Управляй текучестью персонала - или проиграешь

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 4

УПРАВЛЯЙ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА - ИЛИ ПРОИГРАЕШЬ

Увольнение кадров - явление естественное, пока текучесть персонала не превращается в хроническую и не оборачивается реальной угрозой бизнесу. Как правильно распознать и оценить проблему, а также предотвратить ее негативные последствия - об этом рассуждают авторы статьи.

Текучесть персонала и эффективность бизнеса

На сегодняшний день обеспечение устойчивости функционирования предприятия в условиях экономического кризиса и в посткризисный период является одной из важнейших и очень сложных проблем управления. Неустойчивость развития российской экономики проявляется в т. ч. и в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности.

Так, по данным исследования PYNES Group, численность сотрудников в 2009 г. в среднем сократилась ненамного и в основном российские организации увольняли:

- специалистов (не управленцев) - 41% компаний;

- линейный непроизводственный персонал - 33%;

- сотрудников вспомогательных производств - 52%.

Рынок труда при этом явно оживился: 81% предприятий имели вакансии (к концу 2008 г. таких компаний было только 53%) [1].

В целом российские организации не ориентированы на масштабные увольнения, в большинстве из них проводится оценка персонала, выделяются ключевые должности, определяются потребности в профессионалах для развития бизнеса как в условиях экономического спада, так и в посткризисный период. Таким образом, в компаниях формируется состав работников, составляющих "золотой запас", внутренний кадровый резерв, с которым руководство позволит себе расстаться только при ликвидации бизнеса.

Помимо этого, именно в кризисной ситуации стали высоко цениться сотрудники с богатым профессиональным опытом; снижение уровня компенсационных пакетов для них также незначительно. Из этого можно сделать вывод, что "война за таланты" продолжается, т. к. эти люди наиболее эффективны сегодня.

В новых экономических условиях приоритетное значение сохраняет не столько привлечение специалистов (рынок труда сильных профессионалов весьма узок), сколько их удержание. Неотъемлемая часть данного HR-процесса - управление текучестью ключевого персонала.

Сегодня не надо доказывать, что незапланированная текучесть влечет значительные затраты. По данным Saratoga Institute, замена одного сотрудника обходится компании в среднем в сумму около двух его годовых окладов (к примеру, 88 тыс. долл. США - при незапланированном увольнении специалиста с годовым доходом 46 тыс. долл. США). В России эти затраты составляют не менее 60% годовой зарплаты работника. Данных расходов вполне можно избежать путем сокращения текучести, а сэкономленные средства направить на программы удержания ценных специалистов [2].

Поэтому такой показатель, как текучесть, принципиально важно регулярно отслеживать, анализировать и принимать на этой основе грамотные решения.

Для сравнения. В Бельгии сменяемость кадров около 10% в год считается нормой. Речь идет только о частном секторе, потому что государственного в экономике практически нет. С помощью несложных формул европейские специалисты вывели цену текучести кадров: замена каждого работника обходится в 3 - 3,5 его годовых зарплаты. Зная это, хороший работодатель призадумается и поймет: выгоднее обучить сотрудника новой технологии, чем взять его со стороны готового.

http//otstavka. ru

Кто уходит?

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т. д.), - так называемая "активная" текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т. д.) - "пассивная" текучесть.

В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом. Издержки на текучесть включают: а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации; б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда; в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий; г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в т. ч. и текучести, приводит к "окостенению" структуры коллектива.

Важным вопросом при исследовании текучести является рассмотрение качественного состава увольняющихся, при этом используется один из вариантов классификации персонала организации по критерию эффективности ее сотрудников:

- 10% от общей численности - "звезды", наиболее эффективные и амбициозные сотрудники, требующие высокой заработной платы;

- 20% от общей численности - сотрудники "выше среднего", эффективность их деятельности составляет 70 - 80% от "звезд". Часть из них со временем может перейти в группу "звезд";

- 40% от общей численности - "крепкие середняки", эффективность на уровне 50 - 70% от "звезд". Как правило, такие сотрудники работают в компании долго, не склонны к перемене мест, причиной их ухода чаще всего становятся глобальные события в их жизни или в жизни компании;

- 20% от общей численности - сотрудники "ниже среднего", эффективность на уровне 30 - 50% от "звезд". Часть данной категории персонала способна перейти в число "крепких середняков";

- 10% от общей численности - "аутсайдеры", эффективность менее 30% от "звезд". Как правило, подлежат увольнению.

По данным проведенных исследований Avantapersonnel [3], наибольший риск и вероятность увольнения несут группы "звезды" и "аутсайдеры". При этом увольнение "аутсайдеров" будет относиться к пассивной текучести, увольнение сотрудников из группы "звезды", скорее всего, явится активной текучестью.

Стадии текучести

По мнению Лайонела Эндсли, цикличность текучести кадров условно можно разбить на три стадии, каждая из которых имеет собственные временные рамки и вымывает из компании разное количество специалистов [4].

Стадия подтверждения. Наибольшее число увольнений приходится на начальный этап работы сотрудника в компании, когда происходит его первичная ассимиляция и подтверждение его компетентности. На стадии подтверждения (первые год-полтора работы) текучесть кадров может достигнуть 30%. Основными причинами ухода на этой стадии служат несоответствие квалификации нового сотрудника должностным требованиям, неприятие им корпоративной культуры, разочарование в компании и коллективе. Положительный аспект увольнений на этой стадии заключается в том, что из компании уходят сотрудники с низким потенциалом развития или по каким-либо причинам не вписывающиеся в корпоративную среду.

Стадия консолидации. Если предыдущая стадия благополучно пройдена сотрудником, то в течение второго и третьего года работы он закрепляет достигнутое и одновременно готовит стартовую площадку для будущего: изучает внутренние и внешние возможности служебного роста и удовлетворения своих потребностей. Если здесь его надежды не оправдываются, то он пополняет ряды уволившихся по собственному желанию. Причины увольнений на этом этапе кроются в возможном несовершенстве кадровой стратегии компании - сотрудники пишут заявления об увольнении, убедившись, что их возможности и квалификация не будут востребованы на 100%. Поводом могут послужить и неудовлетворенность системами материального и морального стимулирования, отсутствие сбалансированности между занятостью на работе и семьей, а также разочарование в имидже компании и возможностях собственного роста.

Текучесть кадров на стадии консолидации колеблется между 20 и 25%. На этом этапе уходят сотрудники с высоким потенциалом развития в данной компании.

Стадия нового импульса. Этот этап работы сотрудника в компании с полным правом можно назвать прорывом в его карьере. Он наступает на четвертый - пятый год его работы. На этом этапе происходят серьезные изменения в карьере сотрудника: он получает новые обязанности и повышение в должности, у него меняется наставник, он направляется на стажировку. В этот же период удовлетворяются его долгосрочные финансовые потребности.

Если же прорыва не происходит или он неадекватен результатам работы сотрудника, то у человека возникает ощущение застоя карьеры и общей неудовлетворенности работой. Он полагает, что достиг потолка в своем развитии в конкретной компании и ожидать от нее больше нечего. Показатель текучести кадров на этой стадии не превышает 10 - 15%.

Однако коварство этого этапа заключается в том, что компанию покидают ключевые сотрудники, в развитие которых компания уже вложила немалые силы и средства.

Можно с уверенностью сказать, что текучесть персонала поддается прогнозированию и управлению на разных стадиях развития компании и работы ее персонала. Ориентируясь на приведенную цикличность, можно обоснованно и своевременно применять разные способы удержания специалистов от проведения ориентации для новых сотрудников до ротации или перераспределения должностных обязанностей.

Что говорит статистика

Позволим себе процитировать результаты аналитических исследований текучести персонала, проведенных ВЦИОМ, PricewaterhouseCoopers, исследовательским центром SuperJob. ru, Kelly Services, HeadHunter [5].

По данным ВЦИОМ, 21% граждан сменили работодателя только один раз за три года, 9% - 2 - 3 раза, 2% - 3 - 5 раз, а 1% - более 5 раз.

Текучесть кадров, отмечают исследователи, зависит от отрасли.

В розничной торговле "текучка" составляет около 49%, на предприятиях по производству и продаже товаров народного потребления - 30%.

"Минимальный уровень текучести персонала зафиксирован в энергетическом и добывающем секторе, где среднее значение не превышает 12%", - говорится в Ежегодном исследовании эффективности системы управления персоналом, проведенном международной консалтинговой компанией PricewaterhouseCoopers (PwC).

"Уровень текучести персонала в России выше, чем за рубежом: средний срок работы в одной компании составляет 2 - 3 года. В США, где работодатели активно поощряют сотрудников, и в Европе, где компании активно занимаются HR-брендингом (улучшением репутации в глазах сотрудников и соискателей) и не скупятся на материальное стимулирование, - до 10 лет. Ситуация же в Японии, где в одной фирме трудятся семьями до пенсии, уже стала притчей во языцех.

Причины текучести

Что же заставляет россиян искать новую работу?

Главные причины, выявленные в ходе опроса, проведенного исследовательским центром SuperJob. ru (рис. 1):

- стремление к увеличению уровня дохода (ее упомянуло 37% в ходе опроса);

- желание получать удовлетворение от хорошо выполненной работы, осознавать общественную значимость своего труда (14% отметили в ходе опроса).

Причины для увольнения

1

┌─────┐ 2

│ │ ┌─────┐

│ │ │.....│

│ │ │.....│

│ │ │.....│

│ │ │.....│

│ │ │.....│

│ │ │.....│

│ │ │.....│

│ │ │.....│ 3

│ │ │.....│ ┌─────┐

│ │ │.....│ │*****│

│ │ │.....│ │*****│ 4 5

│ │ │.....│ │*****│ ┌─────┐ ┌─────┐

│ │ │.....│ │*****│ │\\\\\│ │+++++│ 6 7

│ │ │.....│ │*****│ │\\\\\│ │+++++│ ┌─────┐ ┌─────┐

│ │ │.....│ │*****│ │\\\\\│ │+++++│ │,,,,,│ │-----│

│ │ │.....│ │*****│ │\\\\\│ │+++++│ │,,,,,│ │-----│

│ │ │.....│ │*****│ │\\\\\│ │+++++│ │,,,,,│ │-----│ 8

│ │ │.....│ │*****│ │\\\\\│ │+++++│ │,,,,,│ │-----│ ┌─────┐

│ │ │.....│ │*****│ │\\\\\│ │+++++│ │,,,,,│ │-----│ │ооооо│

│ │ │.....│ │*****│ │\\\\\│ │+++++│ │,,,,,│ │-----│ │ооооо│

│ │ │.....│ │*****│ │\\\\\│ │+++++│ │,,,,,│ │-----│ │ооооо│

─┴─────┴──┴─────┴──┴─────┴──┴─────┴──┴─────┴──┴─────┴──┴─────┴──┴─────┴─

1 - низкая оценка результатов работы (24%); 2 - атмосфера внутри отдела, отношение руководителя (23%); 3 - однотипность функций (13%); 4 - условия труда (10%); 5 - корпоративный дух компании (10%); 6 - неудовлетворенность доходами (8%); 7 - отсутствие карьерного роста (8%); 8 - другие причины (4%).

Рис. 1

На первый взгляд, это свидетельствует о том, что россияне в погоне за "рублем" чаще готовы уйти даже из самой хорошей компании. Но за желанием увеличить зарплату и ощутить свою значимость могут скрываться другие факторы.

По данным Kelly Services, основными причинами, по которым люди не хотят идти на службу, оказались низкая оценка результатов труда и грубое поведение коллег и/или руководителя (рис. 1).

Сегодня специалистам также важны социальные гарантии, официальное трудоустройство, нормальные условия труда и приемлемый график работы.

Следует отметить тот факт, что в иностранных компаниях, работающих в РФ (а там культуру обращения с персоналом принято считать выше), текучесть персонала ниже, чем в отечественных. По данным PwC, в филиалах зарубежных корпораций текучка в среднем на 26% ниже и составляет 20%. Доля уволившихся по собственному желанию из иностранных компаний составляет 66%, а из российских - 75%.

Анализ выявил, что иностранные компании больше заботятся о создании комфортных условий для работы сотрудников. Например, чаще организуют питание (в т. ч. чайно-кофейный стол), удобный график работы, спортивный зал в офисе, массаж, душевые кабинки и парковку.

По данным HeadHunter, оплату мобильной связи включают в соцпакет 91% российских компаний и 92% иностранных, медицинскую страховку - 79% российских и 96% иностранных, предоставляют автомобиль - 13% российских и 25% иностранных.

Опрос SuperJob. ru показал: ради хорошего соцпакета (на который упирают многие большие компании, ищущие сотрудников) работу ищет лишь 1% россиян. Решающим преимуществом для выбора являются размер "белой" части зарплаты (для 19% опрошенных) и близость к дому (13%). Такие традиционные составляющие соцпакета, как оплата спортклуба, мобильника, медицинского полиса и организация питания в офисе, набрали от 2 до 5%.

В нашей стране на каждый вложенный в сотрудника доллар возвращается 2,3 долл. прибыли, подсчитали в PwC. В компаниях-лидерах по отдаче от инвестиций в персонал уровень текучести вдвое ниже, поскольку деньги, вложенные фирмой в своих людей, не утекают к конкурентам вместе с увольняющимися сотрудниками. Также компании-лидеры на 70% чаще используют назначение на вакантные позиции внутренних кандидатов, а не приглашение людей со стороны.

Конечно, неправильно сводить всю текучесть кадров к проблеме зарплаты и отношений с руководством.

Есть причины, характерные именно для России.

Во-первых, довольно долго смена работы была единственной возможностью продвинуться по карьерной лестнице и получить повышение зарплаты. Во-вторых, советская система не позволяла менять сферу деятельности и, почувствовав в 1990-е гг. свободу, многие стремились попробовать себя в разных областях.

Вдобавок система образования не успевает перестраиваться вслед за экономикой. Поэтому неудивительно, что многим россиянам приходится работать не по специальности. Кстати, с возрастом труд "не по диплому" воспринимается проще. Если в возрасте до 29 лет 12% россиян ищут работу по полученному образованию, то в группе 30 - 49-летних доля таких не превышает 5%.

Мнения специалистов. Игра на удержание...

Ирина Константиновская, директор департамента по работе с персоналом УК N emiroff (производство крепких спиртных напитков, штат - более 2000 чел.):

- Есть несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на текучесть сотрудников массовых позиций: неудовлетворительные рабочие условия, низкий уровень заработной платы, а также несправедливая система оплаты труда (отсутствие премий, оплата внеурочной работы и пр.). Соответственно наблюдается и определенная особенность мотивационных факторов для таких сотрудников. Традиционно данная категория не является высокооплачиваемой, поэтому такой фактор, как стабильность, имеет очень большое влияние. Проявлением стабильности является своевременная выплата заработной платы, фиксация в коллективном договоре всех надбавок и доплат. Мотивируют к работе также позитивная атмосфера внутри коллектива, слаженное взаимодействие между отделами, достойные условия труда, безопасность рабочего места. К нетрадиционным, но интересным инструментам мотивации относится возможность членов одной семьи работать на предприятии, т. е. создание рабочих "семейных династий" (например, отец, передающий мастерство сыну). Важный мотивирующий фактор - общие собрания сотрудников, встречи, в ходе которых каждый имеет возможность задать вопрос, предложить рабочую идею, высказаться.

Александр Новгородский, генеральный директор ЗАО "Литер" (продажа, инсталляция, сервисное обслуживание аудиовизуальной техники, штат - около 100 чел.):

- Экономический эффект от "удерживания" сотрудников тоже имеет свои пределы. В какой-то момент уровень зарплат и других материальных затрат, направленных на поддержание лояльности персонала, начинает превышать уровень рентабельности работника. Но выйти из игры под названием "зарплатная гонка" компания уже не может. Все это мы видели в докризисные годы. При этом решение - удерживать сотрудников на массовых должностях или набирать новых - в большей степени зависит от политики руководства компании, чем от точных экономических расчетов. И нужно отметить, что наличие этих двух подходов - "удерживания" и "конвейерного найма" - позволяет поддерживать баланс на рынке труда. Что касается нашей компании, то мы стараемся максимально взвешенно подходить к этому вопросу. С одной стороны, создавая все условия для сотрудников, с другой - не стремясь всеми силами удерживать тех, кто желает уйти.

Татьяна Бреус, менеджер проектов консалтинговой компании Staff Service (рекрутинг, аутсорсинг, штат - 25 чел.):

- Независимо от уровня позиции, ее роли и места в компании, всегда имеет смысл удерживать персонал, работать над его лояльностью к компании, а не "конвейером" набирать новых сотрудников. Экономический эффект от снижения текучести сложно недооценить, ведь, набирая новые кадры, компания тратит дополнительные время, деньги и усилия на адаптацию и обучение персонала. В первые месяцы работы новый сотрудник в силу незнания специфики компании будет демонстрировать худшие результаты и приносить меньше прибыли/пользы по сравнению с опытным сотрудником. На то, чтобы изучить все внутренние процедуры, компьютерные программы, привыкнуть к новым коллегам, потребуется немало времени, а, как известно, время - деньги. Также дополнительно в бюджет нужно будет закладывать средства на собственно подбор новых специалистов, т. к. при большом потоке открытых вакансий для поиска, первичного отбора и проведения собеседований потребуется либо внутренний рекрутер, либо компания-провайдер рекрутинговых услуг [6].

Как управлять текучестью персонала

На сегодняшний день, несмотря на нужды практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этой текучестью персонала.

По мнению авторов, упрощенно процедуру управления текучестью персонала можно представить в виде следующей схемы (рис. 2).

Процедура управления текучестью персонала

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ 1. Оценка текучести персонала │

├────────────────────────┬───────────────────────┬────────────────────────┤

│1.1. Количественная │1.2. Экономическая │1.3. Оценка мотивов и │

│оценка текучести │оценка текучести │причин текучести │

└────────────────────────┴────────────┬──────────┴────────────────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ 2. Разработка программы мероприятий по оптимизации уровня текучести │

├────────────────────────┬───────────────────────┬────────────────────────┤

│2.1. Технико - │2.2. Организационные │2.3. Социально - │

│экономические │мероприятия │психологические │

│мероприятия │ │мероприятия │

└────────────────────────┴────────────┬──────────┴────────────────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ 3. Внедрение программы мероприятий, оценка эффективности │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 2

Рассмотрим содержание каждого из представленных этапов процедуры управления текучестью персонала более подробно.

Первый этап посвящен оценке текучести персонала. Анализ проводится всесторонний с использованием различных методов оценки.

Количественно оценивая текучесть персонала, следует использовать следующие основные показатели:

1. Коэффициент текучести (К ) рассчитывается как отношение численности

т

сотрудников, уволившихся из организации по собственному желанию (без

уважительных причин) и за нарушение трудовой дисциплины (Ч ), к

ув

среднесписочной численности сотрудников за определенный период (Ч )

ср. сп.

(месяц, квартал, год).

Ч

ув.

К = -------- x 100% (1)

т Ч

ср. сп.

Коэффициент текучести персонала сам по себе не может быть ни плохим, ни хорошим, проверяется на соответствие нормам. По оценкам специалистов, в настоящее время на практике сложились следующие значения нормы текучести с учетом различных категорий персонала и специфики бизнеса [7]:

- Для менеджеров высшего звена норма текучести колеблется в пределах от 0 до 2%.

- Для управленцев среднего звена оптимальное значение данного показателя составляет 8 - 10%.

- Для линейных специалистов данный показатель не должен превышать 20%.

- Что касается квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала, то здесь значение нормы текучести колеблется в пределах 20 - 30%.

- Для неквалифицированного труда норма текучести может быть и гораздо выше - от 30 до 50%.

Принимая во внимание специфику отрасли, следует говорить о следующих значениях нормы текучести:

- Для IT-компаний норма текучести составляет 8 - 10%.

- Нормальная текучесть в производственной сфере - 10 - 15%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый наем персонала, допускается до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%.

- В розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет "миграции" торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5 - 2 года.

- В сегменте HoReCa (Hotels, Restaurants, Cafes - гостинично-ресторанный бизнес) самый высокий процент текучести - 80%, и это признается специалистами нормальным значением.

2. Частный коэффициент текучести (К ) используется для оценки размеров

тч

текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и

другим группам персонала. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в

данной группе за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по

собственному желанию (Ч ) к среднесписочной численности сотрудников

iув

данной группы (Ч ):

iср. сп.

Ч

iув

К = --------- x 100% (2)

тч Ч

iср. сп.

3. Коэффициент интенсивности текучести (К ) рассчитывается как

ит

отношение частного коэффициента текучести работающих определенной категории

(К ) к общему коэффициенту текучести (К ):

тч т

К

тч

К = --- (3)

ит К

т

Коэффициент интенсивности текучести показывает, по какой категории сотрудников организации наиболее высокая текучесть персонала и насколько интенсивно она возрастает или снижается.

Значения К позволяют установить влияние на процесс текучести таких

ит

факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия,

квалификация работников и др., а также служит для контроля результативности

отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения К

ит

не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в

коллективе.

Экономическая оценка текучести персонала заключается в выявлении экономических потерь, вызванных текучестью, которая в любом случае в основном складывается из показателей, представленных в табл. 1.

Таблица 1

Экономические потери, вызванные текучестью персонала

┌───┬──────────────────┬─────────────────────────┬────────────────────────┐

│ N │ Показатель │ Расчетная формула │ Условные обозначения │

│п/п│ │ │ │

├───┼──────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────┤

│ 1 │Потери, вызванные │П = В x Т x Ч │В - среднедневная │

│ │перерывами в │ пер. т │выработка на одного │

│ │работе │ │человека; Т - средняя │

│ │ │ │продолжительность │

│ │ │ │перерыва, вызванного │

│ │ │ │текучестью; Ч - число │

│ │ │ │ т │

│ │ │ │выбывших по причине │

│ │ │ │текучести │

├───┼──────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────┤

│ 2 │Потери, │ З x Д │З - затраты на обучение│

│ │обусловленные │ о тек │ о │

│ │необходимостью │П = ---------- │и переобучение; Д - │

│ │обучения и │ о К │ тек │

│ │переобучения новых│ изм │доля излишнего оборота, │

│ │сотрудников │ │текучести в общем объеме│

│ │ │ │движения персонала; │

│ │ │ │К - коэффициент │

│ │ │ │ изм │

│ │ │ │изменения численности │

│ │ │ │работников, равный │

│ │ │ │отношению численности на│

│ │ │ │конец периода к │

│ │ │ │численности на начало │

│ │ │ │периода │

├───┼──────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────┤

│ 3 │Потери, вызванные │П = В x К x Ч │В - средняя дневная │

│ │снижением │ пр ср сп у │ ср │

│ │производительности│ │выработка; К - │

│ │труда у рабочих │ │ сп │

│ │перед увольнением │ │коэффициент снижения │

│ │ │ │производительности труда│

│ │ │ │перед увольнением; Ч - │

│ │ │ │ у │

│ │ │ │число дней перед │

│ │ │ │увольнением, когда │

│ │ │ │наблюдается падение │

│ │ │ │производительности труда│

├───┼──────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────┤

│ 4 │Потери, вызванные │П = В x К x Ч │В - среднедневная │

│ │недостаточным │ пр/нов аср м м │ аср │

│ │уровнем │ │выработка в каждом │

│ │производительности│ │месяце периода │

│ │труда вновь │ │адаптации; К - │

│ │принятых │ │ м │

│ │работников │ │помесячный коэффициент │

│ │ │ │снижения │

│ │ │ │производительности труда│

│ │ │ │за период адаптации; │

│ │ │ │Ч - число дней в │

│ │ │ │ м │

│ │ │ │соответствующем месяце │

├───┼──────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────┤

│ 5 │Затраты по │ З x Д │З - общие затраты на │

│ │проведению набора │ наб тек │ наб │

│ │персонала в │З = ----------- │набор; К - │

│ │результате │ н/тек К │ изм │

│ │текучести │ изм │коэффициент изменения │

│ │ │ │численности работников, │

│ │ │ │равный отношению │

│ │ │ │численности на конец │

│ │ │ │периода к численности на│

│ │ │ │начало периода; Д - │

│ │ │ │ тек │

│ │ │ │доля излишнего оборота, │

│ │ │ │текучести в общем объеме│

│ │ │ │движения персонала │

├───┼──────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────┤

│ 6 │Потери от брака у │ В x Д x Д │Б - общие потери от │

│ │вновь поступивших │ общ бр/н тек│ общ │

│ │работников │П = -------------------│брака; Д - доля │

│ │ │ бн К │ бр/н │

│ │ │ изм │потерь от брака у лиц, │

│ │ │ │проработавших менее │

│ │ │ │одного года; Д - доля│

│ │ │ │ тек │

│ │ │ │излишнего оборота, │

│ │ │ │текучести в общем объеме│

│ │ │ │движения персонала; │

│ │ │ │К - коэффициент │

│ │ │ │ изм │

│ │ │ │изменения численности │

│ │ │ │работников, равный │

│ │ │ │отношению численности на│

│ │ │ │конец периода к │

│ │ │ │численности на начало │

│ │ │ │периода │

└───┴──────────────────┴─────────────────────────┴────────────────────────┘

Качественная оценка текучести персонала представляет собой анализ причин и мотивов, порождающих текучесть персонала, которые можно сгруппировать следующим образом:

- неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

- неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);

- мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

- прочие мотивы.

Увольнение сотрудников из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и отбора персонала, его стимулирования и низком уровне организационной культуры.

Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников условиями труда, являются косвенным показателем низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.

Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого во время собеседования. Необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может скрывать его или неправильно формулировать. Следует отличать мотив от причины увольнения, т. к. одному мотиву может соответствовать несколько причин.

Для изучения основных мотивов текучести кадров целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Специалисты рекомендуют проводить специальный опрос (анкетирование) увольняющихся с предприятия или переходящих в структуре предприятия на другую работу.

На втором этапе осуществляется разработка программы мероприятий по регулированию текучести персонала в организации, которые можно разделить на три основные группы:

- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

На третьем этапе осуществляется внедрение разработанной программы мероприятий по регулированию текучести персонала с предварительной оценкой эффективности от осуществления разработанных мер. При разработке программы необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству организации в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более дешевых вариантов совершенствования работы с персоналом.

Библиографический список

1. Афанасьева А. Сокращения теряют популярность [Электронный ресурс]. URL: comnews. ru/index. cfm? id=46684.

2. Опарина Н. Управление текучестью кадров [Электронный ресурс]. URL: hrm. ru/upravlenie-tekuchestju-kadrov.

3. Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров [Электронный ресурс]. birzha-truda. spb. ru/art. php3?n=639&id=24 480.

4. Лайонел Э. Текучесть кадров предсказуема [Электронный ресурс]. URL: rb. ru/career/knowl-edge/growth/2007/06/19/131 149.html.

5. Треть россиян сменила работу за последние три года [Электронный ресурс]. URL: otstavka. ru/node/148.

6. Науменко Н. Нанимать или удерживать? [Электронный ресурс]. URL: management. com. ua/notes/vd_129.html.

7. Каверина Ю. Текучесть кадров: нет худа без добра [Электронный ресурс]. URL: hrm. ru/tekuchest-kadrov-net-khuda-bez-dobra.

Д. Захаров

Д. э. н.,

профессор

кафедры управления персоналом ГУУ

А. Митрофанова

Аспирант

кафедры управления персоналом ГУУ

Подписано в печать

31.03.2011

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Аватар пользователя Valeratal