Типовые формы регламентов управленческой деятельности

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 7

В ряду важнейших задач, выдвинутых современными реалиями российской экономики, особое место принадлежит комплексу мер по развитию и совершенствованию систем управления организациями. Эти вопросы одинаково актуальны как для вновь создаваемых организаций, так и для действующих производственно-хозяйственных систем. Исходным пунктом решения поставленных задач является необходимость регламентирования управленческого труда персонала. В статье рассмотрены типовые формы регламентов управленческого труда.

Несмотря на активные исследования по теории и практике совершенствования систем управления в целом и регламентирования управленческой деятельности в частности, многие вопросы остаются пока не решенными. Это касается проблем установления границ регламентирования управленческого труда, определения рационального состава регламентов, расчета и оценки количественных показателей управленческой деятельности персонала, методологии проектирования регламентирующей документации и ряда других.

В деятельности по регламентированию управленческого труда трудоемкость операций по анализу, обработке и составлению регламентов управления с течением времени возрастает. Это обусловливает необходимость их унификации и стандартизации, что наиболее полно отражается в понятии моделирования документов.

Развитие научно-технической революции, увеличение объемов производства, усложнение производимой продукции, количественный рост организаций различных форм собственности объективно способствуют созданию и обращению в сфере управленческой деятельности различной документации. Рационализация и упорядочение управленческой деятельности персонала - основная цель регламентирования.

Регламенты, содержащие информацию, необходимы для принятия оптимальных решений, а "цена" каждого решения в современных условиях очень высокая. Кроме того, регламент несет в себе и определенную долю официальности, юридическую силу, позволяет использовать соответствующую информацию и служит основой для контроля всякой деятельности. Наличие регламента повышает ответственность персонала за исполнение своей работы, помогает не совершать ошибок, дает право на проявление разумной инициативы и деловитости.

Разработке регламентов управленческой деятельности посвящен ряд научных работ. Тем не менее применяемые до сих пор регламенты имеют недостатки, безусловно сдерживающие внедрение достижений технического прогресса в сферу управления. Отметим следующие недостатки регламентов управленческой деятельности:

- дублирование регламентов и содержащихся в них информационных данных;

- недостаточно полная сопоставимость информационных данных в различных регламентах;

- слабая связь форм и правил оформления регламентов между собой, неполное соответствие их требованиям рациональных способов и методов создания регламентов;

- недостаточный учет при создании регламентов требований, обусловливаемых применением современной компьютерной техники и коммуникаций;

- неупорядоченность применяемых видов регламентов;

- сравнительно высокая стоимость составления и изготовления регламентов.

Эффективным методом устранения перечисленных выше недостатков и совершенствования регламентов является их моделирование. Общеизвестно, что компьютеризация обработки информации не может быть эффективной без предшествующего моделирования соответствующих регламентов управленческого труда.

Словарь управления персоналом. Моделирование - это метод научного познания, основанный на конструировании модели исходного объекта на базе предварительного изучения и выделения его существенных характеристик, экспериментального и (или) теоретического анализа модели, сопоставления результатов с данными об объекте, корректировки объекта и т.д.

Модель - это условный образ объекта изучения (или управления) - конструируется субъектом изучения (или управления), чтобы отобразить характеристики объекта (свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры и т.п.), существенные для цели изучения. Поэтому вопрос о качестве такого отображения и адекватности модели объекту правомерно решать лишь относительно определенной цели.

В ходе работ по регламентации управленческого труда целесообразно оперировать графическими моделями регламентов, описывающими объект с помощью графических образов: таблиц, графиков, диаграмм, рисунков, схем.

Основная цель моделирования регламентов управленческого труда, его важнейшие задачи и принципы, соответственно вытекающие из нее и обусловленные ею, должны быть взаимоувязаны (рис. 1).

Перечень и взаимосвязь цели, задач и принципов

моделирования регламентов управленческого труда

┌ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ┐

Цель

│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐ │

│ Создание системы регламентов управленческой деятельности, │

│ │внедрение которой обеспечит максимальный эффект в организации,│ │

│ увеличит творческий характер управленческого труда и повысит │

│ │ его культуру │ │

└──────────────────────────────┬───────────────────────────────┘

└ - - - - - - - - - - - - - - - - - ─┼─ - - - - - - - - - - - - - - - - - ┘

┌ - - - - - - - - - - - - - - - - - ─┼─ - - - - - - - - - - - - - - - - - ┐

┌───────────────┴────────────────┐ │

│ Задачи \│/ \│/

┌────────────────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐ │

│ │Совершенствование требований│ │ Совершенствование форм │

│ к содержанию регламентов │ │ регламентов │ │

│ └──────────────┬─────────────┘ └──────────────┬──────────────┘

└ - - - - - - - - - ─┼─ - - - - - - - - - - - - - - - ┼ - - - - - - - - - ┘

┌ - - - - - - - - - ─┼─ - - - - - - - - - - - - - - - ┼ - - - - - - - - - ┐

│ Общие принципы \│/ \│/ │

┌────────────────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐

│ │ Сокращение избыточной │ │ Создание общей модели │ │

│ информации в регламентах │ │ построения регламентов │

│ └──────────────┬─────────────┘ └──────────────┬──────────────┘ │

\│/ \│/

│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐ │

│ Применение единой терминологии в регламентах │

│ └──────────────────────────────┬───────────────────────────────┘ │

\│/

│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐ │

│ Типизация и формализация текстов регламентов │

│ └──────────────────────────────┬───────────────────────────────┘ │

└ - - - - - - - - - - - - - - - - - ─┼ - - - - - - - - - - - - - - - - - ─┘

┌ - - - - - - - - - - - - - - - - - ─┼ - - - - - - - - - - - - - - - - - ─┐

┌───────────────┴────────────────┐

│ Принципы │ │ │

моделирования \│/ \│/

│ ┌────────────────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐ │

│ Соответствие регламентов │ │ Унификация показателей и │

│ │ решаемым задачам │ │ реквизитов, применяемых в │ │

│ │ │ различных регламентах │

│ └──────────────┬─────────────┘ └──────────────┬──────────────┘ │

\│/ \│/

│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐ │

│Взаимоувязка требований к регламентам, относящимся к различным│

│ │ элементам системы управления │ │

└──────────────┬────────────────────────────────┬──────────────┘

│ \│/ \│/ │

┌────────────────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐

│ │ Комплексность │ │ Стабильность требований к │ │

│ документирования │ │ регламентам │

│ └────────────────────────────┘ └─────────────────────────────┘ │

└ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ┘

Рис. 1

Разработка рациональных форм регламентов труда управленческого персонала - одно из основных направлений совершенствования систем управления организациями. Для этого необходимо определить требования к формам регламентов и порядок расположения данных в них.

При создании регламентов труда управленческого персонала следует соблюдать и учитывать:

- единство используемой терминологии и требований, предъявляемых к организационно-распорядительной документации (ГОСТ Р 6.30-2003 "Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов", ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007 "Управление документами. Общие требования", ГОСТ Р 51141-98 "Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения");

- единообразие правил разработки и оформления регламентов, независимо от предметной области;

- возможность автоматизированной обработки документированных данных любого регламента;

- единство ведения и внедрения регламентов.

Определение форм регламентов, которые могут быть смоделированы, - многовариантная задача. Здесь можно принять во внимание предложенную нами классификацию регламентов управленческого труда (табл. 1).

Таблица 1

Перечень регламентов управленческого труда, требующих

устойчивых форм документирования

N
п/п

Наименование регламентов управленческого
труда

Наименование элемента
системы управления

1.

Схема функциональных взаимосвязей

Функции управления

2.

Функциональная матрица разделения труда в
подразделениях аппарата управления

Функции управления

3.

Типовые структуры аппарата управления

Оргструктура управления

4.

Сводная карта процедур

Технология управления

5.

Структура трудоемкости процедур (операций)

Технология управления

6.

Оперограмма процесса

Технология управления

7.

Органограмма процесса

Технология управления

8.

Логико-информационная схема

Технология управления

9.

Документограмма

Технология управления

10.

Схема документооборота в системе управления

Информация

11.

Схема информационных потоков

Информация

12.

Штатное расписание

Кадры управления

13.

Квалификационный справочник должностей
руководителей, специалистов и служащих

Кадры управления

14.

Устав организации

Методы организации
управления

15.

Положения о структурных подразделениях

Методы организации
управления

16.

Должностные инструкции

Методы организации
управления

17.

Перечень комплекса технических средств

Технические средства
управления

18.

План размещения и планировки помещений для
подразделений системы управления

Технические средства
управления

Модели регламентов рекомендуется вырабатывать как для вновь организуемых, так и для действующих организаций. Часто новые регламенты работники организации ожидают от своих новых руководителей, которые имеют возможность перестроить работу подразделения, по-новому определить политику фирмы.

Регламенты составляются в печатной форме и заключают в себе цели управленческого персонала или организации в целом, а также указания на обеспечивающие их действия.

Опыт работ по совершенствованию систем управления организациями показывает наличие сложившегося механизма методики разработки регламентов. Составлению регламентов предшествует комплексное исследование, на которое обычно уходит несколько месяцев. При этом выясняются проблемы и специфические особенности организации, господствующие установки и отношения. Для объективной оценки по другим позициям исследования собирается необходимая информация путем проведения документального анализа и опросов, обследований, углубленных собеседований с высшими руководителями для получения "скрытой" информации. Параллельно прорабатываются варианты регламентов со всеми заинтересованными работниками (преимущественно руководителями и специалистами). Чтобы прийти к обоснованным регламентам, необходимо обеспечение широкого обсуждения в организации, обмена идеями и опытом. Важно показать, что разработка регламентов управленческого труда не ставит своей целью освобождение линейных руководителей от своих должностей и от ряда обязанностей, а специалистов - от работы. Предполагается, что управленческий персонал сообщит специалистам по регламентированию свои потребности, возможности и процедуры выполнения основной деятельности, которые будут сравниваться с их собственными наблюдениями и оценками.

Регламенты согласовываются и утверждаются руководителями соответствующих подразделений.

Ниже приводятся модели основных регламентов управленческого труда, систематизированные на основе углубленного изучения опыта практического оргпроектирования промышленных предприятий электротехнической и других отраслей экономики России [1].

Первостепенное значение в области регламентирования управленческого труда имеет функционально-иерархическое его разделение. В этом блоке регламентов представлены:

- схемы функциональных взаимосвязей (СФВ);

- функциональные матрицы разделения труда в подразделениях аппарата управления.

Первый регламент имеет устойчивую структуру (рис. 2) и узаконен некоторыми отраслевыми регламентами.

Модель регламента схемы функциональных взаимосвязей (СФВ)

структурных подразделений

Основные
функции

Структурные подразделения организации <*>

ФО

Б

ОМ

ОМТС

ПДО

ОК

ПЭО

ОТиЗ

...

О

У

П

С

--------------------------------

<*> Используемые сокращения: ФО - финансовый отдел, Б - бухгалтерия, ОМ - отдел маркетинга, ОМТС - отдел материально-технического снабжения, ПДО - производственно-диспетческий отдел, ОК - отдел кадров, ПЭО - планово-экономический отдел, ОТиЗ - отдел организации труда и заработной платы.

Рис. 2

Схема функциональных взаимосвязей структурных подразделений организации формируется матричным способом с применением символов (индексов) для обозначения степени участия того или иного подразделения в выполнении данной функции. Принятые в схеме индексы имеют следующее значение:

О - отвечает за выполнение функции, обобщает результаты, организует ее выполнение;

П - представляет предложения, информацию, необходимую для выполнения данной функции;

У - участвует в обсуждении и подготовке отдельных вопросов по выполнению данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы по данной функции;

Р - принимает решения (утверждает, подписывает документ).

Как, например, будет выглядеть схема функциональных взаимосвязей подразделений компании "Ритм" <1> - в части разделения труда при выполнении функций службы персонала, - представлено в табл. 2.

--------------------------------

<1> Название компании изменено. Компания основана в 1991 г., является ведущим российским дистрибьютором решений для автоматизации технологических процессов.

Таблица 2

Схема функциональных взаимосвязей подразделений

компании "Ритм" (фрагмент)

Основные функции
управления

Структурные подразделения организации и должностные лица

Служба
персо-
нала

Юриди-
ческий
отдел

ПЭО и
бухгал-
терия

Техни-
ческая
служба

Коммер-
ческая
служба

IT-отдел

Отдел
поста-
вок

Отдел
марке-
тинга

Руково-
дитель
службы
персо -
нала

Зам. ген.
дир. по
админ.
вопросам

Гене -
ральный
дирек -
тор

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

Планирование
кадровой политики

О

-

-

-

-

-

-

-

У, С

С

Р

Формирование и
совершенствование
системы
рационального
использования
человеческих
ресурсов,
прогнозирование и
планирование
потребности в
человеческих
ресурсах,
оптимизация
численности
персонала

О

-

-

-

-

-

-

-

С

Р

-

Обеспечение
компании кадрами
требуемых
профессий,
специальностей и
квалификации в
соответствии с
целями и
стратегией
компании,
изменяющимися
внешними и
внутренними
условиями ее
деятельности

О

П, С

П, С

П

П

П

П

П

Р

С

-

Создание и
функционирование
системы мотивации
и стимулирования
персонала

О

У

У, С

У

У

У

У

У

С

С

Р

Формирование
системы деловой
оценки персонала

О

У

У

У

У

У

У

У

У, С

С

Р

Планирование и
управление
карьерой
персонала -
формирование
кадрового резерва
для выдвижения на
руководящие
должности,
создание системы
адаптации в
должности,
развитие молодых
сотрудников с
лидерским
потенциалом

О

П, У

П

П

П

П

П

П

С

С

Р

Оптимизация
организационной
структуры

О

У

У

У

У

У

У

У

С

С

Р

Формирование и
развитие системы
профессионального
обучения
персонала

О

С

С

У

-

-

-

-

Р

С

С

Совершенствование
корпоративной
культуры

О

У

У

У

У

У

У

У

У, С

С

Р

Постановка и
обеспечение
документооборота
(разработка
рекомендаций по
оптимизации
кадрового
документооборота,
внутренней
регламентирующей
документации
компании в части
управления
персоналом)

О

С

-

-

-

-

-

-

Р

С

С

Кадровый учет и
ведение кадрового
делопроизводства

О

-

-

-

-

-

-

-

Р

-

-

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

Функциональная матрица разделения труда в подразделениях аппарата управления (ФМРТ) (рис. 3) отличается от рассмотренного выше регламента уровнем детализации.

Модель регламента функциональной матрицы разделения труда

(ФМРТ) в подразделениях аппарата управления

Функции
подразделения

Персонал подразделения

Трудоемкость
исполнения функции,
чел/ч в мес.

руководитель
подразделения

специалист

служащий

Рис. 3

В данном случае функциональные взаимосвязи рассматриваются более предметно - между сотрудниками одного структурного подразделения. Стандарта по формированию данного документа не существует, однако формы документов, которые могут быть приняты за его модели, приводятся во многих изданиях по тематике оргпроектирования.

В данном регламенте приняты идентичные условные обозначения для степени участия персонала подразделения в выполнении управленческих функций. Кроме того, допускается добавление произвольных обозначений для определенных функций, обозначение которых не укладывается в предложенный выше перечень. Например:

К - контролирует;

А - анализирует и т.д.

Пример функциональной матрицы разделения труда в отделе управления персоналом банка [2] представлен в табл. 3.

Таблица 3

Функциональная матрица разделения труда

в отделе управления персоналом банка

N
п/п

Наименование
функций отдела
управления
персоналом

Начальник
отдела
управле -
ния пер -
соналом

Зам. началь-
ника отдела
управления
персоналом

Главный
эксперт

Ведущий
эксперт

Эксперт
1-й ка-
тегории

Эксперт
2-й ка-
тегории

Эксперт

Трудо -
емкость,
чел/ч (в
мес.)

1

Подбор и
расстановка
персонала по их
деловым и
профессиональным
качествам

Р, К

О

С

У

У

184

2

Рассмотрение
предложений о
выдвижении на
должности

Р, К

О

С

У

У

80

3

Рассмотрение
представлений о
поощрении и
премировании
работников

Р

О, С

У

У

80

4

Анализ текучести
кадров

Р

О

С

У

У

57

5

Контроль за
состоянием работы
кадров

Р, К

О

С

У

У

58

6

Анализ
профессионального,
образовательного,
возрастного
состава персонала

Р

О

С

У

У

63

7

Внесение
предложений по
улучшению
качественного
состава кадров

Р

О

С

И

У

У

78

8

Проведение работ с
резервом кадров

Р, К

О

С

У

У

50

9

Ведение учета
работников,
военнообязанных,
пенсионеров

О

С

У

У

120

10

Оформление
документации при
приеме, увольнении
работников

Р

О

С

У

У

70

11

Ведение трудовых
книжек

Р

О

У

У

33

12

Рассмотрение
писем, жалоб,
заявлений

Р

О

С

У

У

87

13

Подготовка годовых
отчетов

Р, К

О

С

И

И

У

У

96

Итого:

-

-

-

-

-

-

-

1056

Типовые структуры аппарата управления - наиболее известный и применяемый регламент управленческого труда. Моделирование данных регламентов - наиболее изученная область данного направления исследования. Типовые структуры утверждались, как правило, отраслевыми стандартами. Классификация и описание типовых моделей оргструктур служб управления персоналом, а также рекомендации по их формированию подробно рассмотрены И.Б. Дураковой [3].

Регламенты, относящиеся к процессам управления, являются наиболее широко представленной группой.

Регламент "Сводная карта процедур" (СКП) предусматривает детализацию отдельных функций управления (рис. 4).

Модель сводной карты процедур (СКТ)

Перечень процедур

Периодичность
выполнения

Трудоемкость
выполнения

Оценка
необходимости
выполнения данным
работником

Рис. 4

Структура трудоемкости процедур (операций) предназначена для определения общей трудоемкости управленческих функций с последующим определением ее стоимости. Модель данного регламента представлена на рис. 5.

Модель структуры трудоемкости процедур (СТП) по функции

Перечень процедур

Трудоемкость в

чел/ч

%

Рис. 5

Оперограмма процесса (ОП) устанавливает последовательность выполнения операций по заданной процедуре с указанием конкретных исполнителей. ОП - один из самых распространенных регламентов управленческого труда. Моделирование данного регламента не является многовариантной задачей. Модель ОП представлена на рис. 6, а пример оперограммы процесса найма работника, разработанная в коммерческом банке [2], представлена в табл. 4.

Модель оперограммы процесса (ОП)

Перечень
операций

Исполнители

1

2

...

...

...

...

...

Рис. 6

Таблица 4

Оперограмма процесса найма работника в коммерческий банк

┌───┬────────────────┬───────────────────────────────────────────┬─────────────┐

│ N │ Перечень │ Исполнители │Трудоемкость,│

│п/п│ операций ├─────────┬───────┬─────────────┬───────────┤всего чел/ч в│

│ │ │президент│ отдел │ руководители│претенденты│ год │

│ │ │ банка │ кадров│подразделений│ на │ │

│ │ │ │ │ │ должность │ │

├───┼────────────────┼─────────┼───────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤

│ 1 │Анализ │ │ │ │ │ 30 │

│ │информации об │ │┌───┐ │ ┌───┐ │ │ │

│ │имеющихся │ ││ │<─┼────┤ │ │ │ │

│ │вакантных местах│ │└─┬─┘ │ └───┘ │ │ │

├───┼────────────────┼─────────┼──┼────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤

│ 2 │Сбор документов │ │ \│/ │ │ │ 25 │

│ │и заполнение │ │┌───┐ │ │ ┌───┐ │ │

│ │учетных форм │ ││ │<─┼─────────────┼───┤ │ │ │

│ │ │ │└─┬─┘ │ │ └───┘ │ │

├───┼────────────────┼─────────┼──┼────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤

│ 3 │Изучение │ │ \│/ │ │ │ 25 │

│ │документов │ │┌───┐ │ │ │ │

│ │претендентов │ ││ │ │ │ │ │

│ │ │ │└─┬─┘ │ │ │ │

├───┼────────────────┼─────────┼──┼────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤

│ 4 │Собеседование со│ │ \│/ │ │ │ 75 │

│ │специалистами │ │┌───┐ │ │ ┌───┐ │ │

│ │отдела кадров │ ││ │<─┼──────┬──────┼───┤ │ │ │

│ │ │ │└─┬─┘ │ │ │ └─┬─┘ │ │

├───┼────────────────┼─────────┼──┼────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────────────┤

│ 5 │Оценка │ │ \│/ │ \│/ │ \│/ │ 75 │

│ │профессиональных│ │┌───┐ │ ┌───┐ │ ┌───┐ │ │

│ │знаний и навыков│ ││ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │└─┬─┘ │ └───┘ │ └───┘ │ │

├───┼────────────────┼─────────┼──┼────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤

│ 6 │Оценка │ │ \│/ │ │ │ 10 │

│ │способностей, │ │┌───┐ │ │ ┌───┐ │ │

│ │мотивации, │ ││ │<─┼─────────────┼───┤ │ │ │

│ │интересов │ │└─┬─┘ │ │ └───┘ │ │

├───┼────────────────┼─────────┼──┼────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤

│ 7 │Составление │ │ \│/ │ │ │ 15 │

│ │приказа о │ │┌───┐ │ ┌───┐ │ │ │

│ │назначении на │ ┌────┼┤ ├──┼───>│ │ │ │ │

│ │должность │ │ │└───┘ │ └───┘ │ │ │

├───┼────────────────┼────┼────┼───────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤

│ 8 │Подписание │ \│/ │ │ │ │ 1 │

│ │приказа │ ┌───┐ │ │ │ │ │

│ │ │ │ ├──┼───────┼──────┬──────┼─────┐ │ │

│ │ │ └───┘ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────────┼─────────┼───────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────────────┤

│ 9 │Проведение │ │ │ \│/ │ \│/ │ 15 │

│ │инструктажа │ │ │ ┌───┐ │ ┌───┐ │ │

│ │ │ │ ┌────┼────┤ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ └───┘ │ └───┘ │ │

├───┼────────────────┼─────────┼──┼────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤

│ 10│Формирование │ │ \│/ │ │ │ 35 │

│ │личного дела │ │┌───┐ │ │ │ │

│ │ │ ││ │ │ │ │ │

│ │ │ │└───┘ │ │ │ │

├───┼────────────────┼─────────┼───────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤

│ │Итого: │ │ │ │ │ 306 │

└───┴────────────────┴─────────┴───────┴─────────────┴───────────┴─────────────┘

Органограмма процесса устанавливает распределение полномочий между органами управления в процессе выполнения определенной процедуры (рис. 7).

Модель органограммы процесса

Перечень
операций

Органы управления

1

2

...

...

...

...

...

Рис. 7

Документограмма процесса (ДП) устанавливает маршрут прохождения определенного документа через звенья управления с указанием сроков и характера выполняемой работы по составлению данного документа. Модель ДП представлена на рис. 8. Характер выполняемой работы по составлению документа обозначается через условные символы, регламентируемые определенными стандартами.

Модель документограммы процесса (ДП)

Перечень
этапов
разработки
документов

Сроки
исполнения
работ

Органы управления

1

2

...

...

...

...

...

Рис. 8

Логико-информационная схема (ЛИС) устанавливает сроки, исполнителей, входную и выходную информацию по каждой процедуре, взаимосвязь между отдельными задачами. Модель ЛИС представлена на рис. 9.

Модель логико-информационной схемы (ЛИС)

Перечень
операций

Исполнители

Сроки
выполнения

Входная
информация

Выходная
информация

1

2

3

4

5

Рис. 9

Важнейшие регламенты информационного обеспечения систем управления - схемы информационных потоков (СИП) и схемы документооборота - устанавливают рациональные связи между источниками и приемниками информации и пути ее циркулирования, а также перечень входных и выходных документов, источники их поступления и т.д. В научно-методической литературе по данной проблематике предлагаются разные формы регламентирования данного вида функций. Отдельные подходы дополняют друг друга. Анализ и систематизация их позволили предложить следующую модель СИП (рис. 10).

Модель схемы информационных потоков (СИП)

┌───────┐ ┌───────┐┌───────┐┌───────┐ ┌───────┐┌───────┐┌───────┐ ┌───────┐

│ │ │ ││ ││ │ │ ││ ││ │ │ │

└───┬───┘ └───┬───┘└───┬───┘└───┬───┘ └───┬───┘└───┬───┘└───┬───┘ └───┬───┘

a │ b │ c │ d │ e │ f │ g │ h │

\│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Приемник информации │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 10

Индексы a, b, c, d и т.д. обозначают определенные виды информационных данных, поступающих от источников к приемникам информации (главным образом документы). Источники информации могут находиться как непосредственно в данной организации, так и за ее пределами - это могут быть государственные, общественные, налоговые организации. Пример СИП кредитного отдела банка представлен на рис. 11.

Схема информационных потоков

кредитного отдела банка (фрагмент)

┌─────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┐

│ Операционный отдел │<───┐ ┌───>│ Бухгалтерия │

└─────────────────────────┘ │ │ └──────────────────────────┘

1 /│\ 2 │ 3│ 4 /│\

│ ┌──────────┴──────────┴──────────┐ │

└─────────┤ Кредитный отдел ├──────────┘

└────────────────────────────────┘

Условные обозначения:

1 - информация о клиентских платежах. Планируемые остатки по счетам клиентов.

2 - распоряжения на оплату. Плановые платежи и поступления. Подтверждения на оплату.

3 - распоряжения на оплату. Плановые платежи и поступления. Расшифровка дневной выписки по кредитным операциям.

4 - информация о ресурсах, свободных к размещению.

Рис. 11

Схема документооборота (СД) устанавливает перечень входных и выходных документов, источник поступления и адресат, периодичность составления для отдельных подразделений системы управления. Ее модель представлена на рис. 12, а пример такой схемы - в табл. 5.

Модель схемы документооборота (СД)

Виды
документов,
форм или
данных,
поступающих в
структурное
подразделение

Источник
поступления

Виды
документов,
форм или
данных,
выходящих из
структурного
подразделения

Адресат

Периодичность

входящих
документов

исходящих
документов

Рис. 12

Таблица 5

Схема документооборота в отделе совершенствования

труда и управления "Ритма" (фрагмент)

Виды
документов,
форм или
данных,
поступающих в
структурное
подразделение

Источник
поступления

Виды
документов,
форм или
данных,
выходящих из
структурного
подразделения

Адресат

Периодичность

входящих
документов

исходящих
документов

...

...

...

...

...

...

Исходные
данные для
экономического
анализа
деятельности
АО

Все
подразделения
по запросу

Материалы
анализа

Директорат

1 раз в квартал

1 раз в квартал

Исходные
данные для
разработки
нормативно -
методической
документации

Все
подразделения
по запросу

Нормативно -
методическая
документация
(положения об
отделах,
должностные
инструкции и
пр.)

Все
подразделения
по запросу

Не
регламентировано

Не
регламентировано

Исходные
данные для
подготовки
справочной
документации к
заседанию
Правления АО

Все
подразделения
по запросу

Справочная
документация

Все
подразделения
по запросу

Ежемесячно

Ежемесячно

...

...

...

...

...

...

Документация, регламентирующая кадровое обеспечение системы управления (в соответствии с принятой нами классификацией - это штатное расписание и квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих), содержит перечень структурных подразделений аппарата управления, наименование и количество должностей в них, размеры должностных окладов. Для штатного расписания установлена унифицированная форма N Т-3. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, содержащий основные квалификационные требования к знаниям, образованию и стажу работы управленческого персонала, не нуждается в моделировании.

Регламенты, относящиеся к техническим средствам управления и методам организации управления, касаются разработки положения о структурном подразделении, должностных инструкций и др.

Литература

1. Управление персоналом: регламентация труда. 3-е издание, доп. и перераб. / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. М.: Экзамен, 2003.

2. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2004. 365 с. (Высшее образование).

3. Дуракова И. Внутренняя структура службы персонала и степень ее самостоятельности в организации: зарубежный опыт // Кадровик. Кадровый менеджмент. N 5. 2008.

А.Кибанов

Д. э. н.,

профессор,

зав. кафедрой управления персоналом

Государственного университета

управления,

заслуженный деятель науки РФ

Т.Родкина

Д. э. н.,

профессор

кафедры логистики

Государственного университета

управления

Подписано в печать

12.06.2009

образец регламента работы

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1