Устал - переключись на другую работу!

"top-personal.ru", 2011, N 16

УСТАЛ - ПЕРЕКЛЮЧИСЬ НА ДРУГУЮ РАБОТУ!

В одном из передовых отделов компании происходят необъяснимые вещи. Человек, лидер отдела, выполняющий работу на отлично, постепенно скатывается в "троечники". Адриан Фернхам и Джон Тейлор в своей книге "Темная сторона поведения на работе" поднимают группу проблем, связанных с появлением у сотрудников склонностей к деструктивному поведению и различного рода отклонениям от этических и профессиональных норм при исполнении должностных обязанностей.

Идея несенсационна...

- Разумеется, мне случалось наблюдать явления из области "темных сторон". Я думаю, появление "темных сторон" связано, в первую очередь, с тем, что человек достиг определенного пика выгорания. Человек видит в своей работе больше минусов, чем плюсов, и поэтому начинает вести себя паразитическим или иным негативным образом, - комментирует Ульяна.

Факторы выгорания

- Факторы выгорания не в последнюю очередь лежат в плоскости личностной психологии. В тех случаях, когда сотрудник перестает желать выполнить работу с результатом, а концентрируется всего лишь на некоем техническом исполнении, на уровне "зачтено", сознательно снижая темпы собственной активности и приложения соответствующих усилий, можно говорить об определенных признаках выгорания. Сотрудник ищет внутри себя объяснение тому, что происходит. В поиске причин он начинает обращать внимание на кажущиеся ему очевидными минусы в работе и объясняет спад собственной активности наличием этих самых минусов. Человек устроен так, что когда он начинает искать оправдание своим ошибкам, то замечает больше минусов, чем плюсов, - поясняет Ульяна Селиванова.

Самомотивация и локус контроля

- Важным критерием отношения человека к работе является такое явление, как самомотивация. Если она в человеке есть, т. е. он может управлять собственной мотивацией, то он в этом случае, скорее всего, окажется способен локализовать негатив в себе и не дать "темной стороне" проявиться. Если же у человека самомотивации нет или она не развита, то он, вероятнее всего, придя к выводу о наличии минусов, незамедлительно приступит к деструктивным действиям. Существует такое свойство личности, как локус контроля. Если локус контроля внешний, то человек склонен оправдывать результаты работы, соответственно, внешними факторами. Такой человек более предрасположен к тому, чтобы начать вести себя некорректно по отношению к компании-работодателю, - считает Ульяна.

Опыт работы... Должность...

- Неслучайно во многих источниках содержится информация о цифрах, определяющих оптимальные сроки пребывания человека на той или иной работе, на той или иной должности. Мое мнение таково, что первый год после начала работы в компании на конкретной должности человек развивается, встраивается в структуру компании, познает ее философию. В этот период он не приносит компании максимальную пользу. В течение 3 - 4 последующих лет наступает пик профессиональной активности. Однако по истечении этого срока человек должен либо сменить компанию, либо продвинуть себя на новый уровень, на новую должность. На новой должности этот цикл повторяется. В том случае, если человек не вписался в этот цикл, начинаются проблемы. Начинается спад активности, и факторы, отражающие тип личности и ее предрасположенность к деструктивным действиям, могут проявить себя самым очевидным образом. Что касается занимаемой должности, здесь тоже, на мой взгляд, существуют определенные закономерности. Сравним работу эйчара и работу бухгалтера. Эйчар занимается решением различного спектра задач: подбор сотрудников, адаптация, обучение, приобщение к корпоративной культуре. Если эйчар со временем начинает уставать от подбора, от бесконечной работы с вакансиями, то всегда можно переключиться на другой участок и отдохнуть от того, от чего устал. Бухгалтеру здесь гораздо сложнее, - резюмирует Ульяна.

Просьба не беспокоить...

- Ситуация, когда человек не вписывается в схему "один плюс четыре", довольно печальная. Почему? Когда человека все устраивает и он не хочет ничего менять, это свидетельствует о том, что он дошел до тупиковой точки. Он остановился в росте и в развитии. Конечно, конкретные виды должностей могут быть привлекательны с точки зрения постоянно меняющегося содержания работы, как вариант, удерживаться высоким окладом. Здесь нужно разбираться. В том случае, если должность объективно не тянет на ту, когда сотрудника ждут увлекательные приключения каждый день, и не характеризуется высокими условиями компенсации, то настанет пора диагностировать наличие проблемы. Тем не менее я не стала бы ставить в прямую зависимость тот факт, что человек без всякого на то основания не хочет развиваться, и предрасположенность человека к деструктивному поведению. Здесь, скорее, вызывает опасение дальнейшая совместимость сотрудника с последующими целями и задачами компании. Если компания динамично развивается и ставит амбициозные цели, то ей нужны целеустремленные сотрудники, которые могут быть новаторами, предлагать новые идеи и решения, - высказывает мнение эксперт.

Диагностика и реагирование

- Если продолжать рассуждение в рамках концепции "темной стороны", то диагностика проблемы как таковая, скорее всего, не потребуется. Человек с признаками "темной стороны" будет проявлять себя на работе некорректно самым очевидным образом. Может показывать свое недовольство как действиями, так и словами, причем в довольно прямолинейных формулировках: не хочу никому помогать, не хочу развивать проект, я загружен, мне некогда. Неучастие человека в инициативах компании - тоже элемент "темной стороны". С диагностикой, таким образом, особых проблем нет. Если рассуждать о реагировании, то задача руководителя правильно определить причины такого поведения подчиненного. Для этого полезно будет проанализировать, так сказать, историю его активности. Если этот сотрудник вел себя очень активно, участвовал в различных мероприятиях, включался во многие бизнес-процессы компании, а потом вдруг перестал это делать - налицо явный признак того, что проблема существует. Не бывает так, что энергичный по своей природе человек внезапно стал пассивен на работе. Очень хорошо, если выясняется, что он расходует свою энергию в другом месте - завел хобби, устраивает личную жизнь или занялся еще чем-то. Однако в том случае, если спад активности носит необъяснимый характер, то здесь необходим в чистом виде индивидуальный подход, действие по ситуации. Универсального или хотя бы рамочного сценария реагирования на проблему не существует, - считает эксперт.

Выбор верного пути...

- В определенный момент начальство может принять решения радикального характера - попросту уволить "проблемного" сотрудника. Но в то же время придется выбирать между двумя параметрами - квалификацией кандидата и тем фактом, что человек ведет себя деструктивно. Как расставить приоритеты в этом нелегком выборе? На первое место здесь выдвигается персональная способность руководителя соотнести объем прибыли компании, который приносит этот сотрудник в силу своего профессионализма, с объемом убытков, которые появляются ввиду деструктивного поведения. Например, может получиться так, что сотрудник, совершающий некорректные действия или конфликтующий с кем-то, сорвет определенный этап бизнес-процесса. Вообще увольнение, на мой взгляд, это крайний вариант решения подобной проблемы. Особенно если речь идет о высококвалифицированных сотрудниках. Я считаю, что не критично будет закрыть глаза на единичный случай проявления "темной стороны". Если руководитель сможет заинтересовать сотрудника должным образом, то появятся шансы, во-первых, пресечь систематическое проявление некорректного поведения, а во-вторых, сохранить ценного сотрудника. Увольнение целесообразно только в тех случаях, когда "темная сторона" трансформируется в безнадежную, бездонную "черную дыру", когда ничто не помогает и старания руководителя диспропорциональны результату, - заключает Ульяна.

От лица начальства

- Следующий нюанс: что мы напишем в трудовой книжке путешественника по "черным дырам"? Станем ли предостерегать будущего работодателя в случае запросов рекомендаций с его стороны? Попробую обратиться к опыту нашей компании в разрешении подобного рода проблем. Да, подобные случаи у нас бывают. Но мы никогда не пишем никаких формулировок в трудовой книжке и вообще мало когда бываем инициаторами увольнения. Что касается рекомендаций, то у нас также нет традиции наводить страх на будущего работодателя уволенного сотрудника. Мы стараемся выйти с сотрудником на разговор, и в ходе этого разговора сотрудник, как правило, сам принимает окончательное решение. Лично моя установка такова, что человек может быть неуспешен в нашей компании, но вполне успешен в другой. И наоборот. Я даю понять сотруднику: от того, что ты продолжаешь пребывать в текущих условиях, ты становишься только злее и конфликтнее. У тебя есть возможность начать что-то новое, и в другой компании ты сможешь достигнуть успеха. Мы всегда радуемся, если сотрудник, который от нас уходит, достигает успеха в другой компании. Тем самым я бы хотела обозначить, возможно, ключевой аспект нашей беседы. "Темная сторона", пусть даже переросшая в более углубленную стадию, не может быть привязана к конкретной личности человека и тем более к работе в конкретной компании. "Темная сторона" - это, скорее, синтетический результат выстраивания определенной цепочки факторов, и, что немаловажно, в компетенции руководителя есть все полномочия для того, чтобы эту цепочку нарушить и пресечь некорректное поведение сотрудника. Да, иногда помогает только увольнение. Но это самое увольнение, как показывает практика, может предшествовать тому, что сотрудник станет успешным, - считает Ульяна Селиванова.

Профицит дисциплины

- Существует версия, согласно которой предотвратить проявление "темной стороны" можно посредством создания условий, когда сотруднику попросту было бы некогда вести себя плохо. Наладить постоянный контроль над рабочим временем, не позволять пить чай и разговаривать. Единственно правильным механизмом будет качественно проработанная система мотивации персонала с обязательным включением индивидуальной работы. Мотивация должна быть как материальной, так и нематериальной. Конечно, на ответственных, высокотехнологичных производствах система контроля над дисциплиной обязательно должна быть, но в разумных пределах, - комментирует Ульяна.

Источник контроля

- Я думаю, что наилучшая форма контроля выражена в участии в производственном процессе линейного руководителя. Начнем с того, что сидеть он должен не где-нибудь отдельно, а вместе с сотрудниками. Руководитель должен контролировать перемещения собственных сотрудников. Если сотрудник ушел - то, пожалуйста, оставь руководителю уведомление, лучше в письменной форме. Руководитель обязан быть требователен в этом плане к подчиненным. Возможно, такая модель как раз таки более эффективно способствует минимизации проявления "темной стороны", чем вездесущие камеры, - рассказывает эксперт.

Мотивационный аспект

- Мотивация тоже будет неотъемлемой частью данного процесса. Руководитель в этом плане может придумывать формы мотивации персонала, наиболее подходящие к конкретному отделу, к конкретным людям. Это могут быть самые различные формы. Например, проведение конкурсов внутри отдела. Что еще? Я знаю руководителя одного из наших департаментов, который дарит своим подчиненным подарки, сделанные своими руками. Когда сотрудник достигает высоких результатов в работе, то помимо премии он получает подарок, сделанный руками своего руководителя. В данном случае акцент ставится на поддержание духа команды, - резюмирует Ульяна.

Индивидуальный подход уместен

- Нужно сказать, что наверняка найдутся люди, не воспринимающие подобного рода внимание со стороны руководства. Здесь нам придется немного залезть в пирамиду Маслоу, касающуюся потребностей человека. Если мы говорим, что человек находится на определенной стадии развития, то потребности у него будут соответствующие. Если человек находится где-то в районе четвертой стадии, то для него важна самореализация и народное признание, и такому человеку подарки действительно не нужны. Ему важна похвала и какой-нибудь отличительный знак. А если даже это подарок - то подарок не такой, как у всех. У нас, например, есть такая внутрикорпоративная номинация, как "Сотрудник года". Из 1200 человек эту награду получают только 5 - 10. Каждому вручается значок из настоящего золота. Не будут ли завидовать другие сотрудники? Если организация конкурса выстроена прозрачно и системно, то никакой зависти не возникнет. Каждому человеку понятно: если ты не был лучшим сотрудником месяца, то и не станешь лучшим сотрудником года, - заключает Ульяна.

Фейс-контроль

- "Темная сторона" - это результат одновременного влияния на сотрудника группы факторов. Однако одни и те же факторы могут повлиять на одного конкретного сотрудника, но никак не затронуть другого. Определить предрасположенность сотрудника к уязвимости со стороны отмеченных факторов уже на входе в компанию - задача, которая является приоритетной для любого эйчара. Если эйчар выделил предрасположенность человека к конфликтам, естественно, вероятность проявления "темной стороны" будет повышенной. Если должность предполагает, чтобы человек вел себя ответственно и никаких намеков на некорректное поведение быть не должно, то кандидат, склонный к конфликтам, не может быть допущен к работе в компании. При всей сохраняющейся актуальности отмеченного нами выше правила о том, что у человека всегда есть шанс реализовать себя в другой компании. Кроме того, значительную роль играет не только должность, но и исторически сложившийся набор корпоративных ценностей. Затрагивая аспект, связанный с наличием дипломов, сертификатов и иных званий, следует сказать, что во многих случаях гораздо более важны личные качества. В свою компанию мы возьмем сотрудника, возможно, менее профессионального, но доброжелательного и не склонного к конфликтам. Подтянуть в плане профессионализма мы всегда сможем. Не исключено также, что эйчару иной раз придется мотивировать отказ тому или иному кандидату. В этом случае необходимо четко дать понять человеку, каковы будут требования. Без всяких иллюзий. Требования у нас таковы, что конфликтный человек, скорее всего, откажется от дальнейших перспектив взаимодействия с нами, - комментирует Ульяна Селиванова.

Значимость корпоративных ценностей

- На мой взгляд, стоит также затронуть нюанс, связанный с определением роли корпоративных ценностей. Прежде всего, эти ценности определяются спецификой поколения, которое приходит в компанию на работу. Если приходящее поколение носит новаторские идеи, склонно к креативу и постановке новых амбициозных целей, то и корпоративные ценности будут дополнены или изменены соответствующим образом. Все это влияет на подбор персонала, на оценку совместимости новых сотрудников с текущими условиями работы с учетом такого аспекта, как конфликтность, - резюмирует Ульяна.

У. Селиванова

Руководитель

отдела подбора, обучения

и развития персонала

группы компаний "Союзснаб"

Беседовал

Д. Кристофор

Подписано в печать

08.08.2011

Рубрика: 

Поделиться