Тема управления эффективностью бизнеса приобрела высокую популярность за последние 20 лет. Многие успешные компании для обеспечения эффективности бизнеса применяют принципы целевого и KPI-управления (Key Performance Indicators – ключевые показатели деятельности). Наибольшее распространение в практике получила концепция Сбалансированная система показателей предложенная Нортоном и Капланом. За десять лет своего существования BSC, по данным компании Fortune, стала основным инструментом управления в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500.
Результаты исследования проведенного в 2008 году аудиторско-консалтинговой компанией «Бейкер Тилли Русаудит» среди российских компаний демонстрируют, что 41% опрошенных компаний используют в управлении систему KPI, другие 13% опираются на различные показатели, не называя их явно как ключевые показатели деятельности. Более 59% тех компаний, которые еще не внедрили KPI-управление, планируют это сделать в ближайшем будущем. Однако представители только 45% опрошенных компаний отмечают, что ожидания от внедрения системы KPI оправдались. Причины таких результатов находятся как в неоправданных ожиданиях по поводу использования системы KPI, отсутствия регулярного менеджмента, а также связаны с недостатками автоматизированных инструментов, используемыми для поддержки этой технологии управления.
В рамках KPI-управления компания выделяет ключевые факторы успеха для бизнеса и цели по четырем основным перспективам (финансы, клиенты, внутренние процессы, а также персонал и развитие). На основе выделенных целей в дальнейшем можно определить измерители, для отслеживания степени реализации этих целей. Однако, успешных проектов, реализовавших такой подход в малом и среднем бизнесе крайне мало, особенно если рассматривать российский опыт. С применением информационных технологий в малом и среднем бизнесе, а также тиражного программного обеспечения у KPI-управления появляются новые перспективы.
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ И ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ
Если обратиться к опыту компаний, которые используя концепции управления показателями результативности, внедряли подобные подходы в собственной деятельности можно отметить то, что неудачно завершившихся проектов больше, чем успешных. Причин несколько.
Во-первых, внедрение системы целевого управления с использованием показателей деятельности требует системного подхода и регулярного менеджмента. Это говорит о том, что каждая функциональная область должна опираться на регулярные и последовательные шаги руководителей по планированию деятельности, исполнению, контролю этой деятельности, а также анализу и внесению корректив в эту деятельность. Зачастую компания, приступающая к внедрению такой системы управления, сталкивается с тем, что ее процессы оказываются не достаточно формализованными для того, чтобы полноценно применить на практике управление на основе показателей. Эта готовность определяется не столько длительностью и опытом работы в отрасли, сколько применению зарекомендовавших подходов в организации операционной деятельности и ее автоматизации.
Кроме того, управление на основе показателей требует значительных затрат на обеспечение самого процесса целевого управления: начиная с формирования целей, выделения показателей, определение плановых значений и согласования со всеми ответственными за показатели сотрудниками. Без автоматизации невозможно добиться достоверности и своевременности расчета наиболее значимых для бизнеса показателей. Отсутствие актуальной информации об оцениваемой деятельности, а также накопленной статистической информации не позволит принимать своевременных и обоснованных решений.
Проекты, ориентированные на повышение эффективности предприятия, должны начинаться с формализации и автоматизации функциональной деятельности. Первым этапом должно быть создание инструмента для операционного планирования и контроля, повышения качества учета материальных или других видов ресурсов предприятия. Именно на это ориентированы транзакционные ERP-системы (ERP расшифровывается как планирование ресурсов предприятия). Этот термин используется для любого программного обеспечения, предназначенного для поддержки и автоматизации бизнес-процессов средних и крупных предприятий [ (3)]. Однако ERP-некоторых вендоров по стоимости лицензий и затрат на внедрение стали доступны как для среднего так и для малого бизнеса.
Известно, что основная цель системы ERP заключается в интеграции как можно большего количества функций управления предприятием. Эти функции, как правило, сгруппированы в трех областях: Финансовый менеджмент (FM), управления цепочками поставок (SCM) и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) [ (4)]. Большинство компаний тратят много ресурсов на создание самой системы и на технические аспекты ее эксплуатации, при этом особое внимание уделяется разработке системы отчетности по финансовым показателям. Однако ERP необходимо рассматривать как инвестицию, направленную на создание конкурентного преимущества, инструмента реализации стратегических целей бизнеса [ (5)], а также изменения и отслеживания динамики достижения этих целей. При этом акцент необходимо делать на отслеживание нефинансовых целей, посредством которых, в большей степени можно управлять реализацией стратегических инициатив.
Функционирование предприятия подразумевает выделение функциональных подразделений, решающих разнородные, но взаимодополняющие задачи. При этом на руководство ложится обязанность измерения результативности, эффективности и оценки деятельности как каждого подразделения в отдельности, так и обеспечение согласованности такой деятельности. Для оценки эффективности деятельности необходимо оценивать создаваемый результат в рамках бизнес-операций и учитывать потраченные на это ресурсы. Таким образом, потребуется формирование цели, как элемент оперативного и стратегического планирования, а также оценка ресурсов, потраченных на достижение этой цели. В этом контексте, требования к разработке и внедрению ERP-системы должны формироваться после детальной разработки карты целей предприятия (BSC-карты) и выбора измерителей (KPI). Важно отметить, что измерители достижения стратегических целей должны быть поделены на количественные индикаторы и качественные. Последние в большей степени отражают реализацию стратегических проектов и инициатив. Первые же, обычно измеряют операционную деятельность, которую легко формализовать и регламентировать.
Несмотря на уникальность стратегии каждой отдельно взятой компании, подходы к оценке операционной деятельности обычно стандартизированы. Наборы лучших практик находят свое отражение в разработанном программном обеспечении, созданном для решения задач функциональной (внутри предприятия) и отраслевой специализации. [ (6)] Это особенно актуально для малого и среднего бизнеса, когда использование тиражного программного обеспечения позволяет сократить затраты на разработку и внедрение системы поддержки принятия решений. Функциональная автоматизация позволяет выделять измерители бизнес-процессов, демонстрирующие степень управляемости процесса, создаваемую в рамках него ценность и уровень затрат, который несет компания в связи с созданием такой ценности.
При создании инструментов управления эффективностью необходимо учитывать возможность интеграции с функциональным программным обеспечением. Такая интеграция подразумевает возможность регулярно получать объективную информацию о протекающих на предприятии процессах. При этом отсутствие автоматизации процесса зачастую ведет к невозможности его адекватного измерения, либо затраты на обеспечение регулярного и удовлетворительного измерения оказываются несоизмеримо высокими, что препятствует проникновению измерений на все уровни управления организацией.
Программное обеспечение, разработанное для операций с базой данных показателей должно выполнять несколько групп функций. Во-первых, это задачи, связанные со сбором, обработкой и консолидацией разрозненных, иногда неформализованных данных по бизнес-процессам. Такое программное обеспечение должно предусматривать возможность гибкой интеграции с множеством учетных систем, разработанных на различных платформах. Речь идет не только о синхронизации данных, но и исключении их дублирования, решения задач их обновления и преобразования их из различных форматов в один. Кроме того, необходимо поддерживать актуальными алгоритмы трансляции данных [(7)].
Области измерений целесообразно рассматривать в рамках программных продуктов, разработанных с учетом существующих концепций управления предприятием:
| Сокра-щение | Концепция | Возможные факторы для измерения | |
| MRP II | Manufacturing Resource Planning | Управление производственными ресурсами | 1. Равномерность и уровень загрузки производственного оборудования2. Обеспеченность производства сырьем и материалами3. Сроки и прослеживаемость изготовления готовой продукции |
| FRP | Finance Requirements Planning | Планирование финансовых ресурсов | 1. Доход, прибыль2. Уровень производственных затрат3. Использование бюджетов |
| HRM | Human Resource Management | Управление персоналом | 1. Уровень укомплектованности штата2. Уровень квалификации персонала и степень реализации планов повышения квалификации3. Наличие кадрового резерва |
| APS | Advanced Planning and Scheduling | Расширенное объемно-календарное планирование | 1. Прогноз сбыта и спроса2. Детальный план загрузки производственных мощностей3. Уровень материально-производственных запасов |
| SCM | Supply Chain Management | Управления цепочками поставок | 1. Сроки исполнения заказа2. Сроки поставки материально-производственных запасов |
| PDM | Product Data Management | Управление конструкторско-технологической документацией | 1. Сроки подготовки конструкторской документации2. Сроки реализация доработок |
| CRM | Customer Relationship Management | Управлениявзаимоотношениямис клиентами | 1. Показатели маркетинговой и рекламной активности2. Планирование и прогнозирование продаж3. Конверсия клиентов и уровень лояльности клиентов |
| WMS | Warehouse Management System | Управлениескладской логистикой | 1. Использование складских помещений2. Скорость выполнения складских операций |
| EAM | Enterprise Asset Management | Управление основными фондами предприятия | 1. Своевременность материально-технического снабжения2. Уровень затрат на техническое содержание |
| CMMS | Computerized Maintenance Management Systems | Компьютерная система управления ремонтами | 1. Время непланового простоя производственного оборудования2. Выполнение регламентов по обслуживанию оборудования |
| PM | Project Management | Управление проектами | 1. Динамика реализации проектов2. Выполнение плана затрат по реализации проектов3. Уровень качества и выполнения требований по продуктам проекта |
| QMS ISO:9000 |
Quality management systems | Система менеджмента качества | 1. Уровень удовлетворенности потребителей;2. Уровень затрат на исправление брака и рекламаций3. Степень результативности отдельных процессов |
| ECM | Enterprise Content Management | Управление документооборотом | 1. Своевременность исполнения задач в рамках административных процессов управления документацией. |
| ITIL/ITSM | IT Infrastructure Library/IT Service Management | Библиотека ИТ инфраструктуры | 1. Доступность ключевых информационных ресурсов2. Обеспечение согласованного уровня услуг по поддержке информационных систем3. Уровень затрат на обеспечение ИТ-инфраструктуры |
ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ
По итогам проведенного исследования среди 35 российских компаний малого и среднего бизнеса обратившихся с запросом по приобретению программного продукта для автоматизации целевого управления, на момент обращения:
- Все имели инструменты для финансового и регламентированного учета;
- 6 компаний имели приобретенный CRM модуль и 18 рассматривали возможность приобрести и внедрить такой модуль в ближайший год;
- 3 компании использовали инструмент автоматизации документооборота и 8 компании рассматривали такую возможность в ближайший год;
- Использование и интерес указанных компаний к остальным представленным технологиям управления предприятием были выявлены в меньшей степени.
Из этого следует сделать вывод о более высокой потребности у малого и среднего бизнеса в программном обеспечении для автоматизации процессов взаимоотношения с потребителями и поставщиками. В связи с этим, акцент при разработке решения для управления результативностью следует сделать на интеграции с CRM-продуктами. В качестве примера можно рассмотреть интеграцию программного решения «1С: управление по целям и KPI» и решения 1С:CRM ПРОФ.
"
Поделиться
