Управление структурированным интервью

Интуиция и цензура рекрутера.

Пример. Описание фрагмента собеседования.

Интервьюер, представитель работодателя. Назовите свои сильные и слабые стороны? Вы в жизни успешны или неуспешны?

Соискатель вакантной должности. Если бы я был полностью успешен, то вы бы вряд ли работали на меня, потому что вы задаете сразу два неконкретных вопроса. Вы пытаетесь меня шокировать? Так что вас интересует на самом деле?

Такая беседа может продолжаться довольно долго и безрезультатно. Чтобы не играть в подобные словесные игры специалист по подбору персонала или уполномоченный для этого сотрудник, должен знать секреты мастерства, секреты профессии.

Оценочная беседа (интервью) должна проводиться с целью максимально полной оценки кандидата, то есть, мы можем оценить все, или почти все, если умеем!

"Интервью" в дословном переводе с английского - "междувзглядье" или, более по-русски "прояснение взаимных взглядов, выяснение точек зрения", "обмен мнениями, взглядами, уточнение взглядов ". В дословном значении "междувзглядья" мы можем уловить скрытый смысл этой процедуры: краешком взгляда (глаза), боковым периферическим зрением отметить в человеке наличие определенных ожидаемых качеств, нежелательных свойств, то есть неявно наблюдать за ним, соблюдая меры корректной этичности. Следует отметить существование явления мгновенной оценки кандидата. Это связано с тем, что большинство рекрутеров и "оценщиков" полагается на свою интуитивную оценку , которая, к сожалению не всегда исходит из действительного осознанного и продуктивного жизненного, профессионального и управленческого опыта. В результате, приблизительно в трети случаев интуиция подводит некоего "среднего рекрутера". Таким образом, стандартное интервью при приеме на работу может быть самообманом и обманом претендента.

Очень часто у интервьюера оценка кандидата уже готова в тот момент, когда кандидат еще только представляется. Дальнейшие улыбки, заверения, вопросы и ответы - некий способ самооправдания для "затягивания" времени интервью и со стороны представителя компании, и кандидата, который тоже понять, почувствовать, что теряет время зря. Мы объясняем подобное явление мгновенной оценки интуитивной способностью человека. Интуицией мы обычно называем быстрые решения, приходящие, как бы ни откуда, внезапно и неожиданно, без повода и свободно - без умственных усилий с нашей стороны - мы просто знаем, что это так-то и так-то. Подобные решения, связаны с нашими чувствами, ощущениями, предчувствиями. На основе чего? На основе всего своего опыта, "перетягивающего канат" в ту или иную сторону в данный момент времени и в данном месте. Следовательно, и место имеет значение. Но также имеет значение и установка. К примеру: "примем человека, если он покажется лояльным и покладистым, такого хотел начальник отдела", или "если не окажется непрофессионалом, то возьмем, - остальное выработает в процессе работы", или "не везет нам с "алексеями", только не "алексей" т.п.

Специалист по подбору персонала или лицо, принимающее решение создает вполне сознательно установку - метку, пометку, закладку, рамку и т.п., облегчая тем самым себе задачу, но создавая внутреннюю цензуру, игнорирующую другую полезную информацию о кандидате. Роль неосознаваемых нами собственных установок могут играть различные наши знания и убеждения, которые, к счастью, спокойно могут быть нами осознаны:

  • Имя: "все Александры мужественны". Мы можем приписывать претенденту по имени "Александр" мужественность. Она конечно, есть, но ... С таким подходом мы увидим мужественность, как главное ведущее качество, а она просто есть у каждого существа.
  • Наблюдение "все "технари" спокойны и рассудительны - поэтому будем брать на работу только их. Но среди "технарей" есть и холерики и меланхолики, удачливые и неудачливые! Критерия "технарь" недостаточно или, возможно, избыточно. Необходим набор ключевых, главных критериев оценки.
  • Личное знание "все "технари ужасно медлительны". Медлительность следствие рассудительности. Нужно ли торопиться, когда речь идет о судьбе базы данных компании, работоспособности сервера или объяснении VIP клиенту преимуществ вашего страхового полиса?

Но явление собственной внутренней цензуры может быть и недопонято. Рекрутер бросает фразу: " нам нужны правильные люди на ключевые позиции ". Отличная правильная фраза! Истина! Начнем выяснять понимание смысла фразы рекрутером.

Эксперт. Каких людей можно считать правильными?

Рекрутер. Однозначный ответ дать сложно. Это набор признаков.

Эксперт. Как вы выбираете эти признаки?

Рекрутер. Интуитивным путем. Кроме того, опрашиваем всех руководителей и составляем общий список.

Эксперт. Что такое интуитивный путь?

Рекрутер. Это, как нам кажется.

Эксперт. Кому нам?

Рекрутер. Мне и коллегам.

Эксперт. Кому?

Рекрутер. Мне и моему начальнику - начальнику отдела кадров. Нас двое.

Эксперт. А, как вы определяете, какие позиции в компании являются ключевыми?

Рекрутер. Это данность. Это решают первые лица.

Эксперт. Выходит, вы подбираете на ключевые позиции людей по критериям, которые до конца вам не ясны?

Рекрутер. Что-то ясно, а что-то нет.

Что в данном примере недопонимает рекрутер?

1. Следование линии руководства, которая неясна в силу: ее изначального непонимания им, так как у него нет нужной информации; отсутствия опыта руководства компанией и установки на собственную неосознаваемую , как явление интуицию . То есть, рекрутер следует тому, что он на самом деле не понимает, но, почти уверен, что каким-то образом интуитивно считывает, полагаясь в считывании, опять-таки на ту же интуицию.

2. Направленность на ложное решение: сличение претендентов с фразой "правильные люди на ключевые позиции", потому что не обязательно все позиции являются ключевыми и, следовательно, степень "правильности" людей может быть различна - не требуйте от маркетолога, проводящего фокус группы написания маркетингового плана компании и стратегического мышления и т.п.

Структурированное интервью.

Главная задача структурированного интервью: понять, как человек реагирует на свои удачи и поражения , и таким образом, оценить уровень его стресса на работе и наличие лидерских качеств - степени уверенности в себе (см. ниже шкалу уверенности в себе). Обожаемый клиентами (супер коммуникабельный, общительный, дружественный по отношению ко всем) работник и природный лидер, успешный руководитель из разряда " сделавший себя сам " умеет гордиться своими победами и учиться на своих поражениях. Это практическая истина.Гордиться своими победами означает:

  • не скрывать их от себя, не скромничать - не стесняться побед;
  • запоминать их, помнить о них в подробностях, помнить свой путь в целом;
  • помнить весь путь к победам в целом и к каждой победе в отдельности;
  • помнить, как удалось достичь желаемого;
  • уметь передать свой успешный опыт, уметь рассказывать о нем.

Учиться на своих поражениях означает:

  • включать их в свой путь к победе;
  • видеть причину поражений в себе, а не во вне, но без истерического самобичевания;
  • признавать поражения во всей серьезности и безотлагательно извлекать уроки;
  • не забывать о них и возвращаться к ним, как к исходным точкам роста;
  • владеть собой и не "уноситься в заоблачные выси";
  • уметь использовать "то, что есть", а не ждать идеальных условий;
  • создавать условия для своего личного и профессионального роста, выбирая полезные пути и близких по духу и интересам людей;
  • относится со здоровым юмором к себе;
  • уходить из бесперспективной области в иную или альтернативную - "не пытаться догнать вчерашний поезд". И др.

Другими словами, "гордиться победами" равно и "плюс" "учиться на поражениях". Любая успешная в личном, общественном и профессиональном плане личность и только она, может себе позволить подлинную обоснованную взрослую беспечность - спокойствие и раскованность , потому что она уверенна в себе, в своих силах и возможностях. Структурированным интервью мы измеряем степень уверенности в себе кандидата, которая в значении обратна стрессу на работе, и высоко коррелирует с его личной зрелостью . Параллельно мы изучаем и его лидерские качества .В итоге проведения данного мероприятия, в первую очередь, мы относим человека к определенной категории по основанию "степень уверенности в себе". Это основание является одним из скелетообразующих, с точки зрения оценки кандидата на вакантную должность.

Шкала степени уверенности в себе:

1. Высокая уверенность в себе - спокойствие, расслабленность, кажущаяся беспечность за счет хорошего понимания и принятия себя (своих побед и поражений, знание и использование своих слабых и сильных сторон). Уровень высшего управленческого звена. Экспертный уровень - эксперты высшей категории.

2. Хорошая уверенность в себе. Уровень среднего управленческого звена.

3. Обычная уверенность в себе за счет самоконтроля. Самоконтроль на этой станции и далее понимается, как постоянная концентрация на деле - умение заставлять себя делать необходимое при внутреннем нежелании его делать. Уровень успешного специалиста.

4. Низкая уверенность в себе - преобладает высокий самоконтроль, расслабленность и спокойствие почти отсутствуют, в наличии нервозность. Уровень среднего специалиста.

5. Невротизм - сверхконтроль - почти все дается с колоссальными усилиями. Уровень плохого специалиста, исполнителя. В основе данной шкалы лежит, пожалуй, одна из главных гуманистических идей: люди действительно уверенные в себе - лучшие среди людей по своим организаторским качествам - руководители, вожди, прирожденные лидеры.

Следовательно, в качестве руководителей, вам нужны именно такие люди. И, если они еще и обладают необходимыми опытом, знаниями и мотивацией, то смогут успешно работать на ключевых постах в вашей компании. Поэтому эта шкала, в ее внутреннем логическом, то есть гуманистическом, смысле, относится к людям "делающим себя самостоятельно" и "сделавшим себя", свою карьеру, свой капитал с ноля или с обычных стартовых, для среднего человека данной местности и страны, условий. Может ли человек неуверенный в себе стать руководителем? Может, но за счет чьей-то поддержки сверху, со стороны влиятельных кругов, окружения себя неконкурентоспособными коллегами и т.п. Впрочем, бывают и чудесные превращения - способность мобилизовать свои внутренние ресурсы, эффективно использовать ресурсы других. Кроме того, не все "чистые исполнители" невротики - многие просто спокойно работают на своем месте, сознательно не стремясь делать карьеру, или реализуясь в семье, увлечениях, хобби и т.п.

Чтобы "поместить" человека на тот или иной отрезок шкалы уверенности в себе, нам нужно понять насколько он целостен и открыт в реальных рабочих и управленческих ситуациях . Мы и понимаем это в процессе структурированного интервью, а также анализа биографических данных, интеллект-интервью и др. Но для этого не обойтись без оценки самоконтроля, скрытности и неискренности претендента, сотрудника. Это необходимо, чтобы не обмануться в своих выводах, не попасть в "ловушку способного презентатора себя", который умеет хорошо представлять себя, приукрашивая свои успехи, говоря правильные и нужные слова, но не обладает, на самом деле необходимыми качествами или опытом, или мотивацией.

Оценка самоконтроля, скрытности и лжи - неискренности.

Показателей их проявления достаточно много. Сразу надо помнить: одни и те же критерии могут указывать и на неискренность, и на сильное волнение, и на плохое состояние человека или физическую болезнь, и на его неуверенность в себе. Поэтому следует ввести понятие целостности . Целостному человеку нечего скрывать, и в то же время он не будет говорить лишнего - у него хороший самоконтроль, он может держать паузу, иметь свои взгляды, вести переговоры и торговаться. Итак, когда человек целостен:

  • Его чувства (эмоции) и жесты совпадают, то есть жесты, позы, мимика являются свободным продолжением чувств - они не "деланные", естественные.
  • Его чувства и мысли содействуют друг другу. Принцип: "прочитаю гороскоп, а потом пойму, что же на самом деле хочу".
  • У него хороший самоконтроль и, при этом он достаточно расслаблен, искренен в общении с другими, находясь в пределах нужной роли.
  • Может держать паузу, чтобы дать выговориться остальным и понять их позицию. Ему не надо навязчиво все и постоянно контролировать. Он не мнителен.

Чтобы определить искренность человека (на интервью) надо понять степень его напряженности, неестественности в сравнении с его наиболее свободным поведением .

Этого мы можем добиться двумя путями, использую оба в сочетании:

1. Задавать вопросы "описательного характера". Человек должен что-то вспомнить действительно с ним происходившее и из его окружения: описать свою дачу, рассказать о коллегах по работе с конкретными фамилиями и т.п. Если он будет рассказывать и периодически, перед новым эпизодом, фрагментом визуального воспоминания , невольно на мгновение отводить глаза налево вверх - он рассказывает о действительных событиях. Если придумывает что-то, то за мгновенье до продолжения рассказа он невольно посмотрит направо вверх. Подробнее о "глазных движениях" вы можете почитать по данному запросу в Интернет или книгах по НЛП.

2. Неестественность, напряженность видна в сравнении , когда просишь претендента сначала рассказать, например о его любимом занятии, а потом сравниваешь его с его поведением при рассказе о прошлых местах работы: также ли он воодушевлен, уравновешен или видно, что вспоминает что-то неприятное, избегает рассказывать что-то конкретное.

Мы наблюдаем и выявляем насколько человек становится более напряженным и контролирующим себя, рассказывая о тех или иных конкретных эпизодах своей трудовой деятельности, в сравнении с его комфортным состоянием , сравниваем его проявления, когда он рассказывал о чем-то приятном для себя с другими проявлениями, отличными от этих, когда он рассказывает, например, возможно, о критических моментах в своей работе и т.п. Когда наш собеседник начинает лучше контролировать себя, то есть, возможно, что-то скрывать или лгать, он перестает быть целостным, и тогда, он меняется у нас на глазах:

  • Изменяется дыхание, чаще в сторону усиления и, сдерживания волнения - человек "сжимается". Может наблюдаться потливость.
  • Сужаются зрачки (в ситуации "наоборот" они расширяются и глаза "сияют, светятся" при воодушевлении).
  • Дрожат губы, руки. Человек может покраснеть или побелеть.
  • Частое покашливание и многочисленные сглатывания.
  • Появляются лишние жесты.
  • Человек старается улыбаться больше.
  • Появляется забывчивость.
  • Отводит от вас взгляд.
  • Может выдать себя грустью или вздохами сожаления, что "приходится врать или, вообще отвечать на вопросы, находиться здесь".
  • Человек говорит, как бы, заранее оправдываясь.
  • Колеблется прежде, чем ответить. Слишком долго планирует ответ. Выбирает только правильные слова, либо, наоборот торопиться заполнить паузы, "заговорить", увести разговор в сторону.
  • Легко соглашается с вами во всем, может оспаривать незначительные вещи.
  • Уклончиво и многосложно отвечает.
  • Нелогичность или излишняя логичность в речи.
  • Другими словами, человек неестественен и нецелостен в своем поведении.

Тонкость момента состоит еще и в том, что нам нужны сотрудники с хорошим самоконтролем, но, не нужны безответственные сотрудники. Уметь скрывать определенную информации полезно, но в установленных пределах.

Пример . Претендент проходит интервью на начальника отдела продаж. При вопросе "работал ли он сам продавцом?", он смотрит направо вверх, его правая нога очень напрягается и он немного начинает водить ступней; говорит, что работал обычным продавцом, коротко смотрит в глаза, показывая - "вопрос исчерпан". Тогда ему задается, вопрос "работал ли он начальником отдела продаж?". Претендент оживляется и достаточно долго рассказывает о своем опыте. На вопрос "как он находил общий язык с подчиненным?" он отвечает, с усилением на "отлично", "отлично приходилось находить общий язык", стараясь показать руками открытый жест, но потом делает собирающие движения к себе, на себя. Вывод: продавцом не работал, работал сразу руководителем. Вероятно, жесткий и отстраненный от подчиненных руководитель. Добивается от подчиненных результата за счет установления с ними внешне полуформальных, как бы дружественных отношений, дабы они не скрывали от него ничего плохого. Но не владеет всей информацией о них - при желании, его можно обмануть. В то же время, за счет высокого контроля может добиваться хороших рабочих показателей от подчиненных. Последнее, уточнить! Наша задача "не вывести на чистую воду", а оценить пригодность претендента для конкретной вакансии, мягко и корректно, не нарушая "статус кво" личности.

Провокационное интервью, видео интервью.

Если структурированное интервью или беседа не обязаны быть провокационными и шокирующими, то провокационное интервью специально намечено для этого. Претендент предупреждается об этом, ему тщательно разъясняется что его ждет и он обязательно подтверждает свою готовность к самым неудобным вопросам. У многих это даже вызывает живой интерес, сильное любопытство: "смогу или не смогу?", "пройду или не пройду?", "на что я годен?". В первую очередь такое интервью, собеседование предлагается для управленцев высшего звена. Главная цель понять: может ли человек правильно вести себя в нестандартных ситуациях с большой степенью неопределенности , работать с большими коллективами и объемами информации, поскольку это и отличает "топа" от других. "Топы" же могут сами предложить откровенный разговор, поскольку понимают о чем идет речь. В некоторых случаях провокационное интервью снимается на видео камеру с целью:

  • Более глубокого анализа "потом".
  • Показа третьим лицам. Например, акционерам или другим руководителям.
  • Хорошего запоминания претендентом, если их много или их просмотр растянут во времени.

Вопросы к провокационному видео интервью, как и структурированному, готовятся заранее. 15-30 минут посвящается подготовке к нему и выяснения "формальных подробностей" у кандидата. Видео интервью длиться 5-10 минут. Все претенденты отвечают на одинаковые вопросы. Претендент должен отвечать на вопросы одним-двумя предложениями, а в варианте "визуального детектора лжи" - только "да" или "нет". Примеры вопросов для провокационного интервью:

  • Полезно ли на ваш взгляд быть в хороших отношениях с людьми?
  • Кто ваши кумиры? Вы сами для себя кумир?
  • Какие последние три серьезные неудачи на работе произошли с вами?
  • Считаете ли вы допустимым служебный роман?
  • В чем вас могли обвинять ваши подчиненные?

Мы ожидаем от интервьюируемого нормальных реакций на, как ему может показаться, ущемляющие его достоинства вопросы. Если мы задаем вопрос "вы всегда можете организовать вокруг себя команду?", то подразумеваем, как успешный ответ " я организовал за свою карьеру несколько команд, не сразу получалось, но я добивался этого в интересах всех сторон; я до сих пор общаясь, когда позволяет время с бывшими коллегами, потому что бывших не бывает ", и, при этом он ведет себя естественно, глаза посматривают "налево вверх" и т.п. Мы анализируем целый комплекс признаков. "Неуспешным" будет уход от вопроса, амбициозная реакция, полное сокрытие успеха или неуспеха, если, конечно, человек не позволяет себе иногда пошутить, взять паузу, посмотреть вам в глаза взглядом действительно прирожденного организатора. В чем вас могли обвинять ваши подчиненные? Как отвечает на этот вопрос для себя успешный руководитель? " Я знаю в чем, ... и вот так ... я решал ситуации с ними сообща, а здесь я ушел от их несправедливых обвинений, а в таких-то ситуациях я вообще ухожу от обсуждений, потому что претензии надуманы; но я хочу знать оценку себя подчиненными, так как это влияет на качество работы компании и подразделения; я выбираю разные формы для получения обратной связи: совещания, разговоры "тет а тет", общение после футбола". Полезно ли на ваш взгляд быть в хороших отношениях с людьми? "Да, если хорошие отношения не мешают, и способствуют четкому выполнению каждым сотрудником своих обязанностей; я добиваюсь, чтобы они знали свои обязанности лучше, чем я сам". Кто ваши кумиры? "Мои кумиры: мой отец, - он научил меня думать один из "первых" руководителей "Николаев Николай Николаевич" - он научил меня общаться с людьми корректно и вежливо, но также настойчиво обсуждать рабочие вопросы до тех пор, пока все все не уяснят; еще порядка десяти человек ... продолжить?".

Интеллект интервью.

Применяется, как элемент в общей структуре собеседований с кандидатами, либо, и как решающее испытание. Можно давать тесты на интеллект (и нужно!). Но когда вы хотите проследить "ход мыслей кандидата", его креативность (способность находить нестандартные решения), а заодно и его контактность при решении задач (будет ли он решать один или подключит, даже помимо вашей воли, вас к этому процессу) - вы применяете этот метод.

Чаще всего даются три типа задач:

1. На стрессоустойчивость . Сможет ли кандидат при вас решить в уме несколько арифметических несложных задач - соберется ли с мыслями?

2. На осведомленность и долгосрочную память. Помнит ли кандидат формулу из высшей математики или физики девятого класса школы (вопросы создаются под задачи компании)?

3. На креативность, творческие способности - необычное, нестандартное решение.

Первые два типа задач показывают, что человек "живой и помнящий" - находится в рабочей форме, "хорошо соображает". Третий тип задачи стоит особняком, так как люди креативные не всегда общительны и педантичны - творческие решения требуют творческих подходов к жизни. Человек с высоким IQ (коэффициентом интеллекта - intelligence quotient), не обязательно может быть творческим. Поэтому, в идеале вам, как оценщику человеческих ресурсов нужен высокий IQ претендента, и в "плюс" к креативности, если она нужна, еще и контактность при решении задач. Таких сотрудников "любят" компании стиля HiTech, Билл Гейтс, системные интеграторы и другие.

Примеры задачи на креативность.

1) Придумайте свои способы применения колеса? Что может послужить колесу заменой? Вы можете делать чертежи, заметки. Я подожду результата 10 минут в вашем присутствии. Можете задавать вопросы.Данная задачка годиться для предварительной оценки общей креативности, либо креативности технических специалистов.

2) При оценке креативности для работы продавцом, задайте, например вопрос: "как построить организацию мечты, с точки зрения клиента?"

Представляете сколько может быть ответов и материала для анализа?!

Пример задачи на осведомленность . Какие темы рассматривались на курсе по маркетингу в институте? Можете ли вы сейчас посвятить меня в эту область знаний?

"Задачка" помогает понять помнит ли что-либо кандидат из курса по маркетингу и насколько системно его знание в этой области, сможет ли он передать свой опыт другим сотрудникам и захочет ли это делать.

Пример задачи на стрессоустойчивость . Не используя подручных средств, умножьте 16 на 15, разделите полученное на 8, вычтите из полученного два. Я подожду результата 2-3 минуты.

Источник: Мегарост

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1