Технологии подбора персонала

Источник: КА "КБЕ - Кадровый банк Екатеринбурга"

 

Кадры решают все. Это не теорема, которую требуется доказывать, скорее это аксиома для любого руководителя, или для почти любого. Если кадры решают все, следовательно, от отношения руководителя к подбору персонала, к самому этому персоналу зависит эффективность деятельности его организации.

Обширный опыт работы консультантом по подбору персонала в кадровом агентстве "Кадровый банк Екатеринбурга" позволяет с уверенностью утверждать, что иногда руководители ясно не представляют себе, какой работник им необходим.

Самыми сложными заявками в работе рекрутера являются те, когда при снятии заказа руководитель говорит, что у него нет особенных требований к кандидату, лишь бы "человек был хороший".

Итак, чтобы профессионально и качественно подбирать персонал, то необходимо определить, готовы ли Вы, уважаемый руководитель, к этому процессу.

Тест для руководителя N 1. "Готовы ли Вы к подбору персонала?"

  1. Напишите название должности, которую Вы планируете закрыть?
  2. Какие проблемы Вы хотите решить, приняв на работу данного специалиста?
  3. Найдите должностную инструкцию на заявленную Вами должность.
  4. Сравните совпадение должностных обязанностей и проблем, которые Вы хотели решить подбором нового работника.

Обработка результатов:

  • Если Вы сумели ответить более чем на 3 вопроса, у Вас высокий шанс решить поставленные задачи и найти необходимого Вам специалиста.
  • Если Вы сумели ответить на 2 вопроса, Вы сильно рискуете потратить деньги впустую. Подобранный Вами специалист может не решить Ваши проблемы.
  • Если Вы не смогли ответить хотя бы на один из поставленных вопросов, Вам лучше не начинать подбор персонала, Вы не готовы к нему.

Конечно, к результатам теста можно отнестись скептически, но все же следует хорошо просчитать риски, которые Вы, как руководитель несете, подбирая персонал непрофессионально.

Каким образом подбирать персонал с минимальными затратами и максимальной эффективностью? Самый простой способ - обратиться в кадровое агентство, которое за определенную (сразу оговоримся немаленькую сумму) решит Ваши проблемы. Такой способ приемлем для компаний среднего и крупного бизнеса, а также по вакансиям, от эффективности которых зависит жизнеспособность компании в целом. Если Ваша компания еще не может позволить себе большой бюджет на эти цели у Вас один выход - подбирать персонал самостоятельно. Головной боли Вам не избежать, но деньги можно сэкономить.

Тест для руководителя N 2. "Каким способом подбирать персонал, или готов ли я профессионально подбирать персонал?"

Готовы ли Вы:

  1. Отказать от выполнения своих непосредственных обязанностей на неопределенное время?
  2. Остаться без телефонной связи, так как все телефоны будут заняты звонящими кандидатами?
  3. Потратить массу времени на чтение резюме кандидатов?
  4. Отложить важные встречи, чтобы встретиться с кандидатами на должность?
  5. В течение неопределенного времени видеть в своем офисе огромное количество посторонних людей?
  6. Не спать ночами, обдумывая, кто же Вам больше подходит, и мучительно вспоминать кандидатов прошлого месяца?
  7. С радостью представить кандидата сотрудникам компании?
  8. Понять, что вы выбрали не того?
  9. Начать все заново?

Обработка результатов:

За каждый положительный ответ поставьте 1 балл.

Если сумма баллов от 1-3.
Вы относитесь к числу руководителей, которые ценят свое время и не намерены тратить его на бесполезные действия. Вы потенциальный клиент кадрового агентства, так как считаете, что все проблемы должны решать профессионалы.
Если сумма баллов от 3-5.
Вы относитесь к числу руководителей, которые привыкли держать руку на пульсе своей компании. Вы готовы пожертвовать своим временем, чтобы решить кадровую проблему. Но Вы не готовы совсем отказаться от работы ради этого.
Если сумма баллов больше 5.
Вам не стоит обращаться в кадровое агентство ни при каких условиях. Со всем их профессионализмом они не смогут обеспечить Вам удовольствие от процесса подбора. Весь этот тернистый путь Вы должны пройти от начала до конца самостоятельно.

Какими бы не были результаты Вашего теста, Вы, уважаемый руководитель, должны понять, что подбор персонала дело очень тонкое, требующее больших эмоциональных, физических, временных затрат. Оправдать Ваши затраты может только качественно подобранный специалист. А значит нельзя подходить к решению этой проблемы непрофессионально, без определенной степени подготовки.

А сейчас серьезно.

Цель данной статьи - ознакомить Вас с существующими эффективными технологиями организации подбора, дать конкретный инструмент для решения возникших кадровых проблем. Статья рассчитана на тех руководителей, которые все же пытаются подбирать персонал самостоятельно. Но она также будет интересна и тем руководителям, которые сотрудничают с кадровыми агентствами. Материал статьи может помочь Вам повысить эффективность деятельности по подбору персонала.

Определимся в понятиях:

  1. Технология это - четкий структурированный алгоритм выполнения определенной деятельности, не допускающий каких-либо отклонений.
  2. Подбор персонала - процедура формирования резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должно.

Итак, речь идет об организации процедуры подбора персонала в компании. О процессе, который включает в себя несколько взаимосвязанных этапов и требует тщательной подготовки и проведения.

В статье мы подробно остановимся на таких этапах подбора персонала, как

  • расчет и планирование потребности в персонале;
  • формирование требований к вакантной должности;
  • определение регламента процедуры подбора персонала;
  • оценка кандидатов на вакансию и отбор из их числа подходящего работника.

Первым этапом в работе по подбору персонала является

Этап 1. Расчет и планирование потребности в персонале.

Следует отметить, что данная процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста.

Но даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Четко сформулировать требования к вакансии возможно в процессе анализа потребностей в работе.

Такой анализ позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых Ваш бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В этом случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил Вашу уверенность в необходимости дополнительного персонала, Вы смело можете приступать к его подбору.

Для оценки потребности в персонале можно предложить использовать следующий тест.

Тест N3 "Анализ потребности в персонале"

N Вопрос Да Нет
1. Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации и стоящих перспективных задач?
2. Вы подбираете персонал, исходя из качеств работника, и ищите им рабочее место?
3. Пользуетесь ли Вы совмещенными методами подбора?
4. Рассчитываете ли Вы потребность в персонале на следующий год по нормативам или экспертными методами?
5. Известны ли Вам исходные документы для потребности в персонале?
6. Располагаете ли Вы данными за отчетный год о численно-производственной структуре персонала организации?
7. Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место?
8. Можно ли обучить и стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой?
9. Оправдываются ли выгоды ( экономия), получаемые для Вашей организации от выполнения этой работы, при найме на нее сотрудника на полный рабочий день, полную рабочую неделю?
10. Можно ли эту дополнительную работу распределить имеющимися сотрудниками с учетом их более равномерной загрузки в течение года?
11. Существует ли перспектива повышения значимости работы, на которую нужно подобрать людей с перспективой развития Вашей организации?
12. Имеются ли у Вас нормативы численности персонала на ед. денежных вложений?
13. Знаете ли Вы поправочные коэффициенты на инфляцию рубля в Вашей отрасли?
14. Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов?
15. Не лучше ли эту работу механизировать или компьютеризировать?
16. Не лучше ли (экономически выгоднее) эту работу поручить субподрядчику (другой организации)?
17. Если рационализировать и автоматизировать другие работы в Вашей организации, не освободит ли это имеющихся сотрудников для выполнения данной работы?
18. Стали ли имеющиеся сотрудники достаточно опытными и квалифицированными, чтобы выполнить дополнительные ( новые) или перспективные в смысле продвижения по службе обязанности?
19. Есть ли у Вашей организации ненужный ( или становящийся таким) вид работы, исполнители которого способны взять на себя новые обязанности?
20. Часто ли Вы прибегаете в расчете потребности в персонале к методу трех "П" ("пол, потолок, палец")?
Итого ответов:

Ключ теста: Подсчитаете количество ответов "Да", "Нет" и выпишите в графу "Итого ответов".

По числу ответов "Да" можно сделать следующие выводы о состоянии расчетов и потребности в персонале:

  • 16 и более - отлично;
  • от 12-15 - хорошо;
  • от 8 до 11 - удовлетворительно;
  • до 7 - неудовлетворительно.

Определив четко потребность в персонале, руководитель может приступать к следующему этапу процедуры.

Этап 2. Формирование требований к вакантной должности или разработка моделей рабочих мест.

Чтобы четко представлять себе, какой работник Вам необходим, нужно разработать модель рабочего места будущего специалиста. Существует много методик осуществления этой деятельности. Не будем сегодня подробно останавливаться на их анализе. Напомним только, что модель рабочего места включает в себя 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

  1. Кадровые данные.
  2. Опыт работника.
  3. Профессиональные знания.
  4. Профессиональные умения.
  5. Личностные качества.
  6. Психология личности.
  7. Здоровье и работоспособность.
  8. Уровень квалификации.
  9. Служебная карьера.
  10. Хобби.
  11. Вредные привычки и недостатки.
  12. Организация труда.
  13. Оплата труда.
  14. Социальные блага.
  15. Социальные гарантии.

Развернутые характеристики позволяют сформулировать минимальные и максимальные требования к будущему работнику по конкретной вакансии.

Примером может служить следующий портрет потенциального работника.

Вакансия: менеджер по продажам.

  1. Возраст до 35 лет. Высшее техническое образование.
  2. Опыт продажи технологического оборудования (насосы) от двух лет. Знание структуры рынка оборудования, основных поставщиков и конкурентов.
  3. Знание технологических характеристик оборудования, основных проблем эксплуатации и способов их разрешения.
  4. Умение вести деловые переговоры. Профессиональные навыки в сфере продаж (возможна специальная подготовка). Знание английского языка на уровне чтения технической документации. Владение ПК на уровне уверенного пользователя. Умение читать техническую документацию.
  5. Общительность, коммуникабельность, мобильность, стремление к профессиональному росту и повышению уровня оплаты труда.
  6. Высокая стрессоустойчивость, переключаемость, толерантность.
  7. Хороший уровень физической подготовки. Приятная внешность. Отсутствие хронических заболеваний.
  8. Обязательное условие - успешный профессиональный опыт на предыдущих местах работы.
  9. Отсутствие вредных привычек и наклонностей. Не курящий.
  10. Готовность работать ненормированный рабочий день, без выходных в случае необходимости.

Обычно на этом пункте работники кадровых агентств советуют руководителю хорошо подумать, сколько может стоить работник, отвечающий всем их требованиям. Причем очень хорошо подумать. Так как если Вы, уважаемый руководитель, на этом этапе допустите ошибку, и Ваши требования к кандидату не совпадут с его требованиями к Вашей компании, Вы рискуете потерять ценного для Вас специалиста.

Если Вы выдвигаете высокий уровень требований к специалисту, Вы должны быть готовы заплатить за это высокую цену. Чаще всего остаются не закрытыми те вакансии, по которым не совпадают уровень требований руководителя к специалисту и уровень оплаты труда этого специалиста.

При этом следует отметить, что речь идет не только о денежной компенсации работы специалиста в Вашей компании. В последнее время на первый план выдвигаются требования к содержанию так называемого социального пакета. Квалифицированный специалист сегодня желает не только высокий уровень оплаты, но и социальную защищенность, которая выражается в наличии высокого фиксированного источника дохода ( оклада), медицинской страховки, легализации уровня доходов, компенсационных выплатах и т.д.

Определив основные критерии отбора кандидата на данное рабочее место, и приняв решение о цене, которую готова заплатить компания этому специалисту, руководитель может приступить к следующему этапу процедуры.

Этап 3. Определение регламента процедуры подбора персонала.

Обычно регламент включает в себя мероприятия по процедуре, сроки, необходимые на подбор, должностных лиц, ответственных за исполнения мероприятий и необходимые документы по каждому мероприятию.

Стандартно выделяются следующие мероприятия:

  • объявления о наличии вакантных мест в СМИ;
  • Представление документов в отдел кадров;
  • Собеседование;
  • Оценка работников, прошедших процедуру собеседования;
  • Оформление документов, необходимых для приема на работу;
  • Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия;
  • Прием на работу с испытательным сроком.

Утверждение руководителем регламента подбора делает документ обязательным для исполнения подчиненными. Очень помогает сэкономить значительное время структурирование действий на данном этапе. Этот этап особенно важен в компаниях со сложной структурой, в которых решение о приеме кандидата на должность поэтапно принимается разными категориями руководителей, где в процедуре задействовано несколько исполнителей.

Необходимо подготовить пакет документов, необходимых для рассмотрения кандидата на вакансию. Сделать его можно, используя должностные инструкции и требования к работнику данной должности. Стандартный бланк позволит запросить биографические данные и в то же время даст основу для сравнения дополнительно к информации, полученной из анкеты.

На этой основе можно будет построить программу проведения собеседования. Важно, чтобы любой бланк с набором вопросов имел минимальный перечень информации о кандидате.

Обязательно до проведения первого собеседования получите информацию о рекомендациях. Их опыта работы кадровых агентств практически со 100% уверенностью можно говорить, что если кандидат отказывается представить рекомендации, то это веский повод отклонить его как потенциального претендента на вакансию. Прозвонив рекомендацию до проведения собеседования, Вы сэкономите свое время, освободив себя от встреч с кандидатами, рекомендации которых оставляют желать лучшего. Главное условие: не прозванивать рекомендации с места настоящей работы кандидата до момента получения им предложения.

Конечно, вопросы к рекомендателю могут меняться в зависимости от вакансии, которую Вы, уважаемый руководитель, хотите закрыть. Главное на этом этапе, получить максимально полную информацию о человеке на встречу с которым Вы планируете потратить свое драгоценное время.

Здесь также хорошо иметь структурированный бланк рекомендации. Как вариант можно предложить следующий:

Бланк рекомендаций
Кандидат
Рекомендатель
Должность
Предприятие

N Вопрос рекомендателю Ответ рекомендателя
1. Кандидат указал Вас в качестве рекомендателя. Что Вы можете сказать о нем как о работнике?
2. Каким было Ваше сотрудничество?
3. Какие основные задачи решал кандидат по работе?
4. Насколько ему была интересна работа?
5. Каковы были его результаты в сравнении с результатами других людей, выполнявших такую же работу?
6. Соответствовал ли кандидат стилю Вашей компании?
7. Способен ли кандидат самостоятельно решать проблемы и принимать решения, отвечать за принятые решения?
8. как кандидат справляется со стрессовыми ситуациями?
9. Насколько кандидат инициативен?
10. Каков наибольший вклад кандидата в работу Вашей компании?
11. Каковы сильные стороны кандидата?
12. Каковы слабые стороны?
13. Как Вы оцениваете умение кандидата ладить с сотрудниками? С руководством?
14. Как кандидат относиться к повышению квалификации, обучению?
15. Согласились бы Вы взять его на туже работу?
16. Каковы были причины ухода кандидата из Вашей компании?
17. какова реакция кандидата на критику?
18. Как часто кандидат брал больничный?
19. Есть ли у кандидата чувство юмора?
20. Кандидат лучше проявляет себя работая в команде или индивидуально?
21. Как Вы оцениваете потенциал роста кандидата?

Очень ответственным моментом является анализ документов кандидатов. Все должно быть организовано четко. Кандидаты на работу в Вашу компанию должны на любом этапе, от любого сотрудника Вашей компании получать полную, четкую и достоверную информацию. Расхождений в требованиях и информации быть не должно.

Не следует забывать, что, активно подбирая персонал, компания заявляет о себе на рынке труда. По тому, как будет организована процедура, будут судить об уровне развития компании в целом. Не следует забывать, что решение при подборе персонала обоюдное. Кандидат, которого выбрали Вы, должен захотеть работать в Вашей компании. Во многом его решение будет зависеть от уровня организации процедуры подбора. В этом процессе очень большую роль играют детали. На них и нужно в первую очередь обращать внимание.

При работе с документами кандидатов по оценке профессиональных и личностных качеств можно использовать следующую блок-схему.

Этап 4. Оценка кандидата на вакансию и отбор подходящего работника.

Блок-схема процедур обработки документов о кандидате.

(По кн.Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород, 2001)

Еще раз отметим, что качественная работа с документами кандидатов позволяет сократить временные затраты и максимально быстро и эффективно подобрать необходимый персонал.

На четвертом этапе очень большое значение имеет интервью руководителя с потенциальными кандидатами на вакансию. О том, как готовиться, проводить собеседование, как оценивать кандидатов, было подробно рассказано в статье " ".

Следующими этапами в процедуре отбора являются:

Этап 5. Оформление трудовых отношений.

Этап 6. Адаптация специалиста в компании (испытательный срок).

Сегодня мы не будем останавливаться подробно на этих этапах. О них поговорим позднее.

В заключении хочется предложить руководителям тест-оценку состояния профессионального отбора персонала в организации.

Тест "Оценка состояния профессионального отбора персонала в организации"

N Вопрос Да Нет
1. Есть ли у Вас план подбора персонала на следующий год с расчетом потребности и затрат на персонал?
2. Действительно ли Вы нуждаетесь в найме новых сотрудников?
3. Рассматриваете ли Вы альтернативные процедуры при найме?
4. Есть ли у Вас должностные инструкции для каждой вакантной должности, включая Вашу собственную деятельность?
5. Имеете ли Вы модели рабочих мест на вакантные должности?
6. В разработке модели рабочего места участвуют все работники службы персонала?
7. Составляете ли Вы перечень требований, которым должны удовлетворять кандидаты на занятие должностей, на основе модели рабочего места?
8. Выбираете ли Вы метод найма персонала в соответствии с видами конкретных работ и потребностями организации?
9. Если Вы даете рекламные объявления о приеме на работу, то привлекают ли они нужных Вам людей?
10. Пользуетесь ли Вы услугами кадровых агентств?
11. Пользуетесь ли Вы услугами центров занятости населения?
12. В Вашей организации не принято нанимать родственников, знакомых и друзей?
13. Знаете ли Вы статьи КзоТ, связанные с отбором персонала и приемом на работу?
14. Действительно ли Вы требуете от кандидата заполнения вступительных анкет и предоставления резюме?
15. Требуете ли Вы от кандидата предоставления рекомендательных писем, проверяете ли рекомендации?
16. Проводиться ли социально-психологическое тестирование кандидатов?
17. Выбираете ли Вы метод подбора кандидатов в соответствии со спецификой их будущей работы (например, проверка знаний и умений, оценочные задания и др.)?
18. Действительно ли Вы уделяете много времени для собеседования с кандидатами, заранее готовите вопросы для собеседований и внимательно выслушиваете ответы?
19. Знаете ли Вы все необходимые документы при приеме на работу?
20. Вы стараетесь сформировать большую часть сотрудников после прохождения испытательного срока?
Итого ответов:

Ключ теста: Подсчитайте количество ответов "Да", "Нет" и выпишите в графу "Итого ответов". При наличии определенного количества ответов "Да" можно сделать следующие выводы о системе профотбора персонала:

  • 16 и более - отлично;
  • от 12 до 15 - хорошо;
  • от 8 до 11 - удовлетворительно;
  • до - неудовлетворительно.

Основное назначение приведенного теста состоит в том, чтобы привлечь Ваше внимание к проблемам, с которыми Вы столкнетесь, если захотите, чтобы у Вас работали только подходящие люди.

Подведем итог.

Эффективность деятельности компании во многом определяется эффективностью ее персонала. Сегодняшняя ситуация на рынке труда позволяет с уверенностью говорить о том, что спрос на высокопрофессиональные кадры явно превышает предложение. Следовательно, чем дальше, тем труднее будет найти высококлассного специалиста. А значит, все более значимым будет отношение и организация подбора персонала в компании, на предприятии. Выиграют те компании, которые будут тщательно и профессионально подходить к подбору персонала, кто не будет жалеть средств на организацию и четкое соблюдение процедуры и технологии подбора.

Будем рады, если материалы, изложенные в статье, помогут Вам перейти на новую ступень в управлении персоналом, подобрать для Вашей компании тех специалистов, которые выведут Вашу компанию на передовые рубежи.

Список использованной литературы:

  1. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород, 2001
  2. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. - М.,2000
  3. Капустин Петр. Управленческое консультирование для руководителей.- С.-П.,2000
  4. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М., 2000
Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1