Вовлечение сотрудника с ошибкой. Как исправить?

Трудоустраиваясь в компанию, человек обычно проявляет энтузиазм и интерес к будущей работе. Ведь вряд ли кто-то станет нанимать соискателя, который всем своим видом показывает, как ему безразлична организация, в которую он пришел. Реальную же степень вовлеченности новичка можно определить уже на испытательном сроке. На это влияют многие факторы – как производственные, так и просто человеческие. Существуют два основных симптома негативного вовлечения, которые сигнализируют: пора срочно что?то предпринять.

Симптом первый – отстраненность или апатия

Если сотрудник чувствует себя недооцененным, падает духом, то начинает понемногу отстраняться от работы. Разумеется, и у хороших специалистов бывают «плохие дни», но когда человек, который постоянно проявлял активность, внезапно теряет интерес к работе, перестает выполнять свои обязанности с прежней старательностью – это уже считается признаком негативного вовлечения. Такой сотрудник может под разными предлогами отказываться от участия в совещаниях, корпоративных выездах или начинает все чаще предупреждать звонком, что он заболел. Поскольку отстраненность потенциально может привести к утере важной информации, руководителю организации или отдела кадров необходимо как можно скорее обсудить эту проблему с сотрудником.

Вовлеченные работники поддерживают трудовую этику и демонстрируют заботу о компании и ее дальнейшем развитии. Если один из членов коллектива, ранее активный и заинтересованный в общем деле, вдруг стал выказывать равнодушие к делам компании – это явный признак негативного вовлечения. Апатия может возникать по многим причинам – стресс на работе, личные сложности, проблемы со здоровьем, ощущение неоцененности.

Поскольку руководитель задает тон в коллективе и служит примером для подчиненных, важно показать им, как он заботится и о них, и о компании. Когда работник чувствует, что его заметили, оценили и внимательно отнеслись к его проблемам, он начинает ощущать большую заинтересованность в результатах.

Комментирует эксперт

Татьяна Козлова — управляющий партнер A-Range Solutions, тьютор Международной Академии Бизнеса:

Согласна. Когда сотрудник отстраняется от работы, он дает вам знак, сигнал: необходимо найти причину такого поведения. Следует помнить, что отстраненность – это только симптом. Поговорите с сотрудником, его окружением (коллегами по отделу, непосредственным руководителем), если позволяет корпоративная культура – можно поговорить и с близкими сотрудника.

Как ни странно, от неоцененности есть простое «лекарство» – обратная связь. Руководитель должен постоянно давать ее сотрудникам, особенно тем, кто сам еще не умеет ставить задачи, контролировать их выполнение и оценивать риски. Помните об обычном деловом этикете – поблагодарить, сказать «спасибо» за качественно и в срок выполненную задачу. Да, премии важны, но простая вежливость тоже ценится очень высоко.

Симптом второй – оппозиция или подрыв работы коллег

Если сотрудник регулярно противостоит действиям своих коллег или отрицательно реагирует на адресованные ему предложения и просьбы – это серьезная угроза для бизнеса. Такое поведение напрямую влияет на других сотрудников и серьезно дестабилизирует обстановку, приводит к стрессу на рабочем месте, создает атмосферу дискомфорта и в конечном итоге вредит производительности. Поэтому нужно как можно быстрее выявить и нейтрализовать проблему, поговорив с «возмутителем спокойствия».

Важно стимулировать сотрудников к активному и продуктивному взаимодействию друг с другом для достижения общих целей – целей компании. Если недовольные работники начинают блокировать усилия других – это четкий признак проблем в коллективе. Такое поведение следует как можно быстрее пресечь и направить энергию саботажников в конструктивное русло.

Явный подрыв имиджа компании часто служит признаком скрытого конфликта. Основная задача руководителя – выявить причины конфликта, проработать сложную ситуацию. Сотрудник пытается показать своим поведением собственную значимость, весомость своей точки зрения, позиции и т.д.

Вернуть здоровые отношения в коллективе можно следующим образом:

  1. Наладить открытые отношения. Нет ничего хуже, чем «домысливание», «додумывание» информации, это источник интриг, сплетен, домыслов. Поэтому стоит предложить варианты того, как работники могут конструктивно обмениваться информацией, не скатываясь к выяснению отношений.
  2. Ставить задачи для отдела, компании в целом – о них должны знать все сотрудники.
  3. Распределять задачи в соответствии с занимаемой должностью, компетентностью, зоной ответственности сотрудников.
  4. Ввести и применять четкие критерии оценки деятельности.
  5. Ввести прозрачность решений, принятых руководителем в отношении абсолютно всех работников.

И необходимо делать акцент на рисках: что будет, если конкретный сотрудник?/?отдел не выполнит поставленной задачи? В этом случае сотрудники начинают четко видеть не только свои права, но и обязанности, и осознавать лежащую на них ответственность.

Что делать?

При негативной вовлеченности сотрудников возможны разные варианты изменения ситуации – премии, денежные поощрения, тренинги, нефинансовое мотивирование. Но начать следует с отношений работника и его руководителя. Как показывают исследования, этот фактор служит одним из самых важных для проявления активной вовлеченности. Сотрудники уходят не из компании – они уходят от босса. И делают это даже в условиях начинающегося кризиса.

Отношения с руководителем в самом деле имеют большое значение. Но я бы начала с выяснения внутренних мотивов сотрудника – что им движет в работе, и почему именно в нашей компании он хочет работать. Узнаете мотив – найдете причину поведения.

Активно вовлеченные сотрудники уходят из организации в два раза реже и работают почти в полтора раза усерднее негативно вовлеченных. Поскольку поиск нового специалиста требует дополнительных расходов, на 150–200% превышающих заработную плату предыдущего, хороший менеджер должен быть экспертом в построении и поддержании взаимоотношений.

Именно потому, что компания несет такие риски, необходимо еще на стадии найма определить внутренний мотив будущего сотрудника. Понять, сможет ли он полностью «отдать себя» компании, совпадают ли ценности и цели организации и будущего сотрудника.

Руководитель должен помогать подчиненным приводить свои цели в соответствие с целями команды и бизнеса, ощущать себя частью организации, эффективнее выполнять порученную им работу. Следует объяснять сотрудникам, что ежедневно выполняя свои обязанности, они не только заботятся о собственных интересах, но и влияют на бизнес в целом.

Также необходимо понимать, способствуют ли цели организации созданию рабочей среды, позволяющей сотрудникам продемонстрировать ценности компании в повседневной работе. В высокопроизводительных организациях с хорошо налаженными отношениями и руководители, и подчиненные часто используют цели компании как некие направляющие своей деятельности.

Для настоящих лидеров основные ценности компании – это своего рода морально-этические законы. Проверьте себя: все ли сотрудники знают о ценностях компании и понимают их важность? Можете ли вы перечислить их сами? Что вы делаете, чтобы вознаграждать своих сотрудников с помощью этих ценностей?

Главное, чтобы эти ценности не просто декларировались, а действительно работали. Но вознаграждать за ценности, которыми человек руководствуется в жизни, на мой взгляд, некорректно.

Поясню, в чем тут дело: речь идет не о материальном вознаграждении, а об информировании сотрудников о существующем в компании, скажем, Фонде защиты бездомных животных. Необходимо дать максимум информации – как стать волонтером, кто возглавляет Фонд, снабдить фотографиями участников акций, сделать внутренний сайт Фонда (или страничку на сайте компании). Тогда участие в работе Фонда станет своего рода нематериальным бонусом для сотрудника и мотивацией для его команды.

Признание работника создает и поддерживает здоровые рабочие отношения между ним и руководителем и значительно влияет на производительность на уровне низшего звена. При этом повышается чистая прибыль. Ее размер, зависящий от вовлеченности одного сотрудника, может достигать 10 тыс. долларов в год! Следует поощрять работников демонстрировать культурные ценности, осваивать новые процессы, выполнять или перевыполнять план работы, решать задачи таким образом, чтобы приносить наибольшую пользу компании.

Необходимо уделить должное внимание организации рабочего места, предоставить сотруднику все требуемое для работы оборудование. Это вопрос и гигиены труда, и материального благополучия: если рабочее место плохо организовано, недостаточно укомплектовано – сотрудник не может качественно выполнять свои профессиональные обязанности и достигать поставленных целей. Соответственно, и самоотдачи от него ждать не приходится.

Наилучшее время для поощрения сотрудника – это завершение какой-либо задачи. Такое признание должно происходить не как разовое мероприятие, а периодически в течение всего года.

Лучше, если отчетный период будет четко зафиксирован, и о нем будут знать все сотрудники отдела. Исключение составляют индивидуальные задачи, связанные, например, с зоной развития профессиональных навыков. Но почему бы и эти данные не сделать достоянием общественности, памятуя о прозрачности отношений?

Оцененные, уверенные в себе, вдохновленные сотрудники активно вовлечены в работу. Эти эмоции никак не обеспечить без обратной связи. Люди в компании должны знать, что их замечают и ценят, что руководитель знает об их устремлениях и предпринимает шаги для их реализации. Такие сотрудники, по оценкам компании Gallup, имеют в 6 раз больше шансов быть вовлеченными. А команды, которые активно используют сильные стороны сотрудников, показывают повышение производительности на 12,5%, рентабельности – на 8,9%.

Необходимо уделить внимание благополучию сотрудника, т.к. его повышение сразу влечет за собой рост производительности и вовлеченности. Все ведущие мировые организации активно поддерживают персонал, сочетая оптимальный баланс между работой и отдыхом и разнообразные программы поддержки. По результатам исследования компании AXES management, доля вовлеченности ее сотрудников составляет 81% (93% – для топ-менеджеров), в отличие от 75% при приеме на работу и 56% (73% – для топ-менеджеров) через три месяца работы в среднестатистической российской компании. Всего 30% отечественных организаций озабочены вопросами вовлеченности персонала. Хорошие работодатели изначально обращают больше внимания на вовлеченность.

Обратная связь помогает не только сотруднику (понимать, правильно ли он действует), но и компании: всегда есть возможность скорректировать задачи/действия, и таким образом снизить риски, связанные с управленческими решениями.

Рост благополучия подразумевает не постоянное повышение уровня заработной платы. Такой метод мотивации оказывает эффект лишь в первые полгода после повышения, после чего у сотрудников возникают новые потребности, а значит, и необходимость очередных денежных вливаний. Под «ростом благополучия» следует понимать комбинаторность поощрений и индивидуальный подход к каждому сотруднику.

А вот программы поддержки я считаю одним из ключевых направлений в работе с персоналом. «Сдвиг» баланса «работа – отдых» возможен, но не должен становиться «нормой жизни» компании.

Программы поддержки включают в себя как управление активами, так и консультации на разнообразные темы – от воспитания детей до управления стрессом. Сотрудники высоко ценят такие возможности, как гибкий график или работу дома, которые позволяют сократить время на дорогу и снизить стресс от перемещения по городу в часы пик.

Обратите внимание! Практика показывает, что возможность самостоятельно планировать рабочий день:

  • подходит не для всех видов бизнеса;
  • уместна для топ-менеджеров/экспертов, т.е. для тех, кто может ставить сам себе цели и задачи, распределять приоритетность их выполнения, отслеживать сроки или качество выполнения. Если же такой график работы выбирает для себя менеджер/специалист среднего или низшего звеньев, он должен быть готов к четкому заданию и жесткому контролю со стороны руководителя/наставника.

Ответ прост – ставить новые цели и достигать их, повышая производительность! Только следует помнить, что цели должны быть:

  • четкими и специфичными;
  • измеримыми;
  • соответствующими целям бизнеса;
  • связанными с определенными временными периодами – это даст возможность сократить потери времени;
  • достижимыми.

Нельзя требовать от сотрудников и команды недостижимых результатов. Следует признавать и вознаграждать их за реализацию целей, которые находятся в пределах их контроля.

Помимо этого, в вовлечении сотрудников большую роль играет их участие в принятии важных решений. Когда работник просто выполняет чужие задачи, он вовлечен менее, чем в том случае, когда он ставит эти задачи сам и ощущает, таким образом, причастность к делам компании.

Соотнесение достижимых результатов компании с целями персонала требует понимания внутренних мотивов сотрудника и уровня его компетентности. Можно поставить цель и более высокого уровня (если работник – профи и амбициозен), при этом «подстраховаться» – жестко обозначить зоны возможного риска и уровни распределения ответственности. Сотрудник должен понимать, что при достижении цели более высокого уровня риски многократно возрастают, но и «вознаграждение» также будет выше обычного.

Как мотивировать сотрудников к качественному, сверхнормативному выполнению «чужих заданий»? Это задача руководителя: именно он должен понимать, где необходимо применить авторитарное руководство, обязать четко выполнять «чужие» задачи, а где есть зона развития, и сотрудник может реализовать свои возможности в пределах «собственного контроля». Более того, руководитель должен понимать, что данным навыкам необходимо обучать. Готов ли руководитель к наставничеству морально? Хватит ли ему компетентности стать наставником для своих подчиненных?

Следующий секрет – используйте возможности, которые дает командная работа! Эффективные команды активно сотрудничают друг с другом во имя общей цели, а успешные лидеры команд знают, как добиться нужного результата. Также они имеют представление, как уменьшить имеющийся конфликт или предотвратить потенциальный; как помочь членам команды лучше узнать друг друга и повысить доверие.

По-настоящему производительные команды фактически распределяют руководящую роль в зависимости от текущих целей и способностей каждого члена команды.

И наконец, последний совет – нанимайте людей по принципу лояльности компании, возможности сотрудника влиться в ее культуру, а не по списку достижений в резюме. Особенно это касается руководителей. Хорошая команда – результат работы эффективного лидера!

Материал подготовила Ольга Ведерникова – эксперт журнала «Кадровик»

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1