Управление проектами в "Казахтелеком"

Управление проектами в "Казахтелеком"

Седов Олег

Множество инвестиционных проектов, жесткие требования к ним потребовали внедрения в компании – национальном операторе связи системы управления проектами.

ОАО «Казахтелеком» - национальный оператор сети телекоммуникаций общего пользования, имеющий генеральную лицензию №1 в области телекоммуникаций на территории Казахстана. Компании дано исключительное право создавать, строить, монтировать, эксплуатировать и обслуживать сеть телекоммуникаций общего пользования всей республики.

Программа развития «Казахтелеком» предусматривает создание к 2005 году Национальной информационной супермагистрали и завершение построения Национальной сети передачи данных. Будет продолжена модернизация и развитие местной телефонной сети с тем, чтобы удовлетворить потребности населения и бизнеса в услугах связи. Создание Национальной сети спутниковой связи позволит обеспечить жителей труднодоступных и малонаселенных районов Казахстана современными телекоммуникационными услугами.

Все эти масштабные начинания предполагают реализацию отдельных проектов, в рамках которых делаются крупные инвестиции. К реализации проектов предъявляются все больше требований: это повышение эффективности использования инвестиционных средств, сокращение сроков реализации, обеспечение быстрого доступа к любой необходимой информации по проектам, возможность контроля проектов на любом этапе реализации.

Эти факторы и послужили побудительным мотивом к тому, чтобы в «Казахтелеком» приступили к созданию корпоративной системы управления проектами. Работа началась с поиска сторонней компании, способной предложить решение для создания такой системы.

Российский партнер

С самого начала сотрудники «Казахтелеком» обратили внимание на компанию Ланит, точнее, ее департамент систем управления проектами. К тому времени у специалистов этой фирмы был десятилетний опыт управления проектами. Кроме того, в пользу сотрудничества с ней говорил тот факт, что хорошая профессиональная репутация компании подтверждалась рядом успешных проектов, реализованных на территории Казахстана. «Мы встречались к представителями компаний, которые ранее консультировала Ланит, например, Народного банка Казахстана, и решили остановить свой выбор на этой компании», - поясняет Владимир Урбанович.

Приступая к внедрению

Под системой управления проектами стороны подразумевали комплекс процедур, документов и стандартов, которые еще требовалось определить в компании «Казахтелеком», а также организационную структуру управления проектами. Создание информационной системы управления проектами предполагалось на втором этапе, однако рассмотрение ее вариантов велось уже на первом. Вначале разрабатывалась методология или технология управления проектами. «Мы называем это системой управления проектами в компании с добавлением слова корпоративная. Потому что система управления не каким-то одним проектом, а всеми проектами, которые ведутся в компании», - пояснил Валерий Васильев, директор департамента систем управления проектами компании Ланит.

Внедрение

Разработка этой системы велась в три этапа. Прежде всего были подготовлены нормативные документы, регламенты, положения (например, о менеджере проекта, о проектном комитете и т. п.), процедуры, которые указывали, как участники проектов должны взаимодействовать, и в конечном счете определяли, как управлять проектами. Кроме того, были разработаны методики, определявшие, как оценивать те или иные проекты и как мотивировать участников проекта.

Нельзя сказать, что работа над этими документами представляла собой исключительно теоретизированное действие. Прежде чем приступить к разработке нормативной базы, специалисты департамента систем управления проектами ЛАНИТ провели детальное обследование «Казахтелеком». «В любой компании до нас существуют определенные подходы к управлению проектами, — рассказывает Валерий Васильев. — Просто у «Казахтелеком» были определенные сложности и проблемы в этом вопросе, от которых они хотели бы избавиться. Чтобы понять, как это сделать, нужно было провести обследование предприятия и собрать всю информацию, необходимую для разработки всех документов».

Процесс подготовки нормативной базы и ее утверждения занял десять месяцев. Дело в том, что все эти процессы, процедуры и положения касались изменения структуры всей компании, т. е. это был некий внутренний реинжиниринг «Казахтелеком». Предложения по каким-то изменениям процесса или процедуры управления проектами реально затрагивали и другие структуры компании, которые не могли остаться в стороне от преобразований. «Они должны были обратить внимание на этот процесс и включиться в него, а следовательно, изменить свою деятельность, — считает Валерий Васильев. — Но одно дело — разработать документы, регламентирующие проектную деятельность компании, и совсем другое дело — адаптировать их, согласовать и внедрить».

В решении этой непростой задачи помог не только опыт предыдущих внедрений, но и появление внутри «Казахтелеком» структуры, способной развивать и поддерживать то, что было создано совместными усилиями. Речь идет о Центре управления проектами.

Дело в том, что российские консультанты не могут работать в «Казахтелеком» постоянно. Они приезжают на определенный срок, скажем, на неделю, определяют какие-то контрольные точки, требующие срочного решения, или разрабатывают основные документы. Затем документ проходит длительное согласование и «притирку» на местах. Для этого присутствие консультанта не обязательно, но требуется некий компетентный орган, который мог бы самостоятельно продвигать ранее разработанные совместные решения и стандарты. Именно эти функции и были возложены на Центр управления проектами.

Выбор информационной системы

К тому моменту, когда стал актуален вопрос выбора прикладного инструмента для реализации концепции управления проектами на основе разработанной нормативной базы, в «Казахтелеком» в качестве корпоративной ERP-системы уже выбрали решение на базе SAP/R3.

«Если в системе работают почти четыре модуля, а управление проектами увязывает в себе данные из этих и других модулей SAP, то оптимально использовать в качестве основы для информационной системы управления проектами функционал модуля PS, входящего в SAP/R3, — объяснил причины выбора Владимир Урбанович.

Результаты внедрения

Промышленная эксплуатация отдельных модулей системы идет уже год. В начале работы над системой было очень трудно ответить на вопрос: какова же будет реальная отдача от инвестиций в создание системы управления проектами? «Мы можем сказать однозначно, что сейчас мы теряем гораздо меньше времени на поиск информации, так как создана единая база данных, — говорит Владимир Урбанович. — Появилась возможность полностью отслеживать прохождение и выполнение проектов. Сейчас мы начинаем вести мониторинг доходов по проектам, что поможет оценить эффективность системы управления проектами».

Введена штатная единица — менеджер проекта. Раньше эта должность была виртуальной, даже ответственный за проект не всегда назначался. «Мы не ставили перед собой задачу сделать организационную структуру в компании строго проектно-ориентированной, однако появились менеджеры проектов и начали формироваться команды проектов из числа сотрудников функциональных подразделений, — отметил Владимир Урбанович. — В результате на иерархическую структуру компании был наложен горизонтальный уровень управления проектами, что существенно повышает эффективность нашей деятельности».