Тренинги - полезны или просто дань моде

Тренинги – лишь дань моде. Часто они не просто бесполезны, но и вредны! В этом убежден профессор университета в Ганновере Хольгер Руст

Руст сам является бизнес-консультантом, но выступает против поголовного увлечения тренингами. Профессор считает их проявлением формализма, убивающего индивидуальность и неординарность, талант. Мы обобщили выступления и публикации профессора и предлагаем вам главные тезисы.

Мысль о необходимости различных тренингов искусственна

Однажды профессор поручил своим студентам выбрать из многочисленных объявлений о работе в газетах и журналах, а также в Интернете навыки и качества, которые указываются как ключевые для руководящих работников. Студенты нашли в объявлениях более 107 таких качеств или, говоря языком рекрутеров, ключевых компетенций. Требовалось все, что только может нарисовать самая дикая фантазия. Хольгер Руст иронизировал: как еще эти писатели объявлений не указали такое требование к кандидатам, как умение ходить по воде?!

Допустить, что хороший организатор в силу своих врожденных качеств может не обладать какими-либо из типовых компетенций, HR-менеджеры не могут. Тогда как претенденту на руководящую должность доказать, что он обладает всеми необходимыми навыками? Пройти обучение на различных тренингах и курсах!

Тренинги – мода, у которой есть свои законодатели. Только многие из них даже не работали в коммерческих компаниях

По мнению профессора, такому инструменту, как компетенции, обязаны своим появлением многочисленные искрометные молодые люди и дамы в плохо сидящих на них строгих серых костюмах, именующие себя консультантами, тренерами и коучами. Они стали щедро раздавать заученные стандартные рекомендации. Бизнесменам – как развивать свои управленческие навыки, HR-менеджерам – как надо подбирать руководящих работников.

Однако подавляющее большинство этих тренеров и коучей не имеют фактически никакого практического опыта – они не начинали свой бизнес, не работали в крупных компаниях и не знают их жизнь изнутри. Единственное, что они могут предъявить, – это обладание некими методиками и инструментами, с помощью которых они обучают других.

Отсутствие практики не помешало консультантам писать брошюры и трактаты, в которых говорится о передовых методах менеджмента, о правилах управления и рецептах успеха.

В одной из своих статей профессор с иронией пишет о названиях книг, сформулированных в одной манере: 500 лучших идей для действенной рекламы, 147 мудростей для менеджера, 50 способов достичь успеха, 22 беспроигрышных правила маркетинга, 7 дорог к эффективности. Вроде бы такие названия способствуют наглядности, но на самом деле – пронизаны тем же самым формализмом и стремлением к упрощению. Хольгер Руст с сарказмом замечает: не стоит удивляться, если вдруг вам встретятся книги под названием типа «К успеху с ГЕТЕ», «С ПЛАТОНОМ к прибыли», «С Мао ДЗЕДУНОМ к завоеванию рынка» или «Как поднять трубку телефона и не вывихнуть руку».


Исследование

Как выяснили журнал Manager Magazin и компания McKinsey (Германия), молодые управленцы, реально продвигающие собственные проекты или даже развивающие свой бизнес, открыты всему новому, готовы учиться и стараются быть предусмотрительными в бизнесе. Опытные же управленцы, хотя и выдают себя за демократичных руководителей, более консервативны и с недоверием воспринимают все, что отличается от методик, усвоенных на тренингах и в школах бизнеса, включая МВА.


Чем вредны тренинги?

Во-первых, на тренингах даются формализованные, выхолощенные советы и рецепты. Стремясь точно применять их, менеджеры не учитывают частные обстоятельства конкретной ситуации и специфику бизнеса, не вырабатывают индивидуальных, подходящих именно для этой ситуации решений. Действуют как роботы.

Во-вторых, тренинги создают у тех, кто в них участвовал, ряд иллюзий, мешающих объективно воспринимать себя и реальные ситуации. Классифицировал иллюзии профессор экономического университета в Вене Рольф Эшенбах:

  • уверенность, что все можно формализовать;
  • убеждение, что все параметры можно контролировать;
  • ложное осознание, что будущее предсказуемо;
  • идеалистические принципы, озвученные на тренинге, якобы применимы на практике;
  • проблемы мотивации, лояльности и активности сотрудников легко решаемы.

В-третьих, прошедшие тренинг начинают думать, что знание определенных терминов автоматически повышает их профессионализм. Интересно было наблюдать, как на собеседовании претендент на должность HR-директора, желая произвести впечатление, грациозно применяет различные термины: Management-Buyout, Down-Side-Risk, Up-Side-Potenzial, Teamplayer, Management by Delegation, Corporate Identity…

Компании принимают на руководящие должности людей, прошедших определенное количество тренингов. Эти люди получают хорошую зарплату и свысока смотрят на других сотрудников, однако часто показывают свою неспособность быть креативными, вырабатывать нестандартные решения.

Молодое поколение против формализма, студенты против кадровых стереотипов

В июне 2000 года 50 французских студентов основали движение сопротивления стереотипам и подписали манифест «О третьем менталитете». В нем студенты прописали требования к рекрутерам – уделять больше внимания личностным качествам каждого конкретного соискателя. Сейчас у этого движения много сторонников и их число растет. По их мнению, отправлять талантливую молодежь на тренинги – значит, лишать ее индивидуальности, превращать в безынициативных роботов.


Опрос

Хольгер Руст приводит данные опроса, проведенного на одной из выставок в Германии, которая была посвящена проблемам эффективности рекрутинга. Успешных молодых людей, занимавших руководящие должности в компаниях, спрашивали о привлекательности некоторых фирм как работодателей. И попутно выяснилось, что три четверти этих успешных специалистов готовы покинуть свои компании. Причина: тесные рамки и необходимость следовать бизнес-шаблонам, распространенным стереотипам, культивируемым различными коучами, отсутствие возмож- ности пробовать новое и развиваться.


Новые тенденции – хорошо забытое старое. Внимание к личности!

Ставка на тренинги и другое престижное образование (включая МBA) привела к перекосу в сознании рекрутеров. Даже если у человека нет от природы качеств лидера или организатора, но он прослушал определенный перечень курсов, тренингов, значит, он – руководитель. Нет курсов и тренингов, МВА за спиной, значит, на руководящую должность претендовать не можешь.

Однако вывести закономерность между наличием определенных знаний (полученных на тренингах) и лидерскими, управленческими способностями невозможно. Это подтверждают результаты исследования, проведенного Спенкером Стуартом, Томасом Неффа и Джеймсон Цитрином (США). Изучив характеры, образование и пристрастия основателей и руководителей крупных компаний, исследователи констатировали: среди успешных бизнесменов и руководителей – люди с самыми разными чертами характера и набором знаний, родившиеся под разными знаками Зодиака.

Вывод: тренинги не подменяют личностных качеств и не восполняют недостающие навыки. В лучшем случае они лишь помогают раскрыть то, что есть в человеке, в худшем – блокировать это. Главный способ обучения и развития – личный пример руководителя. Он должен быть мастером своего дела, личностью и ценить личностей в других.

ЧТО ДУМАЮТ В РОССИИ?

Наталья БОРОВИКОВА, научный руководитель Консалтинговой группы BI TO BE, бизнес-тренер:

Тренинги бывают бесполезными, если тренер берется не за свое дело

Польза тренингов неоспорима, иначе они не были бы так востребованы. Но бывают и бесполезные и вредные тренинги. Частой причиной таких тренингов являются сами тренеры, они ведь тоже люди… Они могут оставаться в зоне своей компетентности, и если хорошо получается командообразование, то неважно, что заказан тренинг продаж или публичных выступлений, тренер принимает этот заказ и проваливает тренинг. Иногда сами заказчики подталкивают тренеров к выполнению непрофильных задач, обращаясь к ним с хвалебными речами об их великолепных навыках проведения тренингов и убеждая в способности выполнить любую задачу.

Еще одной причиной бесполезного тренинга можно назвать неспособность тренера немедленно реагировать на изменения в ходе обучения. Составляя подробный микродизайн тренинга, детально проговорив его с заказчиком, тренер не всегда решает отклониться от намеченного плана. Однако в ходе тренинга реакция может сильно отличаться от той, какую ожидал ведущий. Если используемые в процессе обучения приемы не вовлекают участников, не вызывают у них нужную ответную реакцию, то тренер должен немедленно менять тактику. Чтобы добиться нужного эффекта, которого ожидает заказчик, нужно уметь применять совершенно другие формы и методы по ходу тренинга. Я знаю случаи, когда участники тренинга не приходили на второй день. В данной ситуации это следствие непонимания того, что профессионализм – не слепое следование микродизайну, а эмоциональная и интеллектуальная гибкость.

Екатерина ГРИПАСЬ, руководитель центра поддержки персонала Инвестиционного холдинга «ФИНАМ»:

Cчитаю тренинги полезным инструментом формального обучения. Но внешних тренеров нужно подбирать с осторожностью

Они помогают своевременно сформировать и развить конкретные навыки сотрудников, создать единую рабочую команду, найти решение актуальных ситуационных бизнес-задач компании.

Правда, это относится больше к внутренним тренерам, которые знают ситуацию в компании изнутри и оперативно предлагают подходящие нам методы по решению бизнес-задач, а также создают и поддерживают среду для формирования стратегических целей, выбора ценностей и корпоративной культуры компании. Внешних тренеров мы привлекаем, когда речь идет об узкоспециализированных запросах (например, приобретение и развитие специальных навыков у сотрудников). Но действуем с осторожностью: нередко предлагаемые программы представляют собой профанацию и не приносят ожидаемого эффекта.

Алексей ИВАНОВ, генеральный директор креативного агентства «Дэнекс», член-корреспондент Международной академии авторов научных открытий и изобретений:

Большую часть тренингов я бы отнес к категории шоу­-бизнеса

Эмоций много, толку мало. О полезности тренинга можно говорить, если его проводит человек с большим практическим опытом в том, о чем он рассказыва­ет. Допустим, известный специалист на пенсии делится секретами мастерства. Либо успешный бизнесмен проводит мастер-классы, чтобы задать стандарты в отрасли. Хотя бывают исключения: например, португалец Жозе Мауриньо. Он не смог стать профессиональным игроком – не хватило необходимых навыков. Несмотря на это, сегодня он является одним из самых востребованных тренеров. Разобраться в полезности тренинга просто. Почитайте книги или статьи тренера. Если найдете в них что-то для себя новое, можете смело посетить его тренинг. А вот если не найдете, или у тренера нет книг и статей, то от общения с таким тренером я бы воздержался.

Сергей ШКАРУПА, генеральный директор Группы компаний «САННА»:

Если тренер теоретик и непрофессионал, от мероприятия пользы не будет

Только человек, разбирающийся в тонкостях бизнеса, имеющий опыт работы, понимающий специфику бизнеса и учитывающий особенности конкретной аудитории, может провести тренинг качественно. Информация из уст любителей или теоретиков может сильно навредить. Мы часто выступаем с докладами на семинарах и конференциях и не раз сталкиваемся с непрофессиональным под­ходом в этой сфере – нельзя знать все обо всем. Так же необходимо помнить, что тренинг лишь тогда будет эффективным и принесет пользу, когда теория подается не в чистом виде, а в приложении к тому виду деятельности, которым занимается компания.

Галина РОГОЗИНА, партнер Практики развития лидерства RosExpert (консалтинг, executive search):

Эффективность тренингов без практического опыта не пропорциональна инвестициям в них

Если говорить о топ-менеджерах, то для них тренинги могут быть полезным ин­струментом развития. Но при условии, что приобретенные знания закреплены и оттачиваются на практике. Исследования нашего стратегического партнера – компании Korn/Ferry International – говорят о том, что сегодня эффективность развивающих тренингов не соответствует инвестициям компании в них: компании инвестируют 70 % в тренинги, 20 % в институт менторства, оставляя развитию на местах 10 %. При этом эффективность развивающих действий распределяется следующим образом: профессиональные вызовы – 70 %, межличностное взаимо­действие – 20 %, тренинги и профессиональная литература – 10 %.

hr-director

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться