В нашей компании служба персонала работает очень хорошо: и адаптация, и мотивация – все на высоком уровне

Отрадно слышать, что вы, Алексей, хвалите службу персонала, – чаще ее ругают, так как многие HR-ы не успевают решать разноплановые задачи в условиях стремительно растущего бизнеса. Ситуация, которую вы описали, встречается довольно часто. Хорошо, если сотрудники растут вместе с компанией: бизнес развивается, люди решают усложняющиеся задачи, нарабатывая профессиональный опыт. В таких случаях выделяется группа сотрудников-лидеров – из них формируется кадровый резерв, они постепенно продвигаются по карьерной лестнице или профессионально растут. А что делать, если компания не развивается так же быстро, как ее работники? Как быть, если организация не может предложить им рост, и они уходят на более амбициозные задачи в других местах?

Выходов из такого положения может быть несколько. Прежде всего, нужно ограничить приток кандидатов с большим потенциалом. Если этого не сделать – пришедшие сотрудники очень быстро составят конкуренцию "старичкам", скучающим без новых проектов, что еще больше усугубит ситуацию. Хорошо, когда работники в компании имеют разный профессиональный уровень: «молодые» тянутся за опытными, а те делятся знаниями, реализуя себя в качестве наставников.

Далее, необходимо обдумать постановку новых задач в бизнесе, для решения которых можно задействовать имеющийся потенциал. Уверена, возможностей в конкурентной среде – масса! Люди согласятся руководить новыми проектами и без дополнительной оплаты, если показать им, как это повысит их статус или профессионализм.

Известно, что карьера любого работника может развиваться в двух направлениях – как специалиста или как «дженералиста»: первый глубже вникает в тайны своей профессии, а второй чаще организует процесс и консолидирует усилия других, становясь менеджером. Можно определить, к какому виду карьеры склонны сотрудники, и направить их усилия в соответствующее русло.

Если в планах компании новых проектов нет, можно создать в фирме дополнительное направление – оказание услуг, и "продавать" их сторонним организациям, например, искать персонал не только для себя, но и для партнеров, ремонтировать оборудование не только свое, но и других организаций. Это расширит рамки профессиональной деятельности сотрудников с потенциалом, повысит их значимость в компании. Часто бывает, что такие услуги со временем выделяются в отдельный бизнес.

Если развитие бизнеса все же планируется на отдаленное будущее и кадры терять не хочется, можно провести горизонтальную ротацию: поставить человека, имеющего потенциал, на совершенно новый участок работы (хотя бы временно). Риск, что он не справится, конечно, есть, но можно позиционировать такое перемещение как "вызов" или назвать его "стажировкой" с целью "лучше узнать все стороны бизнеса компании". Многие западные фирмы часто практикуют этот подход, например, направляют молодых менеджеров-финансистов на решение маркетинговых задач, а "белых воротничков" ставят руководить производством. Подобные нетрадиционные шаги очень обогащают опыт сотрудников, которым с ростом ответственности все чаще приходится решать новые задачи в условиях неопределенности. Конечно, риск в этих случаях оправдан, если новичков не бросают одних, когда в компании существует система наставничества, передачи знаний и опыта.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1