Три кита неэффективного менеджмента: боюсь, не хочу, не умею

Брюс Тулган — всемирно известный эксперт по менеджменту, обучивший искусству управления тысячи руководителей. Профессиональная цель Тулгана — борьба с неэффективным управлением, которое в современной деловой среде приняло масштабы эпидемии. В своей новой книге «Быть начальником — это нормально» он попытался разобраться, что мешает современным управленцам быть эффективными лидерами своих команд.

Недоменеджмент

Почему Тулган использует термин «недоменеджмент»? Приставка «недо-» обозначает неполноту по сравнению с принятой нормой. То есть проблема менеджмента не в его отсутствии, а именно в недостаточности и малоэффективности. В наше время придуманы сотни методик работы с персоналом, проводятся семинары и тренинги, и даже слово «супервайзер» уже не вызывает недоумения, как несколько лет назад. Внешне все выглядит довольно прилично.

Однако взгляд изнутри выявляет парадокс: управленцы есть, а менеджмент практически отсутствует. Причины почти всегда кроются в самом руководителе, и Брюс Тулган выделяет из них три главных — это боязнь, нежелание и неумение действовать.

Боюсь

Управлять людьми сложно. Для многих это — непростая психологическая проблема. Власть человека над человеком противоречит их натуре. Особенно если в подчинении у недавно назначенного менеджера оказались бывшие коллеги и друзья. Ситуация понятна. Вопрос вызывает следующее: если такой менеджер не решается командовать, то куда девается его стеснение — например, в ресторане перед официантом? Официант понимает особенности своей должности и знает, что он получает за это зарплату. На работе — те же деловые отношения. Поэтому рабочее задание сотруднику, по сути, ничем не отличается от ресторанной просьбы принести меню. В офисе менеджеру платят деньги за то, чтобы он управлял.

В подобных проблемах личного характера главное — осознать их. Осознать — это уже наполовину решить. Гораздо труднее, когда проблема снаружи. Главенствующая в обществе идея политкорректности автоматически укрепилась и в деловой сфере. Менеджеру легче уйти в тень, чем гнуть свою линию. В итоге получается ложное равноправие среди высокопродуктивных и нерадивых сотрудников, а это всегда ведет к снижению общих результатов.

Не хочу

Основные причины сознательного (а чаще — неосознанного) нежелания быть хорошим руководителем можно озвучить тремя фразами: «У меня много работы», «Я не прирожденный лидер», «Я не хочу казаться плохим человеком». Все они кажутся вполне основательными, но на самом деле — это всего лишь распространенные заблуждения.

Менеджер, действительно, часто находится между двух огней: своими подчиненными и начальством. Помимо прямых заданий руководства, ему необходимо выстраивать рабочий процесс в своем подразделении. Это наверняка предполагает какую-либо конфронтацию. А менеджер не хочет и намека на конфликт — и пытается казаться «своим парнем» для своих людей. Тем самым он не решает проблемы, а только их накапливает. Доказано: у сильного руководителя конфликты случаются реже и менее болезненно, чем у слабого.

Что касается прирожденных лидерских качеств, то харизма и умение увлечь окружающих далеко не всегда означают непосредственно умение управлять. Обычно такие прирожденные лидеры достаточно умны, чтобы нанимать на эти должности правильных специалистов.

Не умею

Способностям управлять — учатся. Они не вписаны с рождения в цепочки ДНК. Супервайзер-новичок не умеет многого, но даже топ-менеджер может не обладать достаточными знаниями для эффективного управления коллективом. Например, зачем нужно регулярно общаться один на один с каждым из своих подчиненных? Как управлять сотрудниками, если не имеешь знаний в их сфере деятельности? Вопросы, вроде, и предполагают очевидные ответы, но не все современные управленцы способны их дать.

Юлия Баяндина

HBR

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1