Управление знаниями как направление менеджмента

Дэн Хольтсхауc

Источник: e-Learning World

 

Дэн Хольтсхаус инициировал внедрение системы управления знаниями в качестве ключевого стратегического приоритета компании Xerox десять лет назад при поддержке высшего руководства компании. Под руководством Хольтсхауса программа управления знаниями в компании Xerox стала эталоном внедрения УЗ в крупных корпорациях и получила более дюжины наград в области Knowledge management. Распространение знаний в компании Xerox было прекрасно отлажено с применением системы Eureka System, и до сих пор эта система непрерывно функционирует на протяжении более чем 10 лет.

Дэн Хольтсхаус применил в компании Xerox лучший опыт и руководящие идеи извне, чтобы учиться на примерах других компаний. Этот подход "извне-вовнутрь" на протяжении всего процесса внедрения позволил развивать систему УЗ тесной связи с наработанным академическим опытом и ведущими разработками специалистов всего мира. На сегодняшний день Хольтсхаус "выпустился" из компании Xerox и уделяет большую часть своего времени исследованиям отрасли и развитию концепции "Корпорация будущего". Журнал "e-Learning World" приводит его беседу с Майклом Станкоски о современных тенденциях.

М.С.: Дэн, Вы работаете в области Управления знаниями с момента рождения это направления в начале 90-х гг. Какой период развития отрасли был наиболее запоминающимся?

Д.Х.: На первых порах практически не было книг, журналов и примеров, на которых можно было учиться, потому мы начали формировать инфраструктуру и учиться друг у друга. Поступая так, мы разбили множество разных на вид инструментов УЗ на 10 групп. Среди этих групп мы выделили такие, как распространение знаний, сообщества экспертов, интеллектуальные активы, внедрение ноу-хау в продукты и услуги и т.д. С моей точки зрения, распространение знаний стало самым важным выражением развития УЗ, и до сих пор остается его главной задачей. Ключевым вопросом на сегодняшний день остается вопрос о том, как стимулировать процесс добровольного распространения знаний между сотрудниками.

М.С.: Опыт компании Xerox стал одним из эталонов внедрения системы УЗ в организации благодаря широте охвата, глубине проработки и жизнеспособности, продемонстрированной в течение десяти лет. Есть ли какой-то фактор успеха, который выделяется среди остальных?

Д.Х.: Никогда нельзя быть точно уверенным в оценках прошлого, однако, мне кажется, что ключевым стало наше решение пойти по пути "легко наверху - тяжело внизу". Корпоративные стандарты были быстро внедрены в головном офисе, отвечающем за стратегическое развитие, но 90 процентов работы приходится на другие подразделения. Мы единовременно наняли и обучили добровольных сторонников УЗ в подразделениях, занимающихся исследованиями, производством, планированием, маркетингом, обеспечением качества и сервисом. Эти парни способствовали распространению знаний в ключевых областях деятельности организации. Встроенное во все части бизнеса компании, распространение знаний стало видимой частью практической работы, выражением нашего бренда в работе с потребителями, защитным механизмом для некоторых продуктов и услуг, а также предметом исследования некоторых наших исследовательских центров.

М.С.: Сегодня в государственном аппарате и бизнес-среде чаще употребляются термины "информация" и "контент", и значимо реже "знания". Как Вы думаете, такая терминология все еще корректна?

Д.Х.: Думаю, да. Не вступая в часто начинающиеся "войны определений", могу сказать, что знание представляет собой совершенно иную категорию из-за того, что оно в большей степени "человекоориентировано", нежели "машинноориентировано"; знание можно определить как "возможность совершить действие". Для меня это стало очевидным, когда мы проводили обучение наших инженеров службы сервиса и опрашивали их о том, как они подходят к решению возникающих проблем и взаимодействуют со смежными службами. Мы выяснили, что служащие нижнего и среднего звена чаще употребляют слово "информация" в спонтанных беседах на рабочие темы. С другой стороны, представители высшего руководства при описании своей работы в 3 раза чаще употребляют слово "знание". Эти люди выдели в знаниях актив, способный привести к росту стоимости компании. Однако служащие нижнего звена ценили доступ к информации, причем желательно к ограниченному объему информации. Так знание воспринимается как нечто "сокровенное внутри меня", а информация - "внешнее, вне меня". В центре любой дискуссии об управлении знаниями всегда находятся люди.

М.С.: Питер Друкер часто писал о необходимости повышения продуктивности труда работников интеллектуального труда. Актуально ли это сегодня?

Д.Х.: Да, я бы сказал, что актуален вопрос, как систематически повышать эффективность работы. Думаю, улучшение продуктивности работы может измеряться по пяти направлениям:


  1. Скорость - задания выполняются быстрее.
  2. Качество - продукт на выходе получается более качественным.
  3. Инновации - развитие новых идей и ценностей.
  4. Уменьшение работы - задачи исключаются или становятся проще.
  5. Совместная работа - добровольное сотрудничество работников для достижения лучшего эффекта.


Проиллюстрирую эти направления в действии. Система управления знаниями в нашей сервисной группе позволила в 3 раза увеличить эффективность обучения (скорость), улучшить продуктивность поставки запасных частей и деятельности сервиса (качество), собрать и разместить 85 тысяч примеров решения проблем (инновации), избежать 300 тысяч типовых проблем (уменьшение работы), настроить взаимодействие между сотрудниками, собиравшими библиотеку решений (совместная работа). Эта пятиточечная концепция работает лучше, чем все ранее виденные мной, она вносит ясность в слабо формализованную проблему.

М.С.: Раз уж мы заговорили о работниках интеллектуального труда, скажите, что ожидает их в будущем?

Д.Х.: Для работников, активно применяющих технологии управления знаниями, перспективы прекрасны, так как, судя по сегодняшней картине мира, в США и Европе их будет не хватать. Последние исследования говорят о разрыве между совокупными трудовыми ресурсами и спросом на них, рост которого продолжается в 2006-2007 годах. Этот разрыв будет расти десятилетиями. На мой взгляд, это означает, что талантливые сотрудники будут привередливы при выборе работодателя, а организациям придется затрачивать все больше и больше усилий для привлечения и удержания работников интеллектуального труда. Я говорю об "удержании" столь же серьезно, как и о привлечении, потому что поколение наших детей и внуков не будет столь лояльным к работодателю, как наше, родившееся в период демографического взрыва. Борьба организаций за таланты будет очень острой.

М.С.: Что должна делать организация, чтобы успешно бороться за высоко ценимые таланты?

Д.Х.: На основе имеющегося опыта могу сказать, что организации получат лучшие шансы на привлечение и удержание необходимых талантов в том случае, если будут предоставлять рабочие места, выгодно отличающиеся от конкурентов как минимум в четырех направлениях:


  1. Культура работы, поощряющая распространение знаний и совместную работу. Это не только испытанный способ увеличения организационного знания, но и костяк социальной инфраструктуры, служащей для быстрого развития взаимоотношений, предотвращающих текучесть ценных кадров.
  2. Повсеместный доступ ко всей текущей информации, необходимой для работы. Большинство компаний сегодня имеют мощную ИТ-инфраструктуру, но зачастую сотрудникам приходится пробираться сквозь горы информации для того, чтобы найти или отфильтровать необходимые сведения. Наиболее талантливые сотрудники будут ожидать от работодателя множества синтезирующих и интегрирующих сервисов, не допускающих избыточности информации и ускоряющих процесс принятия решений.
  3. Физически рабочее место должно позволять, не отвлекаясь, работать индивидуально, но при необходимости свободно контактировать и импровизированно взаимодействовать с сослуживцами. Эта потребность выглядит столь очевидной, однако, многие компании до сих пор стремятся уменьшить издержки за счет отказа или уменьшения офисной площади, что нарушает эти важные офисные законы.
  4. Новейшие инструменты, далеко отстоящие от традиционной концепции IT-инфраструктуры. Я говорю об "умных" документах, служащих для автоматизации процесса; о целом новом классе устройств просмотра и визуализации, возможных благодаря легко приспосабливаемым достижениям органической электроники; об инструментах социального взаимодействия, демонстрирующих в подробностях реальный поток информации и процессы принятия решений внутри организации; а также о персонализированных информационных панелях - и это лишь малая толика.


М.С.: Вы говорите о великолепных инструментах, культуре распределения, всеобщем доступе к информации и удобных рабочих местах. Но как компания свяжет все эти элементы воедино?

Д.Х.: Для того чтобы все эти составляющие работали в едином направлении, и при этом ни одно из направлений не было ключевым, подминая остальные под себя, необходим интегрированный системный подход к рабочей среде. Это означает, что рабочее место отныне не воспринимается как "монолит", оно составляется из определенных "кирпичей", которые необходимо интегрировать и балансировать для достижения лучшего результата. Рабочее место двадцать первого века представляется как требующая проектирования и интеграции совокупность четырех сфер: физической, информационной, организационной и познавательной. Например, ретроспективно применяя модель "четырех сфер" к некоторым инициативам УЗ, мы понимаем, что важный актив знаний обычно запирается в одной или нескольких сферах, а наилучшее решение всегда достигается путем задействования всех четырех сфер, позволяющего знаниям свободно распространяться. Использование модели "четырех сфер" при построении рабочего места позволяет добиться необходимого конкурентного преимущества на рынке труда.

Беседовал Майкл Станкоски

Перевел Денис Бойцов
Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1