Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2009
Автор: Хорошильцева Наталья
Тема: Менеджмент, Управление проектами
Рубрика: Тема: Взгляд
Бережливое производство – это технология усовершенствования рабочих
процессов. Однако чтобы осуществить их тонкую настройку,
они уже должны быть хорошо организованы. Высокая планка
Lean-технологии, или технологии бережливого производства, применяются преимущественно в швейцарских, немецких, голландских, японских компаниях. В меньшей степени – в шведских, где традиционно упор делается на социальную защиту сотрудников, что подразумевает дополнительные расходы. Данная система используется, в первую очередь, в массовом производстве, где приносит максимальную отдачу; эффективна она и там, где рентабельность составляет 5–7 %.
Дело в том, что для внедрения концепции бережливого производства необходим высокий уровень развития предприятия, чего не скажешь о многих российских компаниях, где зачастую не налажены даже базовые процессы, мало кто занимается организацией производства и рабочих мест, нормированием труда, составлением рациональных графиков смен, оптимизацией режима труда и отдыха. Как результат – катастрофические потери рабочего времени, простои. Таким образом, чтобы внедрять lean-технологии, требуется менять производственную среду.
Рационализация деятельности и экономия ресурсов
Начинать изменение производственной среды нужно с определения нагрузки на каждого человека, сроков и последовательности выполнения рабочих операций. Затем следует изучить опыт лучших сотрудников, посчитать, сколько времени они тратят на выполнение работы, и установить нормы. После этого необходимо правильно разделить и кооперировать труд. К примеру, высококвалифицированный специалист не должен выполнять простые функции – это очень дорого. Целесообразнее нанять ему в помощь нескольких технических работников.
Стратегия сокращения потерь включает не только рационализацию деятельности, но и экономию ресурсов. Считается, что данная концепция – прерогатива производственных предприятий. Однако это актуально и для других компаний, где также существуют нормативы расходов, например, на связь или канцелярские материалы.
В расчете на то, что предложенную норму уменьшат, принято «закладывать » немного сверх того, что требуется. Лимиты тоже определяются «на глазок»: берутся показатели статистики затрат за несколько лет и снижаются, например, на 20%. Проблема в том, что никто не считает, сколько же ресурсов (электроэнергии, воды и пр.) нужно в действительности.
В целях сокращения издержек необходимо сделать экономию полновесной частью корпоративной культуры. Это и экономия оплаченного рабочего времени, которое тратится на личные разговоры по офисному телефону, и «политика чистого стола» (все бумаги должны быть разобраны и структурированы), и установление нормативных сроков рассмотрения, согласования и визирования документов. Можно также не отправлять людей с командировочными затратами на выездные семинары, а устраивать интернет-конференции. Конечно, это исключает возможность личного общения со специалистами, тем не менее, сотрудники могут задать вопросы и получить знания – при меньших издержках.
Не помешает и прямое поощрение персонала: скажем, премии сотрудникам в размере 5 % от сэкономленной суммы. Правда, в таком случае есть риск изначального завышения нормы, так что этот момент нужно тщательно контролировать. Тем более что leanприн ципы можно внедрить только «сверху», поскольку данная методика сокращения затрат должна стать экономически выгодной самим сотрудникам.
Оптимизация численности персонала
Помимо «приблизительных» норм и лимитов затрат по основным ресурсам, снижению потерь препятствует и сложившаяся практика. К примеру, принято, чтобы в бухгалтерии работали пять человек. Может, в действительности их должно быть трое? Очевидно, что выгоднее, скажем, поставить новую программу и высвободить двух бухгалтеров, либо оптимизировать их графики работы.
Бережливое производство предполагает не статистические, а экономические расчеты численности персонала. Но у многих предприятий (например градообразующих) очень высока социальная нагрузка, количество сотрудников может быть наполовину больше, чем требуется. Это, в том числе, наше историческое наследие.
Можно напрямую сокращать численность персонала (вследствие чего уменьшатся и затраты), а можно оптимизировать его численность, передав управление фондом оплаты труда руководителю структурного подразделения, который оставит работников с необходимой квалификацией (возможно, с повышением средней заработной платы). При этом, конечно, нужно тщательно контролировать, чтобы движение персонала происходило без ущерба для производства.
Подводя итоги, отмечу, что финансовый кризис и необходимость снижения затрат неизбежно обращают внимание компаний на lean-технологии. Однако условием их внедрения является высокий уровень организации труда. Сокращение издержек – прямой фактор повышения эффективности, важнейшая ценность корпоративной культуры. Экономически выгодно поощрять стремление сотрудников к экономии ресурсов и налаживанию эффективных служебных взаимодействий. Ведь оттого, что подразделения не могут наладить нормальные служебные коммуникации, компания теряет гораздо больше, чем от неустановленного датчика на свет.
Поделиться
