Власть руководителя. Грани возможного

Если Вы являетесь руководителем, значит, Вам «больше всех надо», такая уж у Вас работа. А значит, вопрос: «Как сделать, чтобы они работали?» регулярно возникает в Вашей голове. Руководители действительно являются самыми ответственными сотрудниками в организации, причём их ответственность простирается на других людей. По действиям Ваших подчинённых будут судить о Вашей управленческой эффективности. Поэтому так необходимо любому менеджеру представлять весь спектр своих возможностей влияния на персонал. Для прикладных целей предлагаю разделить эти возможности, или ресурсы на три типа: административный, организационный и личностный.

Административный ресурс – «Данной мне властью!»

Одно из главных отличий руководителя – это его полномочия. Ряд воздействий он может осуществить над подчинёнными по своему усмотрению, невзирая на их мнение.

Психологическую позицию руководителя, использующего административный ресурс, можно условно назвать «Диктатор». Ведь в ряде ситуаций бывает просто необходимо продиктовать подчинённым свои решения несмотря ни на что.

Административный ресурс является, таким образом, прямым проявлением власти руководителя. К нему относятся всевозможные манипуляции с карьерой подчинённого: приём, повышение, понижение, увольнение, а также все варианты материального стимулирования: премирование, либо депремирование. В повседневной коммуникации ярким примером использования данного ресурса является приказ. Наиболее мягким использованием административного ресурса будет «установление границ», то есть напоминание подчинённому о разнице в должностях и необходимости подчинения.

Но всегда ли использование административного ресурса бывает эффективным? В своей деятельности руководитель связан множеством рамок, ограничивающих использование властных полномочий. Сотрудника можно повысить или понизить, если в компании есть соответствующие вакансии. Увольнять стоит, если мы абсолютно уверены в том, что легко найдём замену, да и процедура увольнения требует серьёзных обоснований. Штрафы запрещены трудовым кодексом, а возможность доплачивать подчинённым за выполнение отдельных заданий есть не всегда. Кроме того, регулярные дополнительные выплаты могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников. Приказ же, столь милый сердцу многих руководителей, бывает и вовсе опасен для применения. А что если сотрудник откажется от выполнения? Ведь более сильных инструментов у руководителя попросту нет. Гражданская организация – не армия, где неподчинение приказу является преступлением.

Значит, с административным ресурсом стоит обращаться очень осторожно, когда уже нет иных способов воздействия, а прежде десять раз взвесить все за и против. Если руководитель будет слишком часто «махать шашкой», то есть озвучивать свои намерения использовать власть, он рискует потерей доверия к своим словам. Например, директор, от которого подчинённые регулярно слышат: «Уволю», «Лишу премии» и пр., а затем не делает этого, будет, в конце концов, воспринят людьми как малозначимая и даже комичная фигура. Поэтому оставим административный ресурс для использования в последнюю очередь, если ничто иное в работе с подчинённым не принесёт результата.

Организационный ресурс – «Именем компании!»

Люди – социальные существа. Никто насильно не заставляет одних из нас создавать компании и управлять ими, а других устраиваться в эти компании на работу. Потребность находиться внутри социальных систем и взаимодействовать друг с другом – одна из фундаментальных потребностей человека. И как бы мы не хотели считать себя уникальными и независимыми существами, социальные законы управляют нашим поведением гораздо чаще, чем мы об этом задумываемся. Основной механизм действия организационного ресурса – это вовлечение сотрудника в социальное взаимодействие в компании, максимальное включение его во внутренние процессы. Позицию руководителя, использующего организационный ресурс, можно назвать «Организатор».

Первый, и весьма обширный перечень способов влияния через организационный ресурс, это различные нормы и правила. Существующие в организациях социальные нормы можно разделить на официальные и неофициальные. Официальные обычно закреплены в виде документов, как например, должностные инструкции, регламенты, стандарты, технологические процессы и пр. Сотрудники в организациях, безусловно, знакомы с этими нормами, но не всегда должным образом ориентируются на них.


Наряду с официальными нормами всегда существуют неписаные правила, традиции и ритуалы. Например, в одних компаниях принято обращаться друг к другу по имени-отчеству и на «Вы», в других – только по имени и на «ты». В некоторых предприятиях засиживаться после окончания рабочего времени считается хорошим тоном, в других это неприемлемо.

Умелое использование официальных и неофициальных норм помогает руководителю обосновать свои требования, исходя из необходимости компании.

Например, на возражение сотрудника: «Я не обязан убирать помещение, я не уборщица», может последовать ответ руководителя: «Да, Вы не уборщица, но содержать в чистоте своё рабочее место – Ваша обязанность, записанная в должностной инструкции».


Другой пример, так называемые «непопулярные» задачи, которые никто не любит выполнять. Руководитель может ввести традицию или внутренний график по их выполнению. Тогда в ответ на возражение подчинённого «Выносить мусор - это не моя работа!», ответом может быть «Да, у нас нет для специального человека для такой работы, поэтому мы делаем её сами по графику. Вчера это делал Вася, сегодня твоя очередь».

Очевидная обязанность подчинённых выполнять распоряжения руководителя, это тоже одна из социальных норм. Но руководитель может дополнительно усилить её действие, если будет своевременно ставить задачи своим подчинённым. Как известно, «брожения ума» легче всего возникают там, где люди не озабочены выполнением какой-либо деятельности. Любой командир знает, что в условиях выполнения боевой задачи солдатами управлять легче, чем в казарме. А неуставные отношения между сослуживцами возникают исключительно в мирный период. Отсюда и необходимость постоянной занятости личного состава в периоды между заданиями, казалось бы бессмысленная муштра и прочие атрибуты армейской жизни. Выполнение поставленных задач само по себе организовывает и направляет поведение людей.

Например: «Николай, сегодня у нас начинается месяц борьбы за экологию, поэтому мы будем уменьшать количество используемой в офисе бумаги. Вашей задачей в течение этого месяца будет ежедневно с 17-30 до 18-00 собирать у всех сотрудников отдела все черновые документы и помещать их рядом с принтером для повторного использования. Лоток для этих листов возьмите у офис-менеджера и надпишите его «черновики». Завтра на утренней планёрке каждый доложит мне, собрали ли Вы у него использованные документы. Теперь расскажите, что будете делать»

Помимо использования социальных норм и постановки задач, к организационному ресурсу можно отнести действия руководителя, направленные на отладку бизнес-процессов. Например, обучение. Обучение – очень многоплановое воздействие на подчинённого. Кроме самой очевидной цели научить, в процессе обучения руководитель влияет на восприятие ситуации сотрудником. А именно, смещает фокус с вопроса «А надо ли это делать?» на «Как это сделать лучше?» Не зря хорошие корпоративные тренинги всегда вызывают всплеск рабочей активности. Если руководитель вовремя переходит от постановки задач к обучению и обратно, сотрудник не успевает потерять увлечённость процессом и сомнений у него не возникает.

Например: «В связи с изменением законодательства в нашей сфере, сегодня в 16-00 состоится семинар, посвящённый способам работы с клиентами по новым статьям закона «О страховании»

Вслед за постановкой задач и обучением, контроль также относится к организационному ресурсу. Это функция, которую выполняет руководитель по отношению к бизнес-процессу, отслеживая результат. Но как мы знаем, контроль дополнительно повышает готовность сотрудника к выполнению заданий.

Например: «Каждый из сотрудников отдела в течение дня занесёт в общую базу новые данные по своим клиентам, и вечером сформирует отчёт, который представит мне в виде электронных таблиц к 17-00 для проверки»


И последний пример воздействия через организационный ресурс – это оптимизация технологических процессов и условий работы сотрудника, если это повлияет на результативность. Например, изменить график работы для большего удобства, повысить эргономику рабочего места, приобрести новое оборудование, изменить форму выполнения заданий и пр.


Например: «Елена Ивановна, я знаю, что Вам необходимо вечером забирать детей из детского сада. Чтобы дать Вам возможность уходить с работы на полтора часа раньше, я могу предложить часть работы выполнять в режиме домашнего офиса и индивидуально отчитываться мне по этой части в конце недели»

Идеальная, с точки зрения собственника, модель работающего предприятия – это самоподдерживающаяся система, все связи и взаимодействия в которой определены и чётко отлажены. То есть, такая компания, где организационный ресурс используется на все сто процентов. Разумеется, это идеальная и потому недостижимая цель, но именно к ней ведут идеи стандартизации и управления по бизнес-процессам. И большинство воздействий руководителя, которые принято называть регулярным менеджментом, лежат в плоскости организационного ресурса.

Личностный ресурс – «психологическое влияние»

Несмотря на оптимизм в построении бизнес-процессов, работа с живыми людьми не укладывается полностью в рамки формального администрирования и регулярно требует личностного включения руководителя. Такие управленческие компетенции, как умение убеждать, «продавать» идеи, вести за собой, увлекать собственным примером, оказывать харизматическое влияние, индивидуально воздействовать на внутренние ценности сотрудников и пр., относятся к личностному ресурсу. Позицию руководителя в этом случае можно назвать «Лидер», а механизмом действия здесь является психологическое влияние.

Особенно важным становится личностный ресурс руководителя, когда компания испытывает трудности, и от сотрудников требуются экстраординарные усилия без возможности облегчить их работу или дополнительно оплатить её. В этой ситуации с наибольшей благодарностью подчинённые воспринимают личное внимание руководителя, его индивидуальный подход и желание помочь.

Например: «Сергей, я давно знаю тебя как ответственного сотрудника, и хочу надеяться, что ты удержишь свои показатели даже сейчас, когда у нас «низкий сезон».


Или: «Сейчас, как Вы знаете, мы внедряем новую схему поставок и расчётов с поставщиками. А значит, ошибки будут некоторое время присутствовать, пока мы её дорабатываем, это неизбежно. Я лично прошу Вас, обращать внимание на эти ошибки и сразу же информировать о них нашего директора по закупкам. Тогда мы сможем доработать систему в возможно кратчайшие сроки».

Или: «Новые таможенные пошлины привели к задержкам поставок. Я знаю, что Ваши клиенты недовольны, и Вы тоже. Поверьте, я также не испытываю радости от этих нововведений. Но мы выстраивали работу с нашими клиентами по многу лет. Так неужели мы позволим этой временной ситуации лишить нас доверия и имиджа хороших партнёров?! Как любое изменение, оно лишь временно ухудшает ситуацию. Я верю, что Вы сможете найти способы удержать доверие клиентов! Самые пиковые случаи я буду разбирать вместе с Вами, и искать выходы».

Сильным способом психологического воздействия на сотрудника является делегирование полномочий. То есть, наделение подчинённого дополнительной ответственностью. Отличие делегирования от обычной постановки задач – в добровольности исполнения. А значит, руководитель должен найти способ подать такое задание максимально привлекательным образом. При правильном использовании делегирование мотивирует сотрудников и повышает готовность к выполнению своей работы.


Например: «Иванов, я знаю, что Вы давно хотите попробовать себя в качестве руководителя отдела. Должности заместителя у нас нет, но я могу предложить Вам взять на себя организацию наставничества. Так Вы сможете повысить компетентность в своей предметной области и получить первый управленческий опыт»

Однако и в использовании этого уровня есть свои ограничения. Личностное воздействие может дополнять, но не должно заменять собой организационный ресурс. Иначе коллектив, ориентированный лишь на своего выдающегося руководителя, не будет в состоянии показывать результаты под чьим-либо другим руководством.

Правила эксплуатации

Теперь давайте разберёмся, каким образом стоит комбинировать между собой упомянутые виды управленческих ресурсов. Разумеется, единого для всех ситуаций рецепта не существует, но чаще всего руководителю стоит начать с организационного ресурса. Уж очень много различных воздействий можно реализовать именно через этот уровень. При оптимальном развитии событий ничего другого Вам и не потребуется.

Если организационный уровень «пробуксовывает», значит в отношении сотрудников к работе что-то не так, и Вы имеете дело с активным или пассивным сопротивлением. В этом случае вторым «пунктом программы» стоит использовать личностный ресурс. Постарайтесь объяснить, увлечь, замотивировать сотрудника. Попросить, наконец, если ничего больше не помогает.

В случае если и здесь успеха мы не достигли, имеет смысл и даже необходимо обратиться к ресурсу административному. Зачастую достаточно упомянуть его в сослагательном наклонении «Мне не хотелось бы говорить о штрафах или увольнении…», или в виде вопроса «А как ты сам видишь свою работу в нашей компании?», чтобы сотрудник понял всю серьёзность Ваших намерений. Если же этого не произошло, применить административные воздействия НЕОБХОДИМО. Иначе получится, что подчинённый, видя нерешительность руководителя, игнорирует его требования и разрушает, таким образом, лояльность окружающих и управляемость коллектива.

Резюме главы:

Основные управленческие ресурсы.

1. Административный ресурс

Психологическая позиция руководителя – «Диктатор»

Механизм воздействия – использование власти руководителя над подчинённым.

Примеры: кадровые и карьерные решения, материальное стимулирование, приказ, субординация.

2. Организационный ресурс

Психологическая позиция руководителя – «Организатор»

Механизм воздействия – вовлечение подчинённого в социальное взаимодействие по правилам компании.

Примеры: постановка задач, обучение, контроль, коррекция условий работы, использование официальных и неофициальных корпоративных норм.

3. Личностный ресурс


Психологическая позиция руководителя – «Лидер»

Механизм воздействия – психологическое влияние руководителя на подчинённых.

Примеры: логическое убеждение, использование внутренних мотивов, воздействие с помощью авторитета, харизмы, обаяния, личный пример, помощь, просьба, делегирование полномочий и пр.

Оптимальная последовательность использования управленческих ресурсов:


Шаульский Анатолий Александрович

Директор тренинговой компании «Стимул», руководитель российского направления «Международного Клуба Тренеров и Консультантов»

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1