Тонкости делегирования или как стать лидером а не босом

Одной из основных проблем, с которой сталкиваются большинство новоиспеченных руководителей и финансовых директоров – это неумение правильно делегировать задачи. Но казалось бы что здесь сложного? Есть вопрос сверху, задача или проблема – нужно взять и перепоручить ее на свободного исполнителя, а дальше только контролировать сроки исполнения. Более того, многие наверное были свидетелями что именно так работают, казалось бы, опытные руководители, но это далеко не так и если речь идет о настоящем руководителе то вся модель его работы – это управление и контроль, а не посредничество между высшим руководящим звеном и своими подчиненными, сводя свою роль к функции курьера или корпоративного почтальона.

Возможно такая модель работы прижилась бы в каком-либо государственном аппарате, но не в корпоративной структуре и подавно не сможет существовать в реальном развивающемся бизнесе.

Столкнувшись с нерезультативностью и неэффективностью работы команды, Вас в лучшем случае вежливо попросят найти новую работу, а хуже если Вы с треском вылетите из компании. Почему так получается? Объясню на примере: недавно на меня вышел коллега (генеральный директор крупной украинской компании) с просьбой объяснить почему его финансовый директор, имеющий тридцать лет опыта, уже пол года бьется как рыба об лед в попытках наладить работу, а ошибки в отчетности как были так и остаются. В любых проблемных ситуациях всегда советую коллегам выступить в роли доктора, которому необходимо всего навсего решить три вопроса:

  • изучить все симптомы и сделать анализ ситуации
  • поставить правильный диагноз (найти первопричину проблемы)
  • составить четкий план лечения (работы по выздоровлению)

Изучив более детально ситуацию своего коллеги я пришел к выводу что основная проблема его финансового директора это неумение правильно делегировать задачи и управлять своей командой, при этом сама функция некорректного делегирования не есть окончательным диагнозом – это лишь первопричина ряда более глубоко зарытых проблем и ошибок самого руководителя и прежде чем начнем рассматривать тонкости самого делегирования, необходимо разобрать все первопричины.

Формально каким бы вы ни были человеком, если есть иерархия в корпоративной структуре, то вам будут подчиняться или как минимум делать вид что подчиняются. Но сможете ли вы стать лидером и настоящим руководителем или будете довольствоваться ролью босса – зависит только от вашего умения самокритично оценивать свое участие в рабочем процессе и умение вести людей за собой.

Качественно всех людей можно разделить на два типа: управленец (стратег) и исполнитель (тактик).

Стратегам технические детали или нюансы не интересны, они стремятся выстраивать глобальные процессы компании и принимать взвешенные решения, как правило слишком много делегируют, но участия в самих процессах избегают, ждут результат, а его нет. На самом деле прежде чем что-то делегировать нужно выстроить процесс работы так чтобы убедиться что эта задача успешно приживется в функциях конкретного специалиста, иногда нужно сесть вместе с ним и самому от начала до конца проделать все, проконтролировать его понимание (избегать машинной, бездумной автоматической работы и повторения, человек должен все время включать мозги и осознанно работать, понимать что он делает и где ему нужно перепроверять самого себя). Как правило, сложно требовать от человека, который по своей природе исполнитель, что-то создавать или дорабатывать, именно поэтому очень важно самому все настроить и в готовом виде делегировать.

Тактик, как правило, не стремиться объять «картину мира» и предпочитает все задачи и проблемы решать здесь и сейчас наиболее простым способом и как правило самостоятельно, делегируя своим подчиненным самую что ни есть «обезьянку» работу. Порой им приходится постоянно наступать на одни и те же грабли и, вместо того чтобы найти более универсально решение, они из раза в раз решают одну и туже проблему как в первый раз. Если же говорить о самом делегировании, то у них ни на что не хватает времени, ведь сложно все и вся нести самому на себе, лишая тем самым себя сил и времени на то чтобы заниматься новыми задачами и перспективными проектами. Любой проект, задача, новая функция – это детище, которое рождается и которое доводишь до совершенства и вполне естественно что его трудно отпустить, но делаешь это ты не для себя а для компании и конкретного сотрудника или группы людей, именно поэтому важно научиться сохранять баланс между участием в процессе и его делегированием.

Приведены две крайности управления и делегирования, но как правило наиболее эффективными становятся те руководители кто сможет найти и придерживаться золотой середины, сохранять баланс между управлением процессами и участие в в этих процессах. Очень важно понять к кому больше относитесь Вы и попробовать скорректировать себя в сторону этой золотой середины.

Если более детально говорить о том что именно можно делегировать, а что нет, то ответ частично был дан выше – это функции и задачи, которые настроены и готовы выполняться исполнителями, а к ним как правило относятся какие-то технические функции – составление промежуточных отчетов или контроль каких-либо показателей.

Делегировать можно очень много функции при должном уровне опыта и квалификации специалистов что в подчинении, но однозначно нельзя делегировать ответственность за принятие решений и сам поиск и принятие решений. Приходилось сталкиваться с руководителями, которые умудрялись делегировать на своих подчиненных поиск решения той или иной проблемы и пребывали в недоумении когда ребята уровня исполнителя разводили руками. Также нельзя делегировать свои полномочия на нижестоящих коллег. Например, директор хочет выглядеть «белым и пушистым» или просто не любит «разборы полетов», поэтому вместо того чтобы самому разобраться во всем он отправляет своего заместителя, тем самым автоматически делегируя его своими полномочиями, ведь любое его решение теперь будет основываться только на мнении своего заместителя. Нельзя также требовать от подчиненных инициативы или творчества, как правило настоящие исполнители не обладают такими качествами, поэтому это тоже можно отнести к тем функциям, которые должны выполняться непосредственно финансовым директором или как минимум культивироваться им в компании. Особое место занимает вопрос методологии и регламентирования процессов, что есть основной и сердцем всех бизнес процессов и их контроля. Очень важно чтобы любые положения, инструкции, методологии и регламенты соответствовали реальному положению вещей, помогали специалистам и их контролерам в работе, были практичны и систематизированными,но не лежали на полках корпоративной документации. Чтобы избежать этого необходимо от руководителя регулярное участие бизнес-процессах, вникать в суть изменений и самостоятельно контролировать как обновление так и содержание этих документов.

Выходит, что реальному финансовому директору необходимо больше заботиться о том что не стоит делегировать, а не о том чтобы еще делегировать, так как практика и опыт показывают что почти все руководители рано или поздно сталкиваются с синдромом «корпоративной лени» когда хочется делегировать абсолютно все и больше половины свободного времени отводить на себя любимого, поскольку процессы вроде как все настроены, да и хорошая зарплата способствует тому что личные желания начинают доминировать над амбициями. В конечном итоге руководитель рискует выпасть из седла корпоративного коня, который не стоит на месте и как любой другой бизнес все время стремиться конкурировать, развиваться и завоевывать новые ниши рынка.

Орленко Андрей Николаевич

Финансовый директор

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1