Управление качеством персонала

Дмитрий Володин, «Hi-Tech Group»

 

Опыт создания систем корпоративных регламентов и стандартов в области управления персоналом и организационного развития на основе модели People - Capability Maturity Model (P-CMM).

Данная статья посвящена вопросам технологий организационного развития и управления персоналом в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги.

Описана и представляется для обсуждения модель, определяющая последовательность внедрения данных технологий в организации. Описана методология разработки, внедрения и аудита организационных процессов (технологий).

Обоснование актуальности

В силу объективных экономических процессов глобализации в последние несколько лет и в среднесрочной перспективе растет и будет расти доля компаний, оказывающих профессиональные услуги. Особенно эта тенденция заметна в Европе, Северной Америке и даже России.

Производства переводятся в третьи страны, аутсорсинг типовых процессов обеспечения выносится вовне и неизбежно набирает темпы, штаб-квартиры сосредотачиваются на управлении и создании интеллектуальных продуктов, идей и услуг.

Соответственно, растет рынок труда специалистов, специализирующихся на данной сфере. Наиболее значительный и устойчивый рост стоимости ресурсов демонстрирует рынок IT-специалистов в России: начиная с 2000 г. (конец кризиса «dot-com-ов») рост практически не прекращается и в настоящий момент стоимость этих трудовых ресурсов уверенно обгоняет их стоимость по большинству стран Европы.

Для справки. Зарплата квалифицированных IT-специалистов в Москве в конце 2005 г. превысила зарплаты тех же специалистов в большинстве стран Европы, за исключением Великобритании и Швейцарии, и вплотную подошла к уровню оплаты в мегаполисах США .

Менее выражено, но заметно растет стоимость креативных специалистов, бухгалтеров и аудиторов, консультантов и корпоративных юристов.

Все это, сопровождаясь ростом конкуренции, неизбежно приводит к существенному увеличению доли расходов на персонал, особенно в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги, например: маркетинг, креатив и PR, оценка, консалтинг и аудит, IT&Telecom, НИОКР, инжиниринг, страхование, недвижимость, инвестиции и финансы.

В настоящий момент мы уже можем объединить такие компании под термином «персоналозависимые». Действительно -  во всех перечисленных примерах именно персонал становится одним из главнейших ресурсов предприятия, наряду с финансовыми ресурсами, клиентской базой, технологией и инфраструктурой.

Мало того, клиентская база и имидж, технологии и инфраструктура, финансовые и даже столь необходимые в России «административные ресурсы» попадают в зависимость от персонала и рисков, связанных с ним.

Объективность и стабильность перечисленных тенденций не позволяют не задумываться о совершенствовании систем управления персоналом и организационном развитии руководителям и менеджерам компаний, оказывающих профессиональные услуги, которые уже не условно, а вполне реально становятся компаниями «персоналозависимыми».

Концепции решения проблем

Неизбежно за проблемами, объединяя опыт удачных идей и решений, появляются методологии, как типовые и опробованные подходы к решению определенных задач.

Вслед за интересом к развитию управления корпоративными финансами появился GAAP и МСФО. Стремление управлять разнородными бизнесами и понимание зависимости финансовых показателей от других сфер деятельности, таких как кадровые и маркетинговые, привело к идее BalanceScoreCard. Совокупность методов и концепций обеспечения качества сначала продукции, а потом – процессов и даже бизнеса в целом, стала развиваться под именем TQM. Затем пришли к концепциям стратегического маркетинга и ITSM. Прогресс не остановить.

Однако мы должны констатировать, что в областях управления персоналом и управления организационным развитием (не имеется в виду корпоративное управление, как юридическое направление) еще не создан ни один сколько-нибудь общеупотребимый подход.

Мы полагаем, что это объясняется не низкой значимостью темы, а, в первую очередь, тем, что существует слишком большая разница в особенностях трудового права разных стран, слишком большая разница в социальных менталитетах и стилях управления.

Для справки. Основные задачи HR-подразделений в США: участие в судебных процессах, вопросы дискриминации по расовому и половому признакам, вопросы социальной адаптации ВИЧ-инфицированных.

«Природа не терпит пустоты» - последние 10 лет заявленная выше проблема в той или иной мере решается несколькими путями, основываясь на самых разных, зачастую несовместимых, идеологических подходах. Перечислим некоторые из них.

Следование трудовому законодательству и смежным с ним областям права (налоговое, охрана труда и т.д.). Разумеется, это - безусловно необходимо. Однако трудовое право определяет и регламентирует только рамочные условия взаимодействия между работодателем и сотрудником.

Ориентация на стандарты серии ISO 9001[1] при построении и совершенствовании системы управления компанией и ее персоналом. Многие российские компании успешно прошли этот путь. Однако, мы опять должны констатировать - данная модель затрагивает только отдельные аспекты заявленной проблематики: вопросы документирования и обеспечения квалификации персонала. Но это – следующий шаг вперед.

Основная проблема, на наш взгляд, в этом случае состоит в том, что модель ISO – это средство перейти от состояния «плохо» к состоянию «удовлетворительно» и доказать это. ISO не имеет следующих уровней и, главное, не содержит ориентиров на будущее развитие.

Большинство думающих руководителей и их компании пошли своим путем, путем риска, но и путем открытий. Путем создания, разработки и внедрения собственных моделей, технологий и процедур организационного развития, ориентируясь на опыт и разработки других компаний.

Мы полагаем, что именно им будет интересно читать дальше.

Для полноты картины мы не можем не упомянуть и несколько других концепций и подходов, вставших на «тупиковый путь эволюции». Это уж слишком дискредитировавшие себя психологические, социологические,  астрологические, нумерологические  и прочие  методы, управляющие человеческими душами. Это подход «безопастников», «решающих вопросы» с персоналом методами перлюстрации переписки и детектором лжи. Наконец, это – подход  информатизаторов: когда программист 1С (или SAP) решает, кому какой отпуск положен. Все эти подходы характерны тем, что инструменты из одной сферы пытаются напрямую использовать в другой.

Итак, на настоящий момент в России практически не существует общепринятых релевантных моделей и методологий, определяющих сферы организационного развития и управления персоналом. А имеющиеся и используемые подходы не дают ясных и понятных ориентиров для развития данной сферы в каждой конкретной организации.

В поисках релевантной модели

На протяжении ряда последних лет компания «Hi-Tech Group» разрабатывает, внедряет и аудирует системы управления персоналом, как совокупности корпоративных организационных процедур, политик, регламентов и стандартов.

В силу исторических (а возможно, и объективных) причин основными клиентами нашей компании являются организации, предоставляющие профессиональные услуги, т.е. организации «персоналозависимые».

Работая с нашими клиентами, мы не раз сталкивались с проблемами выбора или разработки модели или концепции всей системы управления персоналом и корпоративного развития[2]. Два года назад с подачи заказчика (IT-компании) впервые была применена модель People-CMM для оценки уровня организационного развития и планирования изменений.

Для справки. Официальная история CMM (Capability Maturity Model, что обычно переводят как "модель зрелости процессов") начинается в 1991 году, когда американский институт SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги-Меллон) опубликовал первую версию этого стандарта.

Изначальной целью разработки стандарта было создание методики, позволяющей крупным правительственным организациям США выбирать наилучших поставщиков программного обеспечения и касался только этой сферы деятельности.

Главным понятием стандарта является зрелость организации. Незрелой считается организация, в которой процессы зависят только от конкретных исполнителей и менеджеров, и решения, зачастую, просто импровизируются "на ходу". С другой стороны, в зрелой организации имеются четко определенные процедуры управления.

Можно сказать, что стандарт в целом состоит из критериев оценки зрелости организации и рецептов улучшения существующих процессов. В этом наблюдается принципиальное различие с моделью, принятой в ISO 9001, так как в ISO 9001 сформулированы только необходимые условия для достижения некоторого минимального уровня организованности процесса, и не дается никаких рекомендаций по дальнейшему совершенствованию процессов. В модели CMM определено пять уровней зрелости организаций.

В 1995 году была опубликована первая версия стандарта People CMM, являющаяся дополнением к Software CMM и описывающая практики организационного развития и управления персоналом.

Применение модели People-CMM оказалось, при ряде недостатков, продуктивной и перспективной идеей. Перечислим некоторые из появившихся возможностей.

  1. Возможность быстро (в течение нескольких дней) оценить и описать ситуацию «как есть», используя формализованный инструментарий.
  2. Возможность понять, какие процессы или процедуры управления необходимы на данном этапе организационного развития в каждом конкретном случае.
  3. Возможность аргументировано определить и спланировать порядок и этапы разработки и внедрения технологий управления. Снизить, практически до нуля, риск преждевременных изменений.

Кроме того, данный подход совместим не только со стандартами семейства CMM[3], но и с любыми методологиями и стандартами, имеющими в качестве основы идеологию TQM (например, ISO, «6 Сигма» и др.). Это обозначает, что для поддержания функционирования модели, проведения ее периодических аудитов требуются уже ставшие традиционными в ряде компаний специалисты по качеству.

И главное! Концепция уровней организационного развития дает совершенно ясную перспективу и ориентиры, а также определяет критерии их достижения.

Поясним на примере. Если в компании успешно функционируют 5 из 6 процедур (процессов), необходимых на втором уровне развития, то, в первую очередь необходимо разрабатывать и внедрять недостающий процесс. Затем разрабатывать и внедрять процессы следующего, третьего уровня. И совершенно ясно, что попытка реализации процессов, например, четвертого уровня в данном случае окажется попыткой «бежать впереди паровоза».

Что обсуждаемый подход дает компании, его применяющей?

Во-первых, это - снижение и оптимизация затрат на персонал за счет заметного уменьшения трудозатрат на выполнение той же работы, повышение эффективности труда. Не претендуя на статистическую достоверность данных, можно сказать, что речь идет об экономии 20-30% фонда оплаты труда.

Во-вторых, это - уменьшение примерно вдвое невосполнимых потерь, связанных с персоналом: потерь технологических, потерь вследствие недополученной выгоды, потерь репутационных.

В-третьих, это - гарантия от преждевременных изменений и поэтапный, понятный план развития организационного инструментария управления.

Для сотрудников компаний предлагаемый подход, с одной стороны – переживания, возникающие при любых изменениях, а с другой - прозрачность правил и отношений внутри компании, ясное понимание собственных возможностей и путей их реализации, стабильность и удовлетворенность. Все вместе это – надежность одного из главных ресурсов компании – человеческого.

Наконец, линейные менеджеры, руководители подразделений, отмечают, что в ситуации владения структурированным инструментарием управления, они, как управленцы, приобретают новый опыт, знания и навыки за гораздо меньшее время и гораздо «меньшей кровью», своей и своих подчиненных.

Все плюсы и преимущества имеют свою обратную сторону – недостатки и ограничения, о чем нельзя не написать. Описанный выше подход применялся только в компаниях, оказывающих профессиональные услуги (в т.ч.IT-компаниях), поэтому невозможно ничего сказать о его релевантности по отношению к торговым или производственным предприятиям.

Описанный подход, по нашему мнению, применим при условии, что компания-заказчик имеет опыт работы с корпоративными стандартами вообще, имеет в своей структуре службы качества, персонала или организационного развития.

Кроме того, до начала работ с методикой People-CMM нам пришлось приложить немало сил и средств на ее ревалидизацию и адаптацию к российским реалиям.

В процессе адаптации методики нам пришлось преодолеть множество барьеров: лингвистических, социо-культурных и не только. В чем, на ваш взгляд, состоит принципиальная разница между  понятиями “ mentoring” и “ coaching”? Оказывается - в разном типе отношений между учителем и учеником: в первом случае отношения подобны отношениям между учеником слесаря и мастером производственного обучения, во втором – подобны отношению Ученика и Гуру в восточной традиции.

Краткий курс TQM

Прежде чем переходить к описанию конкретных уровней организационного развития и технологий, соответствующих им, необходимо вернуться на шаг назад. В предыдущем разделе неоднократно упоминался термин «технология» - надо иметь в виду, что буквально под данным термином понимается «технология, регламентированная соответствующим корпоративным стандартом (регламентом)».

Указанное уточнение имеет принципиальное значение: согласно идеологии TQM никакое дело не может быть признано сделанным, если оно не задокументировано. По отношению к обсуждаемым технологиям управления применение указанного постулата приводит к необходимости выполнения, как минимум, следующих требований:

  1. Любая используемая технология должна быть документально оформлена в виде корпоративного регламента (стандарта).
  2. Уровень детализированности описания процесса и процедур должен быть таким, чтобы исполнение технологии не зависело от конкретного лица, ее исполняющего, а только от уровня его квалификации.
  3. Документ, описывающий процесс (технологию), для получения статуса регламента должен быть утвержден первым лицом компании, доведен до исполнителей упоминаемых в нем процедур, в том числе, в виде специально организуемого для них обучения.
  4. Документ, имеющий статус регламента, не должен противоречить никаким другим регламентам, входящим в состав системы менеджмента качества компании.
  5. Каждый процесс или процедура, входящая в технологию, должна в качестве одного из результатов иметь запись, подтверждающую исполнение данного процесса.
  6. Исполнение или неисполнение технологии или процесса подтверждается только на основании записей. Область реального применения технологии должна документировано (т.е. на основании записей) соответствовать области применения, заявленной в регламенте.
  7. Каждый регламент должен быть периодически подвергнут ревизии и, при необходимости, модифицирован.[4]

Говоря другими словами, мы можем говорить о том, что в компании используется какая-либо технология только при соблюдении целого ряда условий:

  • есть документ, описывающий данную технологию,
  • который написан настолько детально, что технологию может воспроизвести любой специалист схожей квалификации,
  • что данный документ утвержден первым лицом, а исполнители, упомянутые в документе, прошли необходимое обучение,
  • что принимаемый регламент не противоречит никаким другим регламентам предприятия,
  • что в результате исполнения процессов появляются записи, на основании которых можно делать выводы о реализуемости процесса,
  • что, если согласно регламенту какая-либо процедура распространяется на весь персонал, то она должна распространяться на весь персонал, без каких-либо исключений.

Мы посчитали необходимым особо остановиться на данной теме вследствие того, что достаточно часто происходит подмена понятий: под системой оценки персонала понимается несистемно проводимая оценка группы сотрудников, под системой обучения – спорадически проводимые тренинги «для тех, кто не сильно занят» - продолжать можно бесконечно.

Случай из жизни. Вопрос к HR-директору серьезной компании: «Скажите, в вашей компании есть система оценки персонала?». Ответ: «Мы так много про это знаем, что занимаемся этим всегда, на бессознательном уровне».

Технологии управления и уровни организационного развития

Ниже и далее описан порядок внедрения и использования организационных технологий на каждом из уровней организационного развития. Обращаем внимание, что приведенный текст является результатом достаточно глубокой переработки исходного материала в процессе ревалидизации и адаптации к российским реалиям.

Уровень первый. Initial.

Согласно концепции CMM, с момента образования организация находится на первом, начальном уровне организационной зрелости. Хаотически происходящие процессы – вот ключевая характеристика происходящего в этот момент. Никакие ключевые практики, технологии и  процедуры на данном уровне не определены.

Уровень второй. Repeatable .

Постепенно развиваясь, организация может «дозреть» до второго уровня, уровня повторяемости процессов. Основная задача в сфере организационного развития и управления персоналом на этом уровне состоит во внедрении базовых практик по управлению рабочей силой.

Перечислим ключевые (базовые) технологии и процедуры второго уровня.

1. На данном уровне должны быть решены вопросы охраны труда, создания удобного и эргономичного пространства для сотрудников, организована соответствующая деятельность сервисных и обслуживающих подразделений.

2. Должны быть решены вопросы внутриорганизационной коммуникации так, чтобы обеспечивать сотрудникам возможность делиться информацией и координировать свою деятельность.

3. Обеспечение персоналом. Должен быть разработан такой формальный процесс, при котором находятся, отбираются, привлекаются и интегрируются в организацию наиболее талантливые и квалифицированные кандидаты.

4. Управление достижениями и оценка работы сотрудников. Необходимо установить объективные критерии, по которым измеряется работа каждого подразделения и сотрудника, и регулярно предоставлять им обратную связь о результатах их работы.

5. Разработка такой системы вознаграждения и компенсаций, чтобы вознаграждение каждого сотрудника зависело от его участия и вклада в организацию.

6. Обучение персонала, которое включает в себя процессы определения навыков, необходимых для выполнения особо важных для организации задач, определение потребностей в обучении для каждого подразделения, а также, собственно, проведение тренингов.

Только решив перечисленные выше задачи, организация может и способна перейти к решению задач следующего уровня.

Уровень третий. Defined.

На третьем уровне организационной зрелости исполняемые процессы идентифицируются, а основной задачей организационного развития является определение и идентификация ключевых компетенций и процедур, связанных с управлением ими.

1. Анализ знаний и навыков. Должны быть определены бизнес-процессы, в которых организация должна поддерживать компетенции, созданы и поддерживаются в актуальном состоянии профили требуемых знаний и навыков, ведется планирование будущих потребностей в компетенциях.

2. Планирование рабочей силы. В организации ведется стратегическое и оперативное планирование требуемых человеческих ресурсов и необходимых компетенций до уровня отдельных подразделений.

3. Развитие компетенций. Создание такой системы повышения квалификации, при которой происходит планомерное и контролируемое развитие каждой ключевой компетенции.

4. Развитие карьеры. Цель соответствующих процедур состоит в том, чтобы все сотрудники были мотивированы, и им были предоставлены возможности для развития своих навыков, которые, в свою очередь, увеличивают их способность в достижении карьерных целей.

5. Управление, которое базируется на компетенциях. Необходимо модифицировать процессы и технологии управления так, чтобы они частично или полностью базировались на развитии знаний и навыков сотрудников. Например: рекрутинг по знаниям и навыкам, оценка выполняемой работы по задачам, ролям и квалификационным требованиям, система платы за знания.

6. Формирование культуры «сопричастности», как основы стиля управления. Цель - обеспечить информационные потоки и социальную среду внутри организации для вовлечения знаний и опыта сотрудников в процессы принятия решений и получения поддержки принятых решений от персонала.

Уровень четвертый.  Managed.

На четвертом, «управляемом» уровне организационной зрелости появляется возможность количественного управления исполняемыми процессами, а основной задачей организационного развития является создание и внедрение технологий и практик управления, основанных на групповой, командной работе. При этом команды формируются, исходя из компетенций их участников.

1. Наставничество. Цель - использовать опыт одних сотрудников, чтобы предоставить индивидуальную поддержку и помощь другим сотрудникам, включая: развитие знаний и навыков, улучшение работы, разрешение сложных ситуаций, принятие решений.

2. Формирование команд (рабочих групп). То есть: идентификация потенциальных членов команд по требуемым знаниям и навыкам, проведение специальных тренингов всех новых членов команды по развитию навыков командной работы, определение целей работы команды, выработка стандартов, используемых в команде, определение критериев успешности работы команды и периодическое отслеживание результатов работы.

3. Внедрение управления, основанного на управлении командами. Необходимо модифицировать процессы и технологии управления так, чтобы они поддерживали формирование,  развитие, мотивацию и функционирование команд, начиная от организации рабочей среды, до использования командных методов поощрения и признания.

4. Управление компетенциями организации на основе измеримых показателей. А именно: постановка измеримых задач по росту ключевых компетенций, определение и сбор соответствующих данных, анализ влияния действий, развивающих компетенции, на достижение этих задач и улучшение действий, развивающих компетенции.

5. Обеспечение взаимосвязи результатов деятельности на всех уровнях организации: сотрудники, команды, подразделения. Формирование специальных процедур для достижения этой взаимосвязи. Количественная оценка эффективности этих процедур.

Уровень пятый. Optimizing.

На этом уровне особое внимание уделяется созданию процедур, поддерживающих постоянное совершенствование процессов, развитию индивидуальной и организационной компетентности.

В настоящий момент авторы стати не имеют опыта работы на данном уровне организационного развития, поэтому не считают возможным предлагать собственную трактовку оригинального стандарта. Для информации упомянем, что основные практики данного уровня касаются персонального развития компетенций, коучинга, управления инновациями.

Рассказывают, что на пятом уровне каждый сотрудник компании в среднем предлагает около 100 инноваций в год, и около половины из них находят свое применение. Вообразить себе происходящее на следующем, шестом  уровне представляется затруднительным.

Следующий раздел будет посвящен методологии разработки, внедрения и аудита технологий организационного развития и управления персоналом. То есть, ответу на вопрос: каким образом возможно претворить приведенные выше идеи в жизнь.

Обзор методологии реализации

Задача настоящего раздела - представить реальный опыт и дать некоторые краткие рекомендации по процессу разработки, внедрения и аудита организационных технологий и процедур.

Оставив за кадром решение о целесообразности работ, вопросы определения сроков и целей, формирование рабочей группы, подписания договоров и т.д., перейдем к описанию, собственно, с начала проекта.

Стадия 1. Аудит процессов.

Как следует из представленного выше материала, одним из несомненных  достоинств  обсуждаемого подхода является возможность быстрого получения описания ситуации «как есть», и, что не менее важно, - получаемое описание имеет формализуемую структуру.

Для решения данной задачи на первой стадии проекта проводится аудит организационной зрелости предприятия. Методика проведения аудита стандартна и практически не отличается от типовой методики аудита процессов, используемой, например, в TQM (см. раздел 4).

На основании собеседований с сотрудниками и руководителями компании и анализа документов создается профиль используемых технологий, сферы их применения и делается вывод о том, на каком уровне организационной зрелости (подчеркиваем – только по этому критерию) находится данная организация.

Приведем пример части результатов аудита.


Практики уровня 2.


Аудируемые процессы


Рабочая среда


Комму-никации


Найм


Оценка


Вознаграж-дение

Подразделения

Подразделение А


60%


70%


90%


0%


80%

Подразделение В


75%


60%


80%


0%


85%

Подразделение С


80%


70%


85%


0%


90%

Подразделение D


85%


20%


20%


0%


90%


Итог


50% ОК


50% ОК


75% ОК


0% ОК


ОК

Как можно видеть из приведенного примера, в компании действует хорошо разработанная система вознаграждения, неплохо поставлен найм (т.е. обеспечение персоналом), для ряда подразделений решены вопросы создания рабочей среды. Одно из подразделений (D) явно выделяется особым типом управления.

Из приведенного примера явно следует, что организация может после внедрения ряда технологий претендовать на второй уровень, и что работы над разработкой технологий третьего уровня будут явно преждевременными. В принципе, аудит технологий третьего уровня в данном случае может и не проводиться, но мы рекомендуем это сделать.

Стадия 2. Составление плана работ.

Обратимся опять к результатам аудита. Однозначно обнаруживается несколько задач:

  • Необходимо внедрить существующий процесс обеспечения персоналом в подразделении D.
  • Распространить процессы обеспечения рабочей среды на подразделения A и B, --возможно, потребуется их дополнение или модификация.
  • Дополнить или модифицировать процессы группы коммуникаций во всей компании.
  • Разработать и внедрить процесс оценки – для всей компании.

Решение всех этих задач можно, в принципе, разнести по времени, но, поскольку речь идет о разноплановых задачах: внедрение, модификация и разработка – особой необходимости в этом нет. Решение указанных  задач и является целью первой части проекта.

Для простоты рассмотрения представим, что решено в первую очередь разработать и внедрить технологию оценки персонала. Переходим к следующей стадии.

Стадия 3. Разработка технологии.

Для решения задач данной стадии обычно создается рабочая группа, туда же включаются и представители консультационной компании. Рабочая группа определяет требования к разрабатываемой технологии, затем готовит концепцию решения задачи (иногда этот шаг пропускается). После утверждения требований и концепции начинается, собственно, разработка регламента, рабочие версии которого проходят согласование по «спирали».

Как правило, финальное согласование разработанный регламент проходит в службе качества компании, иногда требуется проведение юридической экспертизы документа на соответствие требованиям трудового права.

Процедура заканчивается утверждением регламента первым лицом.

Стадия 4. Внедрение регламента.

Утверждение регламента совершенно не подразумевает автоматическое начало его использования – до этого регламент должен быть внедрен.

Процесс внедрения регламента во многом определяется спецификой как самого регламента, так и спецификой компании. Тем не менее, в этом процессе есть ряд совершенно обязательных процедур:

  • регламент должен вступать в силу на основании приказа руководителя компании,
  • исполнители, упомянутые в регламенте должны пройти соответствующее обучение (инструктаж),
  • сотрудники, на которых распространяется действие регламента, должны быть об этом проинформированы,
  • текст регламента должен быть доступен для исполнителей,

И, наконец, мы рекомендуем в первое время использования любого нового регламента организовывать поддержку его пользователей.

Использование регламента.

По завершении процесса внедрения регламента мы рекомендуем его использовать в течение, по крайней мере, одного квартала. После чего необходимо проведение аудита внедрения.

Стадия 5. Аудит внедрения.

Аудит внедрения состоит в анализе документированных результатов регламентированных процессов, собеседовании с исполнителями и соисполнителями процессов и процедур, анализе эффективности процесса.

По результатам аудита может быть принято решение о необходимости модификации регламента или о повторном его внедрении.

Обращаем особое внимание, что выполнение данной стадии проекта является, безусловно необходимым. Практически не бывает регламентов без ошибок, практически не бывает исполнителей, которые не попытаются сделать меньше, чем положено. Контроль исполнения – одно из главных правил управления.

Последнее, о чем необходимо упомянуть: самые хорошие законы и правила хороши только в определенных условиях и в течение определенного периода, поэтому не реже раза в год компания должна просматривать существующие регламенты на предмет необходимости их модификации.

Сроки и трудозатраты.

После прочтения данного раздела у некоторых читателей возникнет ощущение глобальности необходимых трудозатрат на исполнение всех стадий. Разумеется, трудозатраты неизбежны, но они во многом определяются не задачами, а культурой совместной групповой работы участников проекта.

Ниже приведены усредненные данные по трудозатратам на каждой из стадий проекта разработки и внедрения одного корпоративного регламента (стандарта) со стороны компании-заказчика.

Стадия

Трудозатраты

Стадия 1. Аудит.

По 2-3 часа на каждого руководителя аудируемых подразделений.

Стадия 2. Разработка плана работ.

4-6 часов рабочей группы проекта

Стадия 3. Разработка технологии.

8-12 часов рабочей группы проекта при разработке, 2 часа рабочей группы проекта – при согласовании каждой из версий.

Стадия 4. Внедрение.

6-8 часов рабочей группы проекта.

Стадия 5. Аудит внедрения.

По 2 часа на каждого руководителя аудируемых подразделений.

Общее продолжительность разработки и внедрения одного регламента составляет 2-3 месяца. Для экономии времени и трудозатрат мы рекомендуем работать одновременно над 2-3 регламентами так, чтобы процесс их внедрения происходил со средней частотой - один новый (модифицированный) регламент в месяц.

В целом, возвращаясь к модели зрелости организационных процессов, переход с одного уровня на другой возможен в течение 9-12 месяцев.

Как можно видеть, достижение описанных целей является вполне выполнимой за разумные затраты задачей.

Выводы

Вследствие глобальных экономических процессов увеличивается и будет увеличиваться число компаний, предоставляющих профессиональные услуги. Эти компании, в первую очередь, столкнутся с необходимостью систематической регламентации процедур организационного развития и управления персоналом.

Стабильность, развитие и успешность таких компаний все в большей степени будет зависеть от человеческого фактора. Уже сейчас компании, предоставляющие профессиональные услуги можно называть «персоналозависимыми».

Адаптированная к российским реалиям модель PeopleCMM, в сочетании с уже широко используемой идеологией TQM, является возможной основой для построения систематической модели организационного развития.

Процессы и процедуры организационного развития и управления персоналом должны стать такими же формализованными, регулярными и управляемыми, как бухгалтерский учет, управление логистикой и производством.

Данная публикация является анонсом к стандарту “ Organization & Human Resource Development / Ru”( «Организационное развитие и управление персоналом в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги». Адаптировано для применения в России ), который будет представлен в ближайшее время.




[1] ISO – группа стандартов, разработанных Международной Организацией Стандартов, в России эти стандарты действуют в «маркировке»: ГОСТ Р ИСО.


[2] Имеются в виду организационные регламенты и процедуры. Речь не идет об информационных системах.


[3] Т.е. того же разработчика.


[4] Приведенный список не является исчерпывающим.



Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1