Управление затратами на продажу. Часть 1.: Чек-лист оценки покупателя и база данных клиентов

Друзья мои! Появилась идея сделать небольшой «сериал» по управлению коммерческими затратами, т.е. затратами на продажу.

Актуальность этой темы вижу в следующем. С одной стороны, в большей или меньшей степени, но затраты на продвижение и сбыт своих продуктов присутствуют во всех компаниях. С другой стороны, почти без исключений, у компаний имеются осознанные или неосознанные сложности в управлении данными затратами.

«Сериал» адресую как экономистам/финансистам, которые, в общем, умело управляются с затратами, только в части коммерческих затрат никаких сложностей не видят. =)))) Так и нефинансовым менеджерам/собственникам.

По законам жанра, в начале «сериала» следовало бы закрутить интригу, т.е. рассказать о проблемах и сложностях, имеющихся в этой области. Однако, чтобы сразу не убить интерес благодарных читателей, решил начать с представления примера реализованного в одной компании решения в части управления коммерческими затратами. Ну и уже после этого обозначить имеющиеся здесь сложности и общие подходы к устранению этих сложностей.

Итак, пример.

Компания производит продукцию для потребителей-физических лиц. Продажи осуществляются через мелких предпринимателей («ипэшников»), каждый из которых имеет одну или точек розничных продаж на городских рынках и в торговых комплексах. Фактически, именно они являются клиентами компании.

Сотрудники отдела продаж компании делятся на две группы. Задача менеджеров первой группы – менеджеров по привлечению - найти потенциально интересного для компании «ипэшника», познакомиться с ним и осуществить первичное представление компании и ее продуктов. Далее за дело берутся менеджеры по работе с клиентами, задача которых – разработка потенциальных клиентов, представление им текущих и будущих продуктовых предложений и непосредственно осуществление продаж.

Таким образом, менеджеры первой группы являются основными участниками процесса «Поиск и привлечение клиентов», учет затрат и результатов которого организован следующим образом.

Непосредственно в момент посещения точки продаж потенциального клиента и очного общения с ним менеджер по привлечению заполняет «Чек-лист» оценки потенциального клиента». (См. таблицу 1.)

Таблица 1. «Чек-лист» оценки потенциального клиента» (фрагмент)

Менеджер

Шаповалов С.В.

Общие данные о контакте

Дата

12.06.

Место контакта

Торговый комплекс "Мещанский"

Наименование клиента

"Сестрички Вильямс"

Контактное лицо

Продавец Марина Логинова

Реакция клиента и результаты встречи

Передан информационный пакет для руководства, получены контактные данные руководства

Оценка клиента

Показатель (характеристика)

Значение показателя

Баллы

Соответствие по ассортименту

Все наши линейки продуктов представлены в ассортименте

5

Соответствие по ценовой политике

Большая часть интересующего нас ассортимента относится к более низкой ценовой категории

3

Количество точек продаж

2

3

Предполагаемый оборот в месяц (рублей)

400 000

4

Площадь торгового зала

30

4

Организация торгового зала

Отличная

5

Общая оценка

__

24

В документе представлены как общие данные об осуществленном контакте, так и конкретные характеристики потенциального клиента, на основании которых оценивается перспективность работы с ним. Фактически, «Чек-лист» является первичным документом для учета контакта с потенциальным клиентом.

По возвращении в офис менеджер по привлечению представляет (и комментирует) заполненные «чек-листы» руководителю отдела продаж. Руководитель отдела продаж анализирует характеристики потенциальных клиентов (с точки зрения того, насколько они влияют на перспективу работы с конкретным клиентом) и производит их оценку в баллах – в разделе «Оценка клиента» «Чек-листа». Далее руководитель отдела продаж основные данные из «Чек-листа» переносит в «Базу данных потенциальных клиентов». (См. Таблицу 2.)

Таблица 2. «База данных потенциальных клиентов»

Дата контакта

Менеджер по привлечению, осуществивший контакт

Наименование клиента

Общее количество баллов оценки

Принятое решение

Предложения по началу работы

1.

2.

3.

4.

5.

6.

12.06.

Шаповалов С.В.

ООО "Сестрички Вильямс"

24

Передано в работу менеджеру Пономаревой Е.К.

Предложить остатки ассортимента текущей коллекции, предложить разместить заказ на коллекцию "Осень"

12.06.

Шаповалов С.В.

ИП "Козлова Г.И."

16

Менеджеру Шаповалову С.В. осуществить повторный визит в октябре т.г.

__


Менеджер

Количество контактов (ед.)

Количество баллов оценки клиентов

Фонд рабочего времени менеджера (часов)

Времени на один контакт (часов) 4. / 2.

Среднее количество баллов оценки на один контакт

3. / 2.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Шаповалов С.В.

28

616

164

5,86

22

Куракин В.А.

36

936

172

4,78

26

Всего:

В данном отчете представлены, как в целом по группе менеджеров по продвижению, так и в разрезе отдельных менеджеров:

  • Полученные результаты – в виде количества и качества контактов;
  • Понесенные затраты – в виде фонда рабочего времени менеджеров;
  • Показатели эффективности процесса привлечения клиентов – показатели, представленные в столбцах 5. и 6.

Указанная информация используется для определения размера вознаграждения менеджеров по продвижению и, самое главное, для контроля эффективности и поиска резервов повышения эффективности процессов привлечения клиентов.

Следует заметить, что ранее используемая в компании схема организации учета затрат и результатов процесса привлечения клиентов была несколько иной:

  • Первичный документ - «Чек-лист» оценки потенциального клиента» - не формировался. Информацию о потенциальных клиентов, полученную в ходе визитов к ним, менеджеры по привлечению или в произвольной форме отражали в своих записных книжках, или пытались сохранить в памяти, а потом сразу переносили в «Базу данных потенциальных клиентов»;
  • Форма учетного регистра ««База данных потенциальных клиентов» была более громоздкой, поскольку содержала в себе всю информацию о характеристиках потенциальных клиентов;
  • Большая часть работы по ведению учетного регистра «База данных потенциальных клиентов» выполнялась менеджерами по привлечению. Они фиксировали в учетном регистре информацию о контакте, характеристиках клиентов и проставляли оценку клиентов (в баллах). Руководитель отдела продаж вносил в учетный регистр только информацию о принятом в отношении потенциальных клиентов решении.

Эту схему было решено изменить по следующим причинам:

  • В ходе визита к потенциальным клиентам менеджеры зачастую обращали внимание не на все его характеристики, либо (поскольку от момента посещения клиента и до момента внесения информации в учетный регистр проходило какое-то время) просто забывали их. Поэтому при заполнении «Базы данных потенциальных клиентов» менеджеры вольно или невольно искажали информацию;
  • Поскольку вознаграждение менеджеров напрямую зависело от количества и качества привлеченных клиентов, они невольно впадали в искушение «приукрасить» оценку, которую выставляли потенциальным клиентам. В результате, во-первых, не всегда начисляемое им вознаграждение было заслуженным. Во-вторых, что еще важнее, искаженные данные об оценке мешали принятию обоснованного решения о перспективах работы с конкретным потенциальным клиентом.

Чтобы устранить указанные недостатки, было решено:

  • Во-первых, непосредственно в момент визита к клиенту формировать первичный документ - «Чек-лист» оценки потенциального клиента». Фактически, этот документ является не только учетным, но еще и регламентирующим, поскольку определяет перечень характеристик, на которые должен обратить внимание и которые должен зафиксировать менеджер;
  • Во-вторых, полномочия по ведению учетного регистра «База данных потенциальных клиентов» сосредоточить в одних руках – руководителя отдела продаж. Ему же передать и полномочия по проведению оценки клиентов.

Шебек Сергей Владимирович

Руководитель «Клуб борцов с затратами»

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1