Владелец и наемный директор: есть контакт!

Автор: Евгения Кузнецова

Источник: Асток - Деловая неделя

 

Российские собственники уходят от образа пушкинского царя Кощея, пассивно чахнущего над златом. Сегодня статус владельца налагает на человека обязанности активного владения, подразумевающего постоянное участие в деятельности и развитии компании.

И бизнес, и жизнь подчинены общему закону: точка остановки — это точка падения. С другой стороны, невозможно, да и не нужно все делать самому. Проблема делегирования полномочий собственниками наемным управленцам — одна из наиболее болезненных и тонких проблем бизнеса.

В идеале, в рабочей системе фирмы невозможно «и иметь, и управлять», быть собственником и менеджером одновременно. Потому владелец должен быть стратегом, просчитывающим ситуацию в целом на много лет вперед и четко отслеживающим взятое направление. А управленец должен решать задачи сегодняшнего дня «здесь и сейчас». Ведь занимаясь «текущими вопросами» ежедневно с 9 до 18 трудно сохранить стратегическую прозорливость, поскольку постоянно мешает сосредоточиться множество срочных дел и нюансов, которые надо держать в голове.

Владелец и управляющий, как лоцман и капитан — это две разные роли с различными наборами задач, полномочий для их решения и уровнями ответственности. Причем, несмотря на то, что формально существует возможность перетекания из одного статуса в другой, на деле это происходит очень редко.

Стратегическое планирование предполагает создание чего-то нового, требует разрушения стереотипов. Получается парадокс: чтобы хорошо управлять компанией нужны четкие стандарты работы. Но, с другой стороны, если не выходить за привычные рамки стандартов, невозможно развивать компанию. И решение о том, где можно и нужно выйти за пределы установленных схем, лежит только на собственнике.

Менеджер же ориентирован на результат и лишь выполняет поставленные задачи: добиться конкретных финансовых показателей, заключить договора с определенными партнерами. А вот почему доходы должны быть именно такими и зачем предприятию именно эти партнеры — вопросы к владельцу бизнеса, намечающего цели, исходя из своих возможностей, потребностей и видения ситуации.

Осложняет дело то, что часто собственник ищет менеджера, способного вести дела с той же заинтересованностью, что и он сам. А управленец, как правило, стремится просто продать свои навыки и умения в построении и налаживании эффективного бизнеса, при известных ему и принятых рынком внешних факторах.

Человек-оркестр или Кесарю — кесарево?

Совмещение собственником своих функций с функциями управленца — порочная практика. Обычно, это связано с чисто финансовыми трудностями. И чем быстрее собственник решает эту проблему, тем эффективнее развивается бизнес.

С точки зрения бухгалтерии — рановато нанимать топа за 2000—3000 долларов, когда бизнес только начинается. Но вот это «рано, еще не могу» приводит к тому, что компания очень быстро доходит до потолка личных возможностей собственника. И в эту структуру, сконструированную под себя, уже ничего не встроишь. Ей управлять может только тот, кто ее создал.

Наемный топ-менеджер сам должен набирать команду и участвовать в разработке бизнес-плана. Это снижает риски психологической несовместимости. Грамотный собственник старается, иногда даже в ущерб сиюминутной прибыли, сразу подобрать людей, которым он может делегировать часть полномочий. По мнению одного из признанных гуру маркетинга Питера Друкера, делегировать полномочия нужно тогда, когда сам не успеваешь. И отдавать то, на что жалко собственного времени, и то, что подчиненный может сделать лучше. Делегирование полномочий освобождает вышестоящих руководителей от текучки для решения стратегических задач управления, а также увеличивает вовлеченность и заинтересованность подчиненных им работников.

Все возможные риски делегирования полномочий наемному топу связаны с профессиональной компетентностью собственника. Это и опасность потери контроля над бизнесом, и психологическая несовместимость собственника и наемного менеджера, и ревность к сфере управления, и дефицит квалифицированных кадров. Все эти риски во многом вырастают из неумения собственника работать с теми ресурсами, которыми он располагает.

Если улететь на Багамы и раз в год наведываться в родную фирму, то возможно столкнуться с ситуацией «кот из дома — мыши в пляс». Функции контроля с собственника никто не снимал. Активный собственник — великий психолог и монарх. Он должен знать, когда надо дать лишние 100 долларов, когда пожурить, когда отправить в отпуск. Взаимодействие облегчают такие инструменты как, например, корпоративная религия. Ведь только деньгами уже не удержать людей. Всегда можно перекупить специалиста. И в ход идут нематериальные стимулы — корпоративные вечеринки, праздники, подарки, бонусы. Та же Доска Почета, известная нам со времен социализма, не потеряла своей действенности и в капиталистической системе. Кроме денег есть еще и удовольствие от работы, ее местонахождение, возможность чего-то еще. И каждый человек выбирает для себя свой комплекс условий.

Поиски пути: метод проб и ошибок

Как правильно делегировать полномочия и подбирать управляющего, каждый владелец решает сам. Главное, чтобы найденный вариант был удобным и комфортным. Если что-то вызывает раздражение, значит это что-то поставлено неправильно. Для собственника очень важно, перед тем, как начать действовать, все ясно представить и детально прописать. Даже итоговую внешнюю картинку, вплоть до цвета стен в офисе и формы тумбочки в кабинете. Ведь чтобы завоевать Париж, нужна как минимум карта, чтобы определить, где этот город. А что касается генералов, то нет таких, которых нельзя заменить, если того требует ситуация.

Подбор людей под себя — одна из самых насущных проблем. Любой человек, которому владелец делегирует полномочия, имеет собственную голову. И надо смириться с тем, что он будет делать по-своему. Каким образом выстроить взаимоотношения, где поставить точки контроля — решать нужно индивидуально. Скорее всего, придется поменять несколько топ-менеджеров, прежде чем будет найден нужный.

Кроме того, управляющий подбирается в компанию на определенном этапе ее развития. Например, есть директора-локомотивы, идеально подходящие на этапе раскрутки, но сникающие, когда бизнес уже поставлен. Важно вовремя их заменять другим типом топ-менеджера.

Два собственника разных компаний могут прийти к одному результату разными путями, с разными топами и партерами. Эти люди мыслят по-другому, они постоянно думают о развитии. И при общении друг с другом они не просто копируют интересные приемы, а, преломляя их через свое видение, создают новые пути развития бизнеса. Для того чтобы работать с такими собственниками нового типа, должны быть топ-менеджеры нового типа, готовые воспринимать идеи. Любой управленец имеет четкую схему работу. Но активный собственник ставит задачи, которые изначально нарушают привычные схемы, знакомые с институтской скамьи.

Профессиональные управленцы не убеждают собственника: «это невозможно потому, что…». Они должны трансформировать свою схему для решения поставленной задачи. Не говорить это невозможно, а сказать, КАК сделать это, ЧТО для этого требуется.

Инструмент делегирования полномочий предполагает единство доверия и требовательности. Он тесно связан с мотивацией, влиянием и лидерством. Принципиально успешным сотрудничество собственника и менеджера делает именно созвучие, соответствие их друг другу по целям, психотипам и стилям поведения.

Найти нужного топ-менеджера гораздо легче среди единомышленников.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1