Тренинги, которые мы выбираем (Светлана Сысоева, консультант по развитию персонала)

Некачественно проведенный тренинг надолго отбивает у руководства компании желание обучать своих сотрудников. С другой стороны, избыток хороших тренингов также может не лучшим образом сказаться на работе организации. Так что же лучше – учить или не учить?

Пикник для директора

«Нам бы команду…» - с тоской в глазах обращается директор фирмы по распространению продуктов питания к тренеру-консультанту. «Мы прошли мерчендайзинг, а теперь нам нужно пройти эффективный мерчендайзинг» - требует руководитель сети розничных магазинов одежды. «А нам чтобы эффективно, весело и на природе» - говорит представитель компании-заказчика. Этим зачастую пользуются российские и зарубежные тренинговые компании, предлагая клиенту различные тренинги: от обучения секретаря до прорыва в менеджменте. От чего зависит эффективность обучения сотрудников? Как сделать так, чтобы результаты, обещанные тренинговой компанией, реально достигались в ходе самого тренинга?

Факторы тренера, или Немного занимательной психиатрии

Время обучения коммуникативным навыкам осталось в прошлом, и сейчас перед компанией часто встает вопрос: какими должны быть критерии выбора тренера-консультанта, кому можно доверить обучение своих сотрудников. Для ответа на этот вопрос одни просят прислать резюме, другие желают посмотреть на тренера в ходе работы, третьи полагаются на отзывы других компаний. В результате может получиться следующая картина (основанная на реальном опыте подбора тренеров для тренинговой компании).

Знает, но не учит. Это люди с опытом работы в бизнесе, но не владеющие навыками преподавания. Возможны два варианта.

1. Самоучка. Тренинг такого специалиста плохо структурирован и часто превращается в ответы на вопросы участников по принципу «делай как я». Рекомендуется приглашать его в качестве консультанта по процессу или наставника.

2. Тренер со степенью МВА и опытом работы в крупных компаниях. Хороший лектор, но иногда чересчур увлекается любованием собой, красивым и успешным в новом костюме от Hugo Boss. Особенно не любит а) практические задания, б) конкретные вопросы внимательных слушателей. На вопросы отвечает по принципу «ну, это тема отдельного тренинга».

Знает понаслышке. Эту группу составляют преподаватели вузов, имеющие хорошую теоретическую базу, но мало сведущие в вопросах практического применения своих знаний. Также два варианта.

1. Имеет ученое звание, отличный лектор, грамотно демонстрирует слайды и пишет на флипчарте, не поворачиваясь спиной к аудитории. Иногда дает практические задания из своих учебников. Пользуется авторитетом. Опасность в том, что участники получают знания не по практическому маркетингу, а тому, как надо читать лекции.

2. Неудавшийся научный работник. Своим внешним видом может вызывать чувство жалости и стремление дать ему подзаработать. Не до конца разобрался в теории, ссылается на громкие имена из иностранных учебников, слова «флипчарт» и «видеокамера» вызывают благоговейный ужас. В ответ на конкретный практический вопрос старательно подавляет желание поставить «незачет». На тренинге одна половина участников мирно засыпает, вторая половина развлекается тем, что изводит такого тренера каверзными вопросами.

Не знает, но и молчать не будет. Сюда относятся психологи, психиатры и педагоги, не от хорошей жизни примкнувшие к бизнес-обучению. Обладают хорошими навыками работы с группой, играют в психогимнастические игры, реакция участников на такой тренинг чаще всего положительная. Со временем они обучаются неплохо проводить тренинги по продажам, деловому общению, бизнес-этикету. Рано или поздно способны сами продавать или эффективно общаться с клиентами. С удовольствием берутся за управление персоналом с упором на иерархию потребностей Маслоу, методы сопротивления манипулятивным воздействиям и типы людей бизнесе на основе акцентуации характера. Главный критерий адекватной самооценки – берутся ли за маркетинг / финансы или нет.

Критерии выбора тренера

Желательно, чтобы бизнес-тренер имел образование и опыт работы в нужной вам сфере, особенно если вы заказываете программу по маркетингу или управлению персоналом. Для начала попросите прислать резюме кандидата. Очень часто оказывается, что предлагаемый вам за 00 в день «организационный консультант» провел всю свою сознательную жизнь, работая в клинике неврозов. Ведь стоит задуматься, пригодятся ли вашим сотрудникам познания в области занимательной психиатрии или пересказ учебника Филипа Котлера вместо заказанной вами программы по продвижению товара на рынок.

Пригласите кандидата на встречу. Кстати, хороший тренер не помчится к вам по первому вашему вызову, его график обычно расписан на месяц вперед. По телефону вас обязательно спросят про тему и цель тренинга и вежливо откажут проводить занятия по «продаже с навыками выбивать деньги из клиентов и элементами мерчендайзинга для группы в 25 человек».

На встрече обратите внимание на внешний вид и манеру общения тренера. Хороший бизнес-тренер выглядит как деловой человек, располагает к себе и задает много вопросов, чтобы понять каких целей вы хотите достичь и с помощью каких форм работы эти цели могут быть достигнуты. Он не дает невыполнимых обещаний, например, поднять продажи на 20%. Действительно хороший тренер рассматривает отдельный тренинг в контексте развития персонала компании и не потакает желаниям клиента сгладить с помощью тренинга по командообразованию нечетко прописанные бизнес-процессы.

Бизнес-тренеру совсем не обязательно быть профессиональным психологом или педагогом, зато необходимо владеть навыками работы с группой, а также методами обучения взрослых людей. В раздаточном материале хорошего тренера не бывает перепечатки страниц популярных учебников. Он хорошо владеет теорией и избегает сложной терминологии (если только того не требует тема семинара). Квалифицированный тренер легко «держит» группу из 15 человек, с удовольствием отвечает на вопросы участников и использует разнообразные практические задания, а не только ролевые игры с видеоанализом. Он легко нейтрализует «сложных слушателей» и никогда не ведется на вашу попытку сыграть в такового на личной встрече, чтобы проверить, справляется ли тренер с агрессией. У специалиста высокого класса даже самый неприветливый участник оказывается вовлеченным в процесс обучения. И самое главное, хороший тренер передает знания и формирует навыки для профессионального развития сотрудников компании, а не играет с ними целый день в психогимнастические игры по типу «два притопа, три прихлопа».

Наконец, хороший тренер становится тренером не потому, что можно не ходить каждый день на работу и получать высокие гонорары. Он получает истинное удовольствие от процесса обучения и от общения с новыми людьми. Такой человек не замечает, как пролетают выходные, если надо подготовить новое пособие или если попадается новый материал по специфике его семинара. Профессионал любит то, чем занимается.

Факторы участников, или Как стать профессионалом и избежать порчи?

Практика выявляет два распространенных, но не совсем удачных подхода к обучению персонала: либо раз в год заказывать глобальную программу, либо заниматься в группе каждый месяц без отрыва от производства до или после работы. Что может происходить на единичном тренинге с группой из 16 человек, в которой шесть продавцов-новичков, пять прошедших курс по продажам год или два назад, два телефонных оператора, два линейных менеджера и один большой начальник, желающий послушать «для профилактики и чтобы зря деньги не тратить»?

Ответ на этот вопрос даст любой бизнес-тренер: а) новички стараются хоть в чем-то разобраться, б) более опытные сидят и оценивают тренинг по критерию «это было, а этого не было», а также «этот тренер ничего, но прошлый был просто душка», в) телефонные операторы телепатируют немой вопрос «зачем нам это все надо?», г) один из линейных менеджеров пытается подловить тренера на практических вопросах, другой учит жизни новичков, причем не в том ключе, что стараетесь сделать тренер, д) начальник вальяжно сидит на стуле в углу комнаты и периодически перебивает тренера рассказами из собственного опыта.

Тренер, каким бы профессионалом он не был, одновременно:

а) пытается нейтрализовать того линейного менеджера, который учит жизни новичков, и ответить на вопросы второго так, чтобы больше вопросов у него не возникало,

б) с эмпатией смотрит в глаза телефонным операторам,

в) дает отдельное задание более опытным продавцам, а также старается привлечь их в качестве наставников для передачи знаний молодым,

г) старается построить обучение так, чтобы сформировать хоть какие-то навыки. И, наконец, «насылает порчу» на тех, кто так беспечно отнесся к обучению своих сотрудников, в том числе и на того начальника, что сидит на стуле у углу. Если в конце тренинга реакция участников на обучение будет положительная, можно сказать, что заседание группы товарищей прошло успешно. Хотя деньги, выделенные на обучение, были потрачены впустую.

Ученье – свет или нет?

Рассмотрим и обратную сторону медали. На что похож тернистый путь менеджера по продажам в компании, уделяющей слишком много внимания обучению. После прохождения курса «Базовые навыки продаж» следуют «Продажи для профессионалов», через год «Продвинутые навыки продаж», и добивают несчастного чем-то типа «Влияния на сознание людей с помощью техник НЛП и эриксоновского гипноза». Если он до сих пор не уволился по собственному желанию.

Что происходит с сотрудниками, профессиональное развитие которых сводится к повышению квалификации в одной области? Одни переходят в другую организацию, прельстившись возможностью поменять должность торгового представителя на должность менеджера или консультанта. Другие случайно попадают под горизонтальную ротацию или под повышение зарплаты, и на некоторое время сохраняют мотивацию к работе. Третьи либо полностью демотивированы, либо ищут вдохновение в выполнении левых заказов, что не лучшим образом сказывается на финансовых показателях работы компании.

Вывод очень прост. Тренинг – при грамотном подходе к выбору тренера и формированию группы - может быть идеальной формой краткосрочного обучения сотрудников. Такое обучение не только повышает мотивацию, но и дает участникам новые инструменты для более успешного выполнения своих должностных обязанностей. Но тренинг является лишь одним из методов, если речь идет о долгосрочном планировании работы с персоналом и развитии сотрудников. И максимальная эффективность тренинга достигается только в тех случаях, когда обучение является частью комплексных мер по совершенствованию работы компании.

газета "Элитный персонал" (2 апреля 2002, №12(246)

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться