методов оценки, которые могут быть использованы для выявления и значимых личностно-квалификационных характеристик, включающий:

- социометрические методики обследования, которые позволяют на основе количественной оценки характера и уровня развития межличностных отношений в коллективе выявить позитивных и негативных лидеров по различным критериям;

- психометрическое тестирование, которое позволяет с достаточной точностью построить профиль личности работников; с помощью квалификационного тестирования определяется уровень профессиональных знаний, практических умений и навыков работников;

- построение системы поправочных коэффициентов, которая помогает определить значимость влияния различных категорий работников, повышающих и понижающих стоимость предприятия;

- методы целостной экспертной оценки, для того чтобы измерить влияние качества кадрового потенциала предприятия на его стоимость.

Однако нужно отметить, что оценка личных качеств, знаний, особенностей сотрудников нацелена на измерение их способностей к труду, но не определяет качество работы еще и потому, что не использует точные (численные) параметры результатов труда.

Особенности оценки управленческой деятельности

Оценка руководителей, как правило, требует учета несколько иных параметров при выборе метода оценки эффективности их деятельности. Например, в том случае, если оценку проводят со стороны подчиненных, предполагается, что ежегодная оценочная процедура проходит в режиме диалога руководителя и его подчиненного: "Поскольку это диалог, то совершенно естественно, что не только работник получает от руководителя важную информацию относительно своей работы и своего рабочего поведения, но и руководитель получает обратную связь от работников. Руководитель в некоторых случаях не меньше подчиненных заинтересован в обратной связи относительно используемого им стиля руководства" [6, с. 76]. В ряде компаний в ходе ежегодной оценки подчиненным предлагается оценить стиль руководства своего непосредственного руководителя. Нужно отметить, что действенность такой оценки "снизу" может быть обеспечена в том случае, если эта информация в дальнейшем будет использоваться конструктивно. Конструктивное отношение к оценке подчиненными стиля руководства своего начальника предполагает ясное понимание наиболее важных преимуществ и ограничений, связанных с использованием этого метода. Наряду с теми аспектами деятельности руководителя, в отношении которых подчиненный может иметь собственное мнение, существуют и такие вопросы, на которые ему ответить бывает весьма затруднительно. То есть оценка стиля руководства со стороны подчиненного может быть негативной, в то время когда именно используемый руководителем стиль способствует высокой результативности сотрудников. В данном контексте скорее необходимо использовать подобные методы с целью выявления влияющих факторов на низкую результативность труда, так как именно стиль руководства, формы взаимодействия руководителя и подчиненных могут стать одной из причин низкой результативности труда сотрудников организации. В связи с этим можно выделить те виды работ руководителя, оценку которых не следует проводить через подчиненных:

- планирование и организация рабочего процесса;

- финансовое планирование;

- постановка целей;

- принятие решений;

- аналитические работы;

- взаимоотношения с высшим руководством.

Предложенные выше методы направлены на оценку личных характеристик, соответствия компетенций сотрудников и руководителей занимаемой должности, качества процессов труда. Для оценки результатов управленческого труда и деятельности организации в целом разработаны такие методы, как:

- "управление по целям" (основан на оценке достижения поставленной цели);

- "шкалы графического рейтинга" (основан на проставлении оценки каждой черте характера оцениваемого работника);

- "вынужденный выбор" (основан на отборе наиболее характерных для данного работника описаний);

- "описательный метод" (описывает преимущества и недостатки поведения работника);

- "оценка по решающей ситуации" (основан на использовании списка "правильного", "неправильного" поведения);

- "метод сравнительных анкет" (включает набор вопросов или описаний поведения работника, оценивает черты характера);

- "шкалы рейтингов поведенческих установок" (использует несколько решающих ситуаций, из которых выводятся характеристики результативности труда);

- "шкалы наблюдения за поведением" (фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом);

- "метод балльной оценки" (основан на построении балльных шкал);

- "метод коэффициентов" (в расчет вводятся нормативные значения, которые соотносятся с фактическим результатом) [7, с. 440 - 441].

Учитывая, что каждая организация отличается индивидуальной спецификой управления, все предлагаемые методы оценки можно использовать только лишь как теоретическую базу, на основании которой следует разрабатывать параметры и критерии оценки всех сотрудников, в том числе и менеджера по персоналу.

Оценка по ключевым показателям эффективности

Одним из наиболее широко используемых методов оценки результатов деятельности является метод ключевых показателей эффективности. Показатели эффективности, как правило, разрабатываются в рамках внедрения системы сбалансированных показателей. В общепринятом смысле ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators) - система оценки, которая позволяет организации определить достижение стратегических целей и измерить эффективность деятельности организации в целом и каждого отдельного сотрудника. Очень часто показатели эффективности используются для оценки получения выгоды от сложных величин, например таких, как развитие лидерства, обязательства, обслуживания и удовлетворенности [8, с. 207 - 258]. В основном их применяют для определения эффективности работы административно-управленческого персонала. Так, метод ключевых показателей эффективности позволяет объединить подходы к измерению результатов труда и систематизировать параметры оценки качества реализуемых задач по управлению персоналом в деятельности менеджера по персоналу. Сформулированные показатели эффективности в контексте ожидаемого результата деятельности, полученного от воздействия менеджера по персоналу на сотрудников организации, можно оценить по четырем общепринятым критериям: время, стоимость, качество, количество. Например, при оценке эффективности обучения сотрудников полученная информация о количестве часов, которые сотрудник потратил на обучение, или о количестве сотрудников, прошедших обучение, не дает ответа на главный вопрос: готовы ли сотрудники применять приобретенные знания на практике? Следовательно, эффективность работы менеджера по персоналу не только в том, чтобы обеспечить сотрудников требуемым количеством обучающих часов, но и в том, чтобы организовать процесс обучения, гарантирующий готовность сотрудников применять полученные знания на благо организации. В связи с этим примером разработки параметров оценки эффективности и их систематизации с использованием метода ключевых показателей эффективности может послужить способ, приведенный в табл. 1.

Таблица 1

Оценка эффективности деятельности менеджера по персоналу

по организации обучения персонала предприятия

N
п/п

Функциональная
задача

Показатель
эффективности

Критерии измерения (присваивается четыре
уровня результативности: отличный,
хороший, удовлетворительный,
неудовлетворительный)

1

Организовать
обучение
персонала

Готовность
сотрудников
использовать
приобретенные
знания в
работе

1. Время, затраченное сотрудником на
приобретение необходимых знаний.
Например: % рабочего времени в день,
занятого учебными часами; чем он больше,
тем ниже оценка для менеджера по
персоналу.
2. Стоимость - совокупность расходов на
обучение. Например: % расхода
выделенного бюджета; чем больше
превышение расхода, тем ниже оценка.
3. Качество приобретенных сотрудниками
знаний - общий результат обучения.
Например: 100%, свыше 70%, свыше 50%,
ниже 50% правильных ответов по тесту.
4. Количество сотрудников, начавших
использовать приобретенные знания в
установленный срок; чем больше, тем выше
оценка для менеджера по персоналу

Таким образом, выбор метода оценки эффективности деятельности менеджера по персоналу обусловлен целью измерить его вклад в достижение целей бизнеса. Предложенный способ систематизации параметров оценки эффективности дает возможность наиболее точно определить ожидаемый результат деятельности менеджера по персоналу, который устанавливается в виде ключевого показателя эффективности, и оценить качество выполненной работы с помощью числовых значений заданных параметров.

Библиографический список

1. Вучкович-Стадник А. А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. М.: Эксмо, 2008.

2. Ржехин В. М. Разработка показателей эффективности отделов, подразделений, персонала. Пошаговая инструкция. М.: Вершина, 2008.

3. Армстронг М., Бэрон А. Performance management: Управление эффективностью работы. / 2-е изд. Пер. с англ. М.: Hippo publishing, 2007.

4. Марченко О. И. Управление персоналом / Под ред. О. И. Марченко. М.: Ось-89, 2004.

5. Бочкова С. В., Стукалов И. Е., Фаузер В. В. Оценка нематериальных активов и кадрового потенциала. Сыктывкар: СыктГУ, 2005.

6. Бураканова Г. М. Технологии диагностирования оценки профессионализма деятельности менеджера. М.: Компания "Спутник+", 2001.

7. Кибанов А. Я. Управление организацией: Энциклопедический словарь. М.: Инфра-М, 2001.

8. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / Пер. с англ. А. Платонова. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2008.

Л. Папкова

Преподаватель

кафедры управления персоналом

Московского государственного

университета им. М. В.Ломоносова

Подписано в печать

08.04.2011

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1