В марте 2020 года в обиход вошли слова «самоизоляция» и «удалёнка», в крупных городах ввели пропускной режим. Бизнесу пришлось на ходу перенастраивать все процессы. Встречи с клиентами, собеседования, брифинги и летучки переехали в онлайн так стремительно, что некоторые сотрудники даже не успели забрать из офисов ноутбуки и личные вещи. Годовщина вынужденной удаленной работы — повод порефлексировать над той уникальной ситуацией, заложниками которой мы все оказались. Мы расспросили сотрудников разных компаний о том, как они переживали переход на удалёнку, с какими сложностями сталкивались и какие уроки извлекли.
Первые дни
В самом начале локдауна руководители компаний вынуждены были принимать решения вслепую — ни у кого не было такого опыта, никто не знал, сколько времени продлится удалёнка. Виктория Рындина, сооснователь студии дизайна информации VisualMethod, вспоминает — в первые дни всем казалось, что это ненадолго:«В первую неделю самое сложное было перевести встречи с клиентами в Zoom. Многие не понимали, как можно работать онлайн, считали, что это временно и нужно подождать очной встречи. Некоторые клиенты откладывали проекты».
Компания QIWI пережила переход на удаленную работу относительно безболезненно. Об этом рассказывает Мария Шевченко, заместитель генерального директора группы QIWI:«В техническом плане переход прошел бесшовно. Благодаря частичному формату home office еще до пандемии мы наладили удаленный доступ к сетям компании и мобильность рабочих мест. Поэтому мы могли обеспечить необходимый уровень безопасности и сохранности данных, не останавливая операционные процессы. Даже контрагенты не заметили сильной разницы — большинство мы уже давно перевели на электронный документооборот».
Гузель Мерцалова, менеджер проектов ICLServices, предполагает, что переход на удалёнку мог быть менее сложным у компаний, которые начали его заранее:«Мы держали нос по ветру и ситуацию с коронавирусом отслеживали с самых первых новостей, продумывая план действий на случай стремительного распространения вируса. В марте приняли решение отправлять наших сотрудников на удаленную работу поэтапно. Поэтому, когда объявили о локдауне на уровне страны, наша компания чувствовала себя довольно спокойно».
Анастасия Толкунова, менеджер по внутренним коммуникациям компании Достависта, делится историей перевода компании на удалёнку:«Офис Достависты официально перешел на удалёнку 13 марта — на пару недель раньше всей России. Удаленная работа не стала для нас чем-то удивительным и новым. Мы способны работать в любой точке мира, где есть розетка и хороший интернет.
Вначале не воспринимали введение карантинных мер всерьез. Офис был открыт, и туда можно было приехать, чтобы поработать в тишине и спокойствии. Мы надеялись быстро вернуться обратно, но, когда правила ужесточились, 170 человек оказались закрыты по домам — без комфортно и с любовью обустроенных рабочих мест, с оставленными личными вещами в офисе и неизвестностью, что же будет дальше.
Чтобы поддержать сотрудников, мы собрали группу ребят из административного отдела. Оформили пропуска для передвижения по городу, сдали тесты на ковид, вооружились масками, перчатками и санитайзерами и приступили к работе. Курьеры нашего собственного сервиса помогли оперативно доставить ребятам из офиса кресла, столы, технику, лампы, даже пледы и любимые цветы в горшках. Сотрудники из регионов получили то же самое в течение 10 дней».
Марина Львова, директор по организационному развитию hh.ru, рассказывает о том, как компания оценивала эффективность сотрудников вне офиса:«Мы даем сотрудникам максимум свободы в работе, тайм-менеджменте и персональной ответственности за собственные результаты, и мы не вводили ни до, ни во время удалёнки каких-то специальных инструментов контроля за ними. В HeadHunter давно применяется система оценки эффективности на основе квартальных и годовых KPI, охватывающая все подразделения, и в 2021 году мы добавили к ней еще более верхнеуровневую систему OKR. Также делаем постоянный мониторинг активности и скорости реакций в проектной среде JIRA и не видим падения относительно офисного периода, а наоборот, начиная с апреля фиксируем рост. Как мы и ожидали, со временем наши коллеги приспособились к такому формату работы. Об этом говорит рост эффективности встреч и снижение их количества. По результатам опроса сотрудников, у 70% получается соблюдать work-life-баланс, трети удалось сменить рабочую обстановку (выезжать на дачу или в другой город)».
Главные сложности
Несмотря на боевой настрой менеджерского состава и чувство сплоченности перед общей проблемой, компании сталкивались с большими сложностями. О своем опыте рассказывает Мария Шевченко, QIWI:«Мы частично практиковали удаленный режим до пандемии, что немного облегчило нам задачу, но отправить одновременно три тысячи человек на дистанционную работу оказалось серьезным вызовом.
Нужно было учиться жить и работать в новых условиях, а руководителям, как лидерам мнений, заряжать других позитивным примером. Поначалу было тяжело, но мы искали подходящие пути, чтобы одновременно соблюсти регуляторные требования и учесть эмоциональное состояние сотрудников.
Мы не внедряли новые KPI или системы для контроля и мониторинга. При этом понимали, что резкая смена обстановки отразится на общем состоянии людей. Работа из дома и минимум общения оказывали психологическое давление, особенно во время жестких ограничений первой волны.
Мы сохранили все наши привычные активности и перенесли их в онлайн-формат. Устраивали прямые линии с топ-менеджерами, бизнес-завтраки с нашими внутренними экспертами и лекции с известными специалистами из широкого пула отраслей, пили по утрам кофе и запускали фитнес-челленджи в ZOOM. Так что удалёнка оказалась увлекательным квестом — порой трудным, но интересным».
Анастасия Толкунова из Достависты рассказывает об интересных лайфхаках, которые, кажется, можно использовать и теперь, после снятия обязательных ограничений.«Первое время было сложно справиться с “рациональным использованием времени” — при выходе на удалёнку у всех сместился график работы.
Мы столкнулись с тем, что задачи и рабочие вопросы продолжают поступать в любое время, глубоко после формального окончания рабочего дня. Это выливалось в переработки, стресс и тревогу у сотрудников, так как хотелось быть на связи, максимально оперативно решать рабочие вопросы, но и сил на них оставалось всё меньше. Мы решили официально закрепить период времени, когда все остаются на связи. Вне оговоренных часов сотрудник имеет право не отвечать на сообщения, соблюдая тем самым баланс работы и личного времени.
Самоизоляция — испытание для психики и общего состояния. Нам не хватало живого общения, улыбок, обмена последними новостями у кулера или кофемашины. Так в компании появился проект Random Coffee. Алгоритм сводит двух сотрудников разных отделов — в течение недели им предлагают встречу онлайн или, если есть возможность, вживую. Собеседники договариваются о времени и продолжительности встречи и могут пообщаться на любую тему (о работе и не только), как если бы они встретились в офисе за обедом или у кофейного автомата. Так мы знакомимся, общаемся и видимся. Новички знакомятся со “старичками”, “старички” удивляются, как же много нас стало. Многие постят фото “кофейных встреч” в наш корпоративный неформальный чат».
Василий Пигин, генеральный директор TTISI Россия, рассказывает о трудностях, которые удалось преодолеть:«Самым сложным было понять, как организовать и автоматизировать всю работу с клиентами от и до. Мы решили этот вопрос, купив доступ к очень продвинутой онлайн-системе в нашей индустрии. И сделали ставку на онлайн-обслуживание клиентов вместо работы вживую. Сначала это было странно и даже болезненно, но мы адаптировались. И наши клиенты тоже».
Несмотря на то что компаниям удалось преодолеть первое сопротивление, далеко не все оценивают удаленный формат работы как позитивный опыт. Светлана Белова, генеральный директор «Системы управления идентификацией» (Торговая марка IDX), считает, что в удалёнке больше минусов, чем плюсов:«Рабочий день стал ненормированным, запрос на срочную работу мог прилететь в любое время суток, и его приходилось отработать.
Плюс дома очень много отвлекающих факторов, особенно если в семье маленькие дети. Переход в Zoom не стал полноценной заменой личных встреч, видеоконференции не передают эмоций, но требуют постоянного напряженного внимания и длятся дольше. К концу рабочего дня после бесконечных совещаний в Zoom человек устает больше. А еще увеличился срок принятия решений с контрагентами: если в личных встречах можно немного настоять на своем, то на удалёнке велик соблазн назначить еще один Zoom и там, может быть, всё решить…».
"
Поделиться
