Друзья мои! Появилась идея сделать небольшой «сериал» по управлению коммерческими затратами, т.е. затратами на продажу.
Актуальность этой темы вижу в следующем. С одной стороны, в большей или меньшей степени, но затраты на продвижение и сбыт своих продуктов присутствуют во всех компаниях. С другой стороны, почти без исключений, у компаний имеются осознанные или неосознанные сложности в управлении данными затратами.
«Сериал» адресую как экономистам/финансистам, которые, в общем, умело управляются с затратами, только в части коммерческих затрат никаких сложностей не видят. =)))) Так и нефинансовым менеджерам/собственникам.
По законам жанра, в начале «сериала» следовало бы закрутить интригу, т.е. рассказать о проблемах и сложностях, имеющихся в этой области. Однако, чтобы сразу не убить интерес благодарных читателей, решил начать с представления примера реализованного в одной компании решения в части управления коммерческими затратами. Ну и уже после этого обозначить имеющиеся здесь сложности и общие подходы к устранению этих сложностей.
Итак, пример.
Компания производит продукцию для потребителей-физических лиц. Продажи осуществляются через мелких предпринимателей («ипэшников»), каждый из которых имеет одну или точек розничных продаж на городских рынках и в торговых комплексах. Фактически, именно они являются клиентами компании.
Сотрудники отдела продаж компании делятся на две группы. Задача менеджеров первой группы – менеджеров по привлечению - найти потенциально интересного для компании «ипэшника», познакомиться с ним и осуществить первичное представление компании и ее продуктов. Далее за дело берутся менеджеры по работе с клиентами, задача которых – разработка потенциальных клиентов, представление им текущих и будущих продуктовых предложений и непосредственно осуществление продаж.
Таким образом, менеджеры первой группы являются основными участниками процесса «Поиск и привлечение клиентов», учет затрат и результатов которого организован следующим образом.
Непосредственно в момент посещения точки продаж потенциального клиента и очного общения с ним менеджер по привлечению заполняет «Чек-лист» оценки потенциального клиента». (См. таблицу 1.)
Таблица 1. «Чек-лист» оценки потенциального клиента» (фрагмент)
|
Менеджер |
Шаповалов С.В. |
|
|
Общие данные о контакте |
||
|
Дата |
12.06. |
|
|
Место контакта |
Торговый комплекс "Мещанский" |
|
|
Наименование клиента |
"Сестрички Вильямс" |
|
|
Контактное лицо |
Продавец Марина Логинова |
|
|
Реакция клиента и результаты встречи |
Передан информационный пакет для руководства, получены контактные данные руководства |
|
|
Оценка клиента |
||
|
Показатель (характеристика) |
Значение показателя |
Баллы |
|
Соответствие по ассортименту |
Все наши линейки продуктов представлены в ассортименте |
5 |
|
Соответствие по ценовой политике |
Большая часть интересующего нас ассортимента относится к более низкой ценовой категории |
3 |
|
Количество точек продаж |
2 |
3 |
|
Предполагаемый оборот в месяц (рублей) |
400 000 |
4 |
|
Площадь торгового зала |
30 |
4 |
|
Организация торгового зала |
Отличная |
5 |
|
Общая оценка |
__ |
24 |
В документе представлены как общие данные об осуществленном контакте, так и конкретные характеристики потенциального клиента, на основании которых оценивается перспективность работы с ним. Фактически, «Чек-лист» является первичным документом для учета контакта с потенциальным клиентом.
По возвращении в офис менеджер по привлечению представляет (и комментирует) заполненные «чек-листы» руководителю отдела продаж. Руководитель отдела продаж анализирует характеристики потенциальных клиентов (с точки зрения того, насколько они влияют на перспективу работы с конкретным клиентом) и производит их оценку в баллах – в разделе «Оценка клиента» «Чек-листа». Далее руководитель отдела продаж основные данные из «Чек-листа» переносит в «Базу данных потенциальных клиентов». (См. Таблицу 2.)
Таблица 2. «База данных потенциальных клиентов»
|
Дата контакта |
Менеджер по привлечению, осуществивший контакт |
Наименование клиента |
Общее количество баллов оценки |
Принятое решение |
Предложения по началу работы |
|
1. |
2. |
3. |
4. |
5. |
6. |
|
12.06. |
Шаповалов С.В. |
ООО "Сестрички Вильямс" |
24 |
Передано в работу менеджеру Пономаревой Е.К. |
Предложить остатки ассортимента текущей коллекции, предложить разместить заказ на коллекцию "Осень" |
|
12.06. |
Шаповалов С.В. |
ИП "Козлова Г.И." |
16 |
Менеджеру Шаповалову С.В. осуществить повторный визит в октябре т.г. |
__ |
|
… |
Менеджер
Количество контактов (ед.)
Количество баллов оценки клиентов
Фонд рабочего времени менеджера (часов)
Времени на один контакт (часов) 4. / 2.
Среднее количество баллов оценки на один контакт
3. / 2.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Шаповалов С.В.
28
616
164
5,86
22
Куракин В.А.
36
936
172
4,78
26
…
Всего:
…
В данном отчете представлены, как в целом по группе менеджеров по продвижению, так и в разрезе отдельных менеджеров:
- Полученные результаты – в виде количества и качества контактов;
- Понесенные затраты – в виде фонда рабочего времени менеджеров;
- Показатели эффективности процесса привлечения клиентов – показатели, представленные в столбцах 5. и 6.
Указанная информация используется для определения размера вознаграждения менеджеров по продвижению и, самое главное, для контроля эффективности и поиска резервов повышения эффективности процессов привлечения клиентов.
Следует заметить, что ранее используемая в компании схема организации учета затрат и результатов процесса привлечения клиентов была несколько иной:
- Первичный документ - «Чек-лист» оценки потенциального клиента» - не формировался. Информацию о потенциальных клиентов, полученную в ходе визитов к ним, менеджеры по привлечению или в произвольной форме отражали в своих записных книжках, или пытались сохранить в памяти, а потом сразу переносили в «Базу данных потенциальных клиентов»;
- Форма учетного регистра ««База данных потенциальных клиентов» была более громоздкой, поскольку содержала в себе всю информацию о характеристиках потенциальных клиентов;
- Большая часть работы по ведению учетного регистра «База данных потенциальных клиентов» выполнялась менеджерами по привлечению. Они фиксировали в учетном регистре информацию о контакте, характеристиках клиентов и проставляли оценку клиентов (в баллах). Руководитель отдела продаж вносил в учетный регистр только информацию о принятом в отношении потенциальных клиентов решении.
Эту схему было решено изменить по следующим причинам:
- В ходе визита к потенциальным клиентам менеджеры зачастую обращали внимание не на все его характеристики, либо (поскольку от момента посещения клиента и до момента внесения информации в учетный регистр проходило какое-то время) просто забывали их. Поэтому при заполнении «Базы данных потенциальных клиентов» менеджеры вольно или невольно искажали информацию;
- Поскольку вознаграждение менеджеров напрямую зависело от количества и качества привлеченных клиентов, они невольно впадали в искушение «приукрасить» оценку, которую выставляли потенциальным клиентам. В результате, во-первых, не всегда начисляемое им вознаграждение было заслуженным. Во-вторых, что еще важнее, искаженные данные об оценке мешали принятию обоснованного решения о перспективах работы с конкретным потенциальным клиентом.
Чтобы устранить указанные недостатки, было решено:
- Во-первых, непосредственно в момент визита к клиенту формировать первичный документ - «Чек-лист» оценки потенциального клиента». Фактически, этот документ является не только учетным, но еще и регламентирующим, поскольку определяет перечень характеристик, на которые должен обратить внимание и которые должен зафиксировать менеджер;
- Во-вторых, полномочия по ведению учетного регистра «База данных потенциальных клиентов» сосредоточить в одних руках – руководителя отдела продаж. Ему же передать и полномочия по проведению оценки клиентов.
Шебек Сергей Владимирович
Руководитель «Клуб борцов с затратами»
