Управление персоналом торговых сетей. Организация HR-службы

На сайтах по трудоустройству и в предложениях рекрутинговых компаний нередко встречаются объявления: «вакансия HR-директора в крупной компании, обязательное требование — опыт создания HR-службы с нуля». Организация работы подразделения, отвечающего за вопросы управления персоналом, в торговой компании имеет свою специфику…

В условиях, когда на большинстве рынков экстенсивные пути роста исчерпаны, а конкурентная борьба обостряется, огромное значение приобретает интенсификация деятельности за счет внутренних резервов компании — в первую очередь за счет высокой трудовой отдачи от работников. Талант и компетентность сотрудников компании — это те нематериальные активы, которые создают прибыль. Повышение результативности труда всех работников — важная стратегическая задача компании. Вот почему во многих компаниях — лидерах рынка — начальник подразделения по управлению персоналом входит в состав Совета директоров.

В какой момент происходит образование HR-службы в управляющей компании большой торговой сети? В отечественном бизнесе это подразделение далеко не всегда создается на начальном этапе развития организации, поскольку собственники и топ-менеджмент зачастую понимают под «работой с персоналом» лишь рекрутинг и кадровый учет. Однако по мере «взросления» компании, ее руководство рано или поздно осознает необходимость эффективно управлять персоналом и, соответственно, возникает потребность в специальном подразделении. Деятельность такого подразделения многогранна; значение талантливого HR-директора для стабильного развития бизнеса порой трудно переоценить.

Приглашению HR-директора обычно предшествуют длительные переговоры между кандидатом на эту должность и собственниками компании. Стороны обсуждают цели работы руководителя подразделения по управлению человеческими ресурсами. Владельцы компании формулируют цели бизнеса, стратегически важные задачи компании, определяют, каких результатов они ждут от появления в организационной структуре службы по управлению персоналом; изменений в бизнес-процессах, подготовки стратегии работы нового подразделения в контексте общекорпоративной стратегии, решения вопросов бюджетирования и оценки эффективности работы HR-подразделения и его руководителя.

Структура и штат HR-службы зависят от размера организации. Для крупной торговой компании, имеющей центральный управленческий офис и сеть филиалов (около ста человек в центральном офисе, от тысячи — в торговых подразделениях), HR-служба должна состоять из трех-семи специалистов. В их обязанности входят: кадровый учет; подбор персонала; вопросы, связанные с развитием корпоративной культуры; обучение. Какие специалисты требуются в HR-службу? В компании «Пальмира-Рута» в отделе по управлению персоналом, возглавляемом директором по персоналу, имеются следующие должности:

  • менеджер по персоналу;

  • менеджер по подбору персонала;

  • специалист по кадровому делопроизводству.

На рисунке кратко представлены основные обязанности сотрудников HR-службы нашей компании в разрезе должностей. В приложении 1 приводятся извлечения из должностных инструкций этих специалистов.

Увеличить
Нажмите на изображение для увеличения

Основные обязанности сотрудников HR-службы компании «Пальмира-Рута»

В наши региональные магазины мы пока делегируем только процессы подбора торгового персонала и обучение этого персонала на местах основным принципам работы. Кроме того, директор магазина обязан проводить с сотрудниками постоянные семинары и внедрять разработанные учебным центром программы наставничества и коучинга. Сейчас у нас еще нет HR-служб в филиалах, в настоящее время мы проводим описание необходимых бизнес-процессов, разрабатываем регламентные документы и начинаем формировать эти подразделения.

С чего следует начать свою работу директору по персоналу после прихода в компанию? Скорее всего — с проведения комплексного кадрового аудита. Предлагаем краткий перечень мероприятий, который был проведен в СП «Пальмира-Рута»:

  • анализ существующей организационной структуры, схемы взаимодействия подразделений и их эффективности;

  • анализ бизнес-процессов;

  • аудит системы документооборота, информационных каналов и информационных потоков;

  • оценка морально-психологического климата в компании;

  • анализ показателей текучести кадров, уровня лояльности сотрудников, данных о вакансиях;

  • аудит существующих должностных инструкций;

  • детальное рассмотрение действующей системы мотивации (материальной и нематериальной).

По результатам анализа мы определили пути эффективного комплектования штата, решили вопросы бюджетирования. При этом была проведена серия встреч с руководителями подразделений для выяснения основных проблемных «узлов», требующих решения. Исследования позволили подготовить и представить на обсуждение Совета директоров отчет об управлении человеческими ресурсами в компании, внести предложения о путях решения текущих проблем и поставить задачи на перспективу.

Следующий этап работы директора по персоналу — определение основных задач деятельности подразделения, планирование его работы.

Бизнес-стратегия компании была сформулирована руководством как «Развитие бизнеса и наращивание капитала». Для реализации стратегии принято решение интенсивно расширять торговую сеть. Основная задача отдела по управлению человеческими ресурсами в этом контексте — своевременное обеспечение необходимыми кадрами по всем позициям: директоров магазинов, торговых сотрудников (в том числе для открывающихся новых магазинов). Отдел должен работать в тесной взаимосвязи со всеми подразделениями компании.

Кроме того, мы поставили перед собой задачу повысить имидж компании и провести ребрендинг. Задача HR-подразделения в этом контексте — постоянно работать над созданием и поддержанием имиджа «Перспективного работодателя»: компании активной, привлекательной для молодых и талантливых специалистов, стремящихся сделать карьеру. Поэтому работа с вузами — важное направление нашей деятельности.

Для достижения стратегической цели компании — увеличения стоимости бизнеса — необходимо было повысить уровень квалификации сотрудников. Поэтому в HR-стратегию были включены мероприятия по изменению системы обучения сотрудников. В частности, мы привлекли к их обучению ведущих тренеров, чья специализация — именно розничная торговля.

Не менее важной стратегической целью компании является следование ценностям и миссии, развитие корпоративной культуры, формирование клиентоориентированности каждого сотрудника как основного условия повышения культуры обслуживания клиентов. Задачи нашего отдела в этой связи — создание и поддержание информационных каналов, развитие внутрикорпоративных коммуникаций, разъяснение всем сотрудникам основных целей и задач компании в целом и каждого ее подразделения в частности, формирование и укрепление лояльности работников, формирование позитивного внутреннего имиджа работодателя для своих сотрудников.

Все основные цели и задачи службы по управлению человеческими ресурсами были сформулированы в стратегических документах:

  • HR-политика — основополагающий документ, в нем сформулированы принципы, которыми мы руководствуемся в отношениях с работниками на пути достижения целей бизнеса, своего рода HR-конституция компании;

  • HR-стратегия (краткосрочная и долгосрочная) — документ, в котором описываются способы, методы и этапы достижения целей, сформулированных в HR-политике, регламенты работы HR-службы.

Документы были представлены на Совете директоров и утверждены всеми его членами, включая членов Совета учредителей.

Среди наиболее важных задач подразделения по управлению человеческими ресурсами можно выделить следующие:

  • способствовать достижению целей компании, повышению стоимости компании;

  • обеспечивать компанию высококвалифицированными и мотивированными сотрудниками, формировать имидж «Перспективный работодатель»;

  • эффективно использовать человеческие ресурсы, формировать и обучать кадровый резерв;

  • организовывать обучение и развитие персонала, повышать компетентность сотрудников, стимулировать их к повышению квалификации;

  • способствовать росту удовлетворенности сотрудников своей работой, формировать мотивацию к труду, стимулировать и укреплять их лояльность;

  • создавать и поддерживать позитивный трудовой и моральный климат в коллективе;

  • обеспечивать эффективные двусторонние связи службы управления персоналом со всеми сотрудниками, поддерживать систему внутренних и внешних коммуникаций (PR).

На первом этапе построения работы службы персонала мы подготовили и утвердили пакет регламентирующих документов:

  • «Положение о Совете директоров компании»;

  • организационную структуру компании;

  • положения о службах и отделах;

  • штатное расписание;

  • «Положение об оплате труда персонала компании ООО СП «Пальмира-Рута»;

  • должностные инструкции всех сотрудников предприятия;

  • комплект «Методическая папка магазина» (свод всех документов, регламентирующих работу магазина, необходимых для его эффективного функционирования в рамках компании; приложение 2);

  • методологию подбора персонала;

  • политики: найма, адаптации, кадрового мониторинга, обучения и развития, мотивации и стимулирования.

Методология подбора персонала — это свод всех инструкций, алгоритмов и документов для обеспечения специалистами по подбору персонала найма сотрудников в компании в соответствии с установленными корпоративными нормами, требованиями и принципами. Документ описывает:

  • основные этапы подбора персонала;

  • требования к оформлению сопутствующей документации (заявка на персонал);

  • правила проведения собеседования;

  • корпоративные стандарты коммуникации: инструкции и требования к работе с соискателями в интерактивном режиме (по телефону, в почтовой переписке);

  • инструкции по заполнению листов собеседования, сбору рекомендаций;

  • инструкции по работе со СМИ, ТВ, интернет-порталами при подаче заявок на подбор персонала для компании;

  • список мероприятий (обязательных и рекомендуемых) для построения процесса подбора специалистов;

  • принципы работы с резюме соискателей, принципы оценивания резюме, принципы их архивирования;

  • требования к алгоритму проведения собеседования, этапы собеседования, процедуры тестирования и заполнения сопутствующих документов на разных этапах работы с кандидатом;

  • принципы принятия решений о заполнении активных вакансий, технологии оценки и отбора;

  • требования к стилю приглашения специалистов на работу в компанию.

Всю работу нашей HR-службы упорядочивает и организует процесс бюджетного планирования. Мы составляем бюджет на сезон: осень-зима — шесть месяцев, весна-лето — шесть месяцев (таблица). В бюджете учитываются мероприятия, запланированные для внедрения на этот период времени в HR-стратегии. Планируются объемы финансирования (ориентировочные суммы) и сроки необходимых платежей. Этот бюджет включает прогнозную помесячную разбивку затрат. Бюджет мы начинаем формировать за три с половиной месяца до начала каждого сезона. Он утверждается на уровне Совета директоров и Совета учредителей (равно как и бюджеты других подразделений) в течение двух месяцев.

УТВЕРЖДАЮ
________________
Директор по персоналу
ООО «СП «Пальмира-Рута»

Бюджет службы персонала на сезон осень-зима 2006 года

Наименование статьи расходов

Примечание

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Январь

Сезон

Сумма

Сумма

Сумма

Сумма

Сумма

Сумма

Сумма

1. Подбор персонала через КА
Новые магазины
Сотрудники ЦО
Торговый персонал СМ
2. Затраты на подбор персонала
Интернет-сайты вакансий
Тесты Томаса
СМИ
3. Обучение и развитие
Тренинги и семинары ТМ «Монарх»
Тренинги и семинары ТМ Brooks
Тренинги и семинары для специалистов «Пальмира-Рута»
Mystery Shopping
Печать сертификатов, фотоотчетов
Обучение дирекции
Тренинг VIP-клуба
Конференц-сервис
4. Корпоративная культура
Корпоративные праздники
(День рождения компании, Новый год для детей, Новый год для сотрудников)
Вакцинация сотрудников от гриппа
Дни рождения (сотрудники ЦО)
Призы Mystery Shopping, конкурс
Новогодние подарки для детей, сотрудников компании, партнеров
Сувениры на Новый год (открытки, конверты)
Тираж корпоративной газеты
Альбом (фото корп. событий)
Конкурсы среди сотрудников (корп. газета)
Библиотека
Призовой фонд (VIP-путевки)
Отдых в санаториях

Всего

Далее ежемесячно планируется бюджет на следующий месяц — в границах ориентировочных сумм, запланированных на этот период в бюджете сезона. В бюджете приводится детальное описание всех необходимых статей затрат, предполагаемых мероприятий, а также проставляются суммы и ориентировочные сроки платежей. К концу месяца все подразделения предоставляют в финотдел план-бюджет на следующий месяц.

Еженедельно идет процесс планирования расходов, точно так же, как и при подготовке бюджета на месяц: к концу недели должен быть готов план-бюджет расходов на следующую неделю. И точно так же контролируется соответствие сумм текущих расходов ориентировочным суммам, запланированным в бюджете сезона и месяца.

По окончании каждого месяца готовится отчет по факту использования выделенных бюджетных средств с детальным описанием: какие суммы, по каким статьям проплачены и в какие сроки.

Система такого достаточно жесткого планирования и финансового контроля помогает обеспечить оптимальное распределение средств. Кроме того, она позволяет эффективно планировать и внедрять мероприятия, необходимые для реализации основных задач HR-стратегии, дисциплинирует всех сотрудников в отношении сроков выполнения взятых на себя обязательств.

Мы планируем и координируем работу отдела по направлениям, связанным с реализацией наших стратегических задач. В рамках реализации задачи «Формирование имиджа «Перспективный работодатель» эйчарами компании были отработаны методики поиска, подбора и удержания персонала (они отражены как в HR-политике и HR-стратегии компании, так и в методологии подбора персонала), в частности:

  • алгоритм размещения объявлений о вакансиях по различным медиа-каналам;

  • принципы работы с кадровыми и рекрутинговыми агентствами, мониторинга работы этих компаний на рынке Украины;

  • методика оценки полученных резюме;

  • методика проведения собеседований;

  • методики профессионального тестирования кандидатов;

  • методика работы с профильными вузами (мониторинг вузов необходимого направления, установление сотрудничества, проведение презентаций для студентов, планы постоянного участия компании в ярмарках вакансий);

  • методика приема на работу и адаптации новых работников;

  • политика формирования возможностей для карьерного роста и удержания сотрудников;

  • система мероприятий по снижению текучести кадров;

  • методика оценки работы сотрудников, их мотивации и психологического настроя;

  • система ранжированной мотивации персонала в соответствии с занимаемой должностью;

  • система индивидуальной мотивации работников.

В нашей компании условия найма и поощрения сотрудников различных уровней и должностей неодинаковы, что естественно. Это касается размеров должностных окладов и условий премирования, принципов начисления дополнительных бонусов, предоставления дифференцированных социальных пакетов и дополнительных благ (мобильная связь, использование автомобиля, предоставление оплачиваемого отдыха в Украине и за рубежом, оплата медицинских услуг, кредитование и т. д.). В единой «Системе ранжированной мотивации персонала в соответствии с занимаемой должностью» описаны все соответствующие условия и градации материального стимулирования для каждой должности.

Сотрудники нашей компании получают различные виды выплат и поощрений — в зависимости от индивидуальных показателей работы (по результатам оценки). Это могут быть поощрительные премии, предоставление отдыха за счет компании, награждение памятным сувениром: «Герой пальмировского труда», «За неоценимый пальмировский труд» и т. д. в соответствии с «Системой индивидуальной мотивации персонала».

В рамках реализации задачи «Повышение компетентности сотрудников компании, стимулирование повышения квалификации» была детально пересмотрена прежняя и разработана новая система обучения всех сотрудников. Обучение персонала компании «Пальмира-Рута» в настоящее время проводится в корпоративном учебном центре: этими вопросами занимается дочерняя консалтинговая компания, которая совместно с HR-службой персонала головного офиса разрабатывает планы обучения сотрудников и подает их на утверждение директору по персоналу.

При создании корпоративной системы обучения сначала был проведен комплексный анализ:

  • выявлены потребности в обучении и оптимальные формы его организации;

  • определены виды обучения, основные направления, по которым следует вести эту работу;

  • проведена оценка персонала, выявлены пробелы в профессиональных знаниях, недостаточно сформированные навыки.

На основе полученной информации мы определили темы тренингов и семинаров, разработали стандарты, подготовили графики обучения, сформировали группы обучающихся, рассчитали бюджеты и провели расчет эффективности затраченных средств, экономической целесообразности обучающих программ и потенциальной прибыли.

Кроме того, HR-служба:

  • провела мониторинг рынка консалтинговых и тренинговых услуг по интересующей нас тематике;

  • организовала работу корпоративного учебного центра;

  • разработала и внедрила стандарты обслуживания;

  • организовала обучение персонала корпоративной торговой сети и центральной управляющей компании;

  • провела анкетирование сотрудников для определения мотивации к обучению и развитию и выбора направлений для обучения;

  • организовала мониторинг результатов обучения.

Для обеспечения эффективной работы службы по управлению персоналом еще «на старте» мы приложили, без преувеличения, огромные усилия для развития внутренних и внешних коммуникаций. Мы «пиарили» и популяризировали наши новые идеи и методы, используя внутреннюю электронную почту, корпоративное печатное издание, интернет, общенациональные и местные СМИ, выставки и т. п., проводили презентации в начале цикла тренингов в магазинах.

Результатом мы гордимся: уже спустя полгода деятельность HR-службы была высоко оценена на собрании Совета директоров компании, а в дальнейшем она неоднократно получала позитивные отзывы со стороны внешних экспертов — директоров по персоналу крупных компаний и известных HR-консультантов Украины.


Приложение 1

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ
(извлечение)

2. Должностные обязанности

Директор по персоналу обязан:

2.1. Исходя из стратегических задач компании и реально складывающейся обстановки, а также в соответствии с «Корпоративной политикой (концепцией) в отношении персонала», планировать свою деятельность (предоставлять планы на полугодовой, ежеквартальный и ежемесячный периоды). Полугодовой, ежеквартальный и ежемесячный планы отличаются степенью детализации заданий и конкретизацией сроков их выполнения. Каждый из видов планов разрабатывается в рамках бюджета службы персонала на соответствующий период.

2.2. Организовывать работу службы по персоналу управляющей компании и кадровых служб филиалов в общей системе финансово-хозяйственной деятельности компании, исходя из задач, поставленных генеральным директором, согласно годовому и квартальному плану финансово-хозяйственной деятельности службы.

2.3. Участвовать в планировании работы компании и вносить предложения в план-календарь ее основных мероприятий на очередной год и месяц.

2.4. Разрабатывать и проводить мероприятия по совершенствованию работы службы по обеспечению компании кадрами согласно штатным расписаниям и графикам приема на работу на вакантные должности.

2.5. Организовывать поиск, подбор и расстановку кадров, а также контролировать эффективное ознакомление с должностными обязанностями новых сотрудников в соответствии с утвержденной методикой.

2.6. Организовывать работу с резервом выдвижения согласно плану, в котором предусматривается анализ деловых качеств, а также обеспечивать изучение и обучение резервистов.

2.7. Контролировать учет личного состава.

2.8. Контролировать оформление кадровых процедур: приема, перевода, увольнения, направления в командировки сотрудников компании в соответствии с трудовым законодательством, а также внутренними положениями, инструкциями и приказами.

2.9. Контролировать ведение личных дел работников, своевременное введение изменений, связанных с трудовой деятельностью.

2.10. Контролировать наличие, составление и ход выполнения графиков отпусков, графиков использования рабочего времени.

2.11. Контролировать оформление документов, предназначенных для назначения пенсий сотрудникам компании и их семьям.

2.12. Организовывать работу по выполнению требований закона «Об охране труда» с составлением годового плана работ (согласовывается с Генеральным директором).

2.13. Осуществлять контроль за выполнением в компании Правил внутреннего трудового распорядка, недельного распорядка. Организовывать табельный учет сотрудников и контролировать его ведение.

2.14. Проводить ежеквартальный анализ кадровой работы, результаты анализа предоставлять Генеральному директору в докладной записке.

2.15. Разрабатывать Положения о персонале, документацию службы персонала.

2.16. Разрабатывать и проводить аттестационные программы, своевременно подготавливать необходимые материалы для проведения тестирований сотрудников. Анализировать итоги проведенных программ в соответствии с актами результатов тестирования и аттестации, разрабатывать программы повышения квалификации, а также сетку категорий должностей.

2.17. Организовывать и контролировать профессиональную подготовку сотрудников компании и топ-менеджеров.

2.18. Контролировать наличие, составление и ход выполнения графиков семинаров и тренингов для повышения квалификации персонала. Осуществлять контроль за реализацией программы тренингов и семинаров для персонала.

2.19. Разрешать кризисные и конфликтные ситуации, возникающие в работе коллектива.

2.20. Анализировать ситуацию в компании по актуальным вопросам (нарушения трудовой дисциплины, низкая эффективность работы и т. д.)

2.21. Изучать и анализировать причины текучести кадров, осуществлять подбор и расстановку кадров, исходя из требований менеджеров, разрабатывать предложения по обеспечению стабильности кадрового состава компании.

2.22. Консультировать топ-менеджеров по социально-психологическим проблемам управления, вопросам социального развития коллектива компании, а также работников по кадровым вопросам, требующим учета психологических факторов.

2.23. Вести индивидуальную работу с сотрудниками, изучать их деловые качества и индивидуальные особенности с целью внесения предложений по формированию резерва выдвижения (согласовывается с Генеральным директором).

2.24. Разрабатывать профессиограммы и детальные психологические характеристики сотрудников различных профессий и должностей.

2.25. Давать рекомендации по созданию условий для оптимального использования возможностей сотрудников с учетом перспектив развития их профессиональных способностей.

2.26. Формировать морально-психологический климат компании с учетом влияния экономических и организационных факторов в целях повышения эффективности труда.

2.27. Формировать сметы затрат службы персонала, контролировать правильность содержащихся в них данных, обеспечивать соблюдение утвержденных смет (бюджетов) и экономию расходов.

2.28. Вести установленную отчетность о работе отдела персонала, своевременно предоставлять ее по назначению.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
МЕНЕДЖЕРА ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА
(извлечение)

2. Должностные обязанности

Менеджер по подбору персонала обязан:

2.1. Подготавливать полугодовой, ежеквартальный и ежемесячный планы своей трудовой деятельности.

2.2. Изучать и анализировать конъюнктуру рынка труда. Ежеквартально готовить письменный аналитический обзор-отчет для директора по персоналу по уровням и системам оплаты труда аналогичных должностей в аналогичных компаниях.

2.3. Осуществлять поиск персонала — как собственными силами, так и (при наличии выделенного соответствующего бюджета) во взаимодействии с государственными и частными структурами по подбору персонала. Поиск персонала проводится в соответствии с принятым в компании порядком: на основе заявок, составленных руководителями отделов и служб и утвержденных директором по персоналу.

2.4. Проводить предварительную работу с претендентами на вакантные должности (анкетирование, первичные собеседования и т. д.). Выявлять наиболее перспективных кандидатов, рекомендовать их для последующего собеседования с директором по персоналу, руководителями служб и отделов, с руководителями компании.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
МЕНЕДЖЕРА ПО КАДРОВОМУ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВУ
(извлечение)

2. Должностные обязанности

Менеджер по кадрово

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1