Вопросы делегирования полномочий

Делегирование – это процесс передачи руководителем и приема сотрудником полномочий и ответственности. Данное определение заключает в себе несколько наиболее важных моментов.

При делегировании полномочий и ответственности начальник должен получать обратную связь от подчиненных, чтобы контролировать успешность этого процесса. Нарушение этого условия может произойти по нескольким причинам: непонимание или неправильное осмысление цели, отсутствие мотивации у сотрудника или неточный выбор способов стимулирования руководителем, недостаток ресурсов. Также фактором, нарушающим эффективное делегирование и получение обратной связи, мо* жет стать соблюдение руководителем лишь внешнего, формального аcпекта передачи полномочий, в то время как на деле этого не происходит. Следовательно, не будет ответственности за недостижение цели.

Борис – хороший специалист, с недавнего времени он является руководителем IT-подразделения крупной компании. В отделе шесть сотрудников разной квалификации. С двумя из них часто возникают сложности: они периодически не выполняют задачи, поставленные перед ними Борисом. Анализ ситуации выявил, что эти сотрудники заинтересованы в успешном выполнении работ. Но основная проблема заключалась в том, что делегирование им полномочий не было эффективным, потому что люди не совсем понимали специфику поставленной перед ними цели.

Квалификация этих работников существенно отличается от степени подготовленности Бориса, и он не адаптировал задачи к их уровню знаний и навыков, не проверял правильность понимания целей. По причинам недавней работы в компании и небольшого стажа сотрудники стеснялись задавать вопросы, боясь показаться некомпетентными. Такая ситуация типична в том случае, когда у начальника небольшой опыт работы на руководящей должности.

Отсутствие или недостаток каких-либо ресурсов может привести к тому, что цель не будет реализована, а следовательно, и к значительным потерям организации, а также к демотивации сотрудника даже при условии достижения намеченного результата.

Делегирование может успешно осуществиться только при сочетании полномочий и ответственности. Первое подразумевает право использования в рамках достижения цели всех ресурсов организации - временных, человеческих (привлечение других сотрудников, постановка задач перед ними, контроль), информационных (доступ к сведениям, право ими распоряжаться), технологических (использование технологий, возможность приобретения необходимых навыков), материально-технических (оборудование, помещения и т. д.), финансовых. Ответственность в процессе делегирования подразумевает, что сотруднику должны быть известны сроки работы, формы и методы контроля, а также то, каким образом его труд будет оцениваться. Важно, чтобы человек знал, какое поощрение или наказание предполагается в каждом конкретном случае, т. к. неясность в этом вопросе может привести к невыполнению работы. Даже если необходимые показатели будут достигнуты, то вероятность демотивации сотрудника весьма велика.

.Препятствия к делегированию

Одним из важных условий эффективного делегирования полномочий и ответственности является знание возможных препятствий и способов их преодоления. По вине руководителей наиболее часто возникают следующие:

1. Директор соперничает со своими подчиненными. Эта ситуация типична для России, где зачастую начальником становится лучший сотрудник, который не имеет управленческого образования или специальной подготовки. Он действительно может выполнять задачи лучше других работников отдела. Главное в подобном случае – объяснить, что его деятельность оценивается не как труд отдельного сотрудника, а по качеству и стабильности результатов работы его подчиненных. Руководитель должен стремиться к достижению целей организации, координируя усилия других людей.

2. Руководитель стремится к максимально высокому качеству работы и действует по принципу “я это выполняю лучше, поэтому сделаю задание за своего подчиненного”. Эта ситуация несколько похожа на предыдущую, но в основе поведения начальника лежат не амбиции, а стремление к позитивному результату. Основная задача в данном случае – донести до руководителя мысль о том, что постоянная переделка за подчиненным его работы провоцирует его на ошибки и отучает от самостоятельности при выполнении обязанностей и принятии решений.

3. У начальника нет способностей, необходимых для того, чтобы стать успешным. Руководитель – это тоже профессия. Эффективность человека на рядовой позиции, к сожалению, не гарантирует его результативности как управленца. Поэтому до планируемого продвижения успешного сотрудника стоит оценить его характеристики на соответствие профилю компетенций руководителя.

4. Отсутствуют навыки делегирования. Этот вопрос решается в ходе тренингов по менеджменту, направленных на формирование и отработку соответствующих умений.

5. Боязнь риска. Она вызвана чаще всего двумя причинами: неправильным выбором способа контроля или личностными характеристиками руководителя. Однако готовность к разумному риску – одна из важных компетенций управленца, и при оценке кандидатов на руководящую должность нужно ее учитывать.

6. Недоверие к подчиненным. Одной из его причин являются личностные качества и установки самого руководителя: есть люди, которые в основном негативно относятся к другим, считают, что все работают только “из-под палки” и без постоянного контроля и надзора будут показывать плохие результаты. В большинстве случаев такие руководители неуспешны. Чтобы исключить подобное, позитивное (и адекватное) восприятие людей в целом стоит включить в профиль компетенций руководителя. Вторая причина кроется в ошибках и недочетах, возникающих при оценке персонала, а также в предыдущих негативных прецедентах: руководитель сам или с помощью службы персонала не может собрать достаточно полных и достоверных оценочных характеристик каждого сотрудника и группы в целом, поэтому не знает, что и от кого можно ожидать, следовательно, боится риска. В этой ситуации основной “рецепт” – грамотное проведение оценки и создание для начальника “инструкции по управлению”. В результате руководитель сможет с высокой степенью вероятности прогнозировать действия того или иного сотрудника.

Лена недавно стала руководителем небольшой секции бухгалтерии. В ее подчинении теперь три сотрудника, с которыми раньше она работала на равных. Когда главный бухгалтер и директор по персоналу выбирали претендента на продвижение, они учли, что из всех кандидатов у Лены самый высокий уровень квалификации, она очень ответственна и у нее есть явные лидерские качества. На участке Лены вся отчетность сдается вовремя, в работе нет ошибок, но главный бухгалтер стала замечать, что Лена постоянно задерживается, часто приходит на работу по выходным, чего нельзя сказать о ее сотрудниках. После разговора с Леной выяснилось, что она, будучи гиперответственным человеком, постоянно перепроверяет за подчиненными их работу, а во многих случаях и переделывает ее за них. Менеджер по персоналу предложил предпринять следующие меры:

• в разговоре с Леной объяснить тупиковый характер этого пути;

• оценить квалификацию и лояльность ее сотрудников, по результатам провести дополнительное обучение или дисциплинарное внушение;

• дать возможность Лене пройти тренинг по делегированию, мотивации и контролю, чтобы она чувствовала себя в этих областях так же уверенно, как в своих профессиональных обязанностях.

Опасения сотрудников

Работники также могут провоцировать обстоятельства, мешающие им принимать передаваемые им полномочия и ответственность. Поэтому необходимо выявлять причины возникновения таких препятствий и знать способы их устранения:

1. Удобнее, проще, быстрее спросить шефа, чем думать самому. Такая установка может возникать, например, из-за предыдущего опыта работы человека в компании, где необходимо было постоянно согласовывать свои действия с руководителем. Cтоит поговорить об этом с сотрудником и выяснить, так ли это. Если “да”, то нужно убедительно объяснить, что в данной организации существует иной подход. Вторая причина – лень. В этом случае необходима строгость со стороны руководителя, пояснение, что работа сотрудника заключается в том, чтобы не только ее исполнять, но и думать, как максимально эффективно решить задачу.

2. Уход от ответственности – одна из самых худших и трудно исправляемых моделей поведения сотрудника в организации, свидетельствующая об ошибке в подборе персонала. Она может проявляться как попытка отрицания вины, перекладывание ее на сложившиеся обстоятельства или других людей. Необходимо понять причины такого поведения. Иногда это связано с тем, что руководитель подвергает сотрудника слишком строгому, неадекватному воздействию за допущенную ошибку. В таком случае необходимо скорректировать систему наказаний и довести до работников информацию об этом. Если уход от ответственности – устойчивая, давно сложившаяся модель поведения, остается выстроить жесткую систему контроля. Другой вариант – перемещение на более простую и менее ответственную работу или увольнение.

3. Боязнь ошибок. Особенно характерна для так называемых перфекционистов (от англ. perfect – совершенный), т. е. людей, которые стремятся делать все “на пять с плюсом”. Такая особенность характерна, в частности, для выпускников вузов, привыкших получать высокие баллы и похвалу за результаты своих усилий. Когда же они сталкиваются с ситуацией, в которой велика вероятность ошибок, то зачастую стараются избежать ее любыми способами. Кроме того, встречаются сотрудники, считающие, что если нельзя добиться идеального результата, то лучше вообще ничего не делать. Такая позиция в бизнесе, безусловно, ошибочна. Преодолеть это препятствие можно, установив четкие критерии оценки деятельности сотрудников и известив их об этом. Если работник начнет понимать, что ошибки на пути к цели предпочтительнее, чем бездействие, то скорее всего его модель поведения постепенно изменится. Важный момент в работе с этими людьми – постановка реализуемых целей и поощрение за новые идеи и инициативы.

4. Боязнь критики. Обычно это связано с негативным опытом человека: прежде его критиковали слишком жестко, несправедливо или неправильно.

5. Объективное отсутствие или недостаточность ресурсов, необходимых для достижения цели. Важно обсуждать с подчиненным его обеспеченность ресурсами и способы их оптимального использования, тогда можно существенно снизить вероятность этого препятствия к успешному делегированию.

6. Неуверенность в себе, заниженная самооценка. Это личностные особенности человека, которые нужно выявлять на этапе подбора и корректировать в процессе управления. Таким людям важно, чтoбы их часто хвалили; можно на начальном этапе работы ставить заниженную планку цели, давая возможность достичь желаемого, а затем постепенно ее поднимать. Кроме того, надо быть особенно осторожными, критикуя таких сотрудников. Руководителю целесообразно также попытаться выяснить причины заниженной самооценки – возможно, ему удастся устранить какие*либо из отрицательных факторов.

7. Негативный жизненный опыт. Возможно, человеку не предоставляли достаточной инициативы и самостоятельности раньше или излишне жестко критиковали. Главное, что необходимо сделать в такой ситуации, – объяснить сотруднику, каких результатов от него ожидают, а также “правила игры” в компании; провести границу между его негативным опытом, приобретенным прежде, и настоящей ситуацией. При этом особенно важно действительно соблюдать обозначенные правила.

Преодоление основных препятствий между подчиненным и руководителем дает возможность дальнейших успешных действий по делегированию полномочий.

С.В. Иванова,
старший партнер, тренер-консультант KPG Training Center Ivanova & Lebedeva,г. Москва

Источник: Kadrovik.ru