Технологии менеджмента качества в управлении персоналом

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2013, N 2

ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

В статье раскрывается сущность такого инструмента менеджмента качества, как контрольные карты Шухарта, характеризуются их достоинства и сильные стороны по сравнению с другими диагностическими методами, рассматривается их классификация и подробно описывается методика использования одного из видов контрольных карт - XmR-карты, а также описывается использование контрольных карт при оценке процессов управления персоналом.

Словарь управления персоналом. Контрольная карта - 1) графический способ представления и сопоставления информации, основанной на последовательности выборок, отражающих текущее состояние процесса, с границами, установленными на основе внутренне присущих процессу изменчивости [1]. Важность метода была впервые показана доктором У. Шухартом в 1924 г.; 2) операциональное определение причин вариабельности процесса, инструмент постоянного совершенствования процесса, позволяющий приблизить изучаемый показатель к его "идеальному" значению и сократить затраты, возникающие из-за отклонений от этого значения.

Контрольные карты Шухарта - что это?

Сегодня в Японии все - от оператора до директора - владеют статистическими методами.

В США, Японии и других странах школьники учат статистические методы в обязательном порядке.

По классификации К. Исикавы [2], контрольные карты У. Шухарта (ККШ) принадлежат к "семерке простых методов" менеджмента качества.

Как и другие методы, контрольные карты направлены на выявление факторов, влияющих на вариабельность процессов. Мир сложен, и точно предсказать результат большинства процессов невозможно в принципе - это основная идея Шухарта. Но для практики этого и не нужно: достаточно научиться предсказывать результаты с той степенью уверенности, которая экономически оправдана на данном этапе развития человечества и при данном уровне последствий принимаемых решений [3].

ККШ показывают нам, управляем ли процесс и какими причинами обусловлена вариабельность рассматриваемого процесса. Причины, вызываемыми самой системой, называются общими, а внесистемные - случайными. Результатами, обусловленными системой, можно управлять, только изменяя саму систему. Но сначала надо устранить все внесистемные воздействия, поскольку они по определению неуправляемы и, следовательно, непредсказуемы. Иначе управление сродни пословице: "Бабушка надвое сказала: либо дождь, либо снег, либо будет, либо нет".

Карты позволяют нам избежать распространенной ошибки при интерпретации наблюдений, которая состоит в предположении, что каждое событие (дефект, ошибка, несчастный случай) можно соотнести с кем-то (обычно с тем, кто находится под рукой) или увязать с некоторым конкретным событием.

Дело в том, что большинство проблем сферы услуг и производства связано с системой. Иногда дефект действительно локален, и его можно приписать некомпетентности или лености работника. Но, на мой взгляд, и некомпетентность работника - это результат системы, это неэффективные процессы подбора, обучения, не определенные операционально процедуры выполнения работы и т. д.

Много лет назад Дж. Джуран предложил правило 85:15. Оно означало, что 85% всех неприятностей обусловлено поведением системы и только 15% зависят от конкретных внутренних или внешних обстоятельств, например от поведения людей в системе или качества сырья. Доктор Э. Деминг много раз уточнял оценку Дж. Джурана и в конце жизни пришел к соотношению 98:2, оставляя без присмотра системы всего 2% неприятностей [4].

Как и когда использовать ККШ

Прежде чем перейти к применению ККШ в сфере управления персоналом, я бы хотела немного рассказать, что такое ККШ, и дать краткую инструкцию по использованию.

Упрощенно суть ККШ сводится к тому, что если значения измерений не выходят за границы 3 сигм от центральной линии и выполнены три правила, описанные ниже, то процесс статистически управляем, и изменение результатов возможно только при изменении системы.

Дополнительные правила определения отсутствия управляемости (сигнал поиска и устранения особых причин):

1) выход хотя бы двух из трех последовательных точек, лежащих по одну сторону от центральной линии, за двухсигмовые пределы;

2) выход по меньшей мере четырех из пяти последовательных точек, лежащих по одну сторону от центральной линии, за пределы одной сигмы;

3) расположение по меньшей мере восьми последовательных точек по одну сторону от центральной линии [3].

В различной литературе по статистическим методам управления можно найти еще не один десяток правил, но добавление каждого нового критерия увеличивает вероятность "ложных тревог".

Почему 3 сигмы? Важнейшая причина использования таких пределов - эмпирическое подтверждение их эффективности при работе с реальными данными. Также существует эмпирическое правило, гласящее, что приблизительно 99 - 100% данных удалены от среднего не более чем на три сигма-единицы.

Существует два типа контрольных карт: один предназначен для контроля параметров качества, представляющих собой непрерывные случайные величины, значения которых являются количественными данными параметра качества (значения размеров, масса, электрические и механические параметры и т. п.), а второй - для контроля параметров качества, представляющих собой дискретные (альтернативные) случайные величины и значения, которые являются качественными данными (годен - не годен, соответствует - не соответствует, дефектное - бездефектное изделие и т. п.). Далее первый тип делится в зависимости от объема выборки, а второй - по виду дефектов.

Словарь управления персоналом. Инновационный проект - проект, содержащий технико-экономическое, правовое и организационное обоснование конечной инновационной деятельности.

Цель и. п. - создание новой или изменение существующей систем - технической, технологической, информационной, социальной, экономической, организационной - и достижение в результате снижения затрат ресурсов (производственных, финансовых, человеческих) коренного улучшения качества продукции, услуги и высокого коммерческого эффекта.

В настоящей статье мы рассмотрим карты индивидуальных значений (XmR-карты), так как будем анализировать нерегулярно собираемые дискретные данные.

Эта карта "наиболее применимая" и для непрерывных, и для дискретных данных. Только для дискретных данных есть одно условие: среднее значение подсчета должно быть больше единицы. Чем больше среднее значение, тем меньше влияние дискретности на контрольные пределы.

В случае построения XmR-карты для дискретных величин можно использовать и сами значения, и доли этих значений.

Каждое значение или доля используются для измерения вариации от одного значения к другому. Применение долей позволяет решить проблему различных областей определения сравниваемых значений.

Для карт индивидуальных значений вычисляются контрольные пределы, называемые естественными границами процесса, по следующим формулам:

где 2,660 - это множитель 3, разделенный на 1,128 (константа , используемая при построении КК средних и соответствующая подгруппе с n = 2;

3,268 - значение параметра , используемого при построении КК размахов и соответствующего подгруппе с n = 2;

- среднее;

- скользящий размах.

Нижняя граница для mR-карт не вычисляется.

Для анализа карты скользящих размахов оптимально применять только первое правило отсутствия управляемости. Более подробно с правилами построения и типами ККШ можно ознакомиться в специальной литературе.

Итак, перейдем к применению ККШ. Изначально контрольные карты применялись только в производстве, но сегодня их применяют в сферах обслуживания, в медицине, образовании и т. д. Одна из новых сфер их применения - оценка групповой и индивидуальной деятельности людей. По мнению Э. Деминга, принципы, разработанные У. Шухартом, применимы прежде всего в управлении человеческими ресурсами [5].

ККШ для процессов управления персоналом можно применять в двух направлениях:

1) как информацию для принятия решений в сфере управления персоналом;

2) для оценки самих процессов управления персоналом и их непрерывного совершенствования.

Как можно использовать информацию из ККШ для принятия решений в сфере управления персоналом? Например, в организации действует система оплаты труда, которая поощряет работников с более высокими показателями и наказывает с более низкими. Строим карту и видим, что показатели всех рабочих находятся внутри контрольных (естественных) границ процесса. Соответственно, система оплаты лишь безосновательно расслаивает коллектив, а не выполняет стимулирующую функцию. Наказывать рабочего, не выплачивать ему заработную плату до тех пор, пока его работа не станет бездефектной, при условии, что система находится в состоянии статистической управляемости, означает обвинять его в дефектах системы [5].

Другой пример. Строим карту размахов показателей выполнения работы различных сотрудников. Если мы видим на карте, что, несмотря на управляемость процесса, показатели одного работника менее однородны, чем у других, значит, надо выяснить причину: плохое зрение, сломанные инструменты, слабое обучение и подготовка (задача системы правильно подобрать и правильно обучить) - и принять корректирующие действия. Или если показатели по объему выпуска работника выходят за верхние границы, значит, необходимо определить способы выполнения им работы и/или особые возможности (при наличии) и обучить этим навыкам других рабочих.

Любой, кто находится за контрольными пределами, показывает хорошие результаты, пребывает там по какой-то причине, также требующей анализа [5].

Оценка процессов управления персоналом

Теперь рассмотрим использование ККШ при оценке процессов управления персоналом.

Оценка процессов управления персоналом позволит нам видеть, насколько процессы статистически управляемы, можем ли мы строить реальные прогнозы и закладывать под них бюджеты.

В своей практике мы постоянно стремимся понять, какой уровень показателей текучести, прошедших испытательный срок, обученных сотрудников и т. д. наиболее приемлем для нашей организации, участвуем в бенчмаркинге. При этом мы зачастую не учитываем, а скорее всего, и не знаем особенностей системы управления персоналом организаций, которые берем для сравнения. А консалтинговые компании с гордостью говорят о том, что благодаря им мы утверждаем "нужные" бюджеты (особенно это касается бюджетов на обучение). Мы можем построить график не прошедших оценку после обучения, и если он будет статистически управляем (а нам бы хотелось, чтобы этот показатель снизился), значит, надо менять системы обучения, а не увеличивать бюджеты и наказывать специалистов по персоналу и тренеров.

Или есть отрасли, где желательный уровень текучести должен стремиться к нулю, а директора по персоналу говорят, что у них он - не выше других. Вот такая логика! Вместо того чтобы оправдываться, можно попробовать привести свою систему в статистически управляемую и приблизить значение показателя к желаемому, нужному, номинальному. Показатели процесса могут быть периодами выше/ниже, чем нам нужно, и ККШ позволят нам увидеть это и показать причины и способы ее устранения.

В настоящей статье я приведу пример построения контрольной карты "Процент выполнения плана продаж" московского розничного магазина по продаже шин и дисков, и мы увидим, насколько эффективна их система оплаты труда. Ниже показан процент выполнения плана по месяцам (X) за 2010 г., а также скользящий размах этих данных (рис. 1, 2).

Янв.

Фев.

Март

Апр.

Май

Июнь

Июль

Авг.

Сент.

Окт.

Ноябрь

Дек.

X

97

101

90

115

103

95

99

109

101

105

112

102

mR

4

11

15

12

8

4

10

8

4

7

10

Динамика процента выполнения плана по месяцам за 2010 год

125┌─── ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─────

120├─────────────────────────────────────────────────────────────────────

115├───────────────────x─────────────────────────────────────────────────

│ x x x

110├─────────────────────────────────────────────────────────────────────

│ x x

│ x x x

│ x

105├──────────────────────────────────────────────────x──────────────────

│ x

│ ────────────x───────x───────────x─────────────────────────x

│ x x

X 100├─────────────────────────────────────────────────────────────────────

│ x x x

│ x x

│ x

95├────────────x─x─────────────x────────────────────────────────────────

│ x

90├──────────────x──────────────────────────────────────────────────────

85├─────────────────────────────────────────────────────────────────────

80├─── ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─────

75└─────────────────────────────────────────────────────────────────────

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Рис. 1

Динамика значения скользящего размаха

по месяцам за 2010 год

30┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────

│ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─

25├─────────────────────────────────────────────────────────────────────

20├─────────────────────────────────────────────────────────────────────

mR 15├───────────────x─────────────────────────────────────────────────────

│ x

│ x

10├───────────────────────────────────────x─────────────────────────x───

│ ────────────────────────x─────────────────x────────────────────

│ x

5├─────────────────────────────────────────────────────────────────────

│ x x x

0└─────────────────────────────────────────────────────────────────────

Рис. 2

.

В период построения данной контрольной карты в магазине действовала система оплаты труда, которая подразумевала некий процент от продаж при выполнении плана и повышающий/понижающий коэффициент в случае невыполнения и перевыполнения плана соответственно.

Итак, о чем же нам говорит КК индивидуальных значений и скользящих размахов? Мы видим, что система понижающих/повышающих коэффициентов абсолютно неэффективна, вариация показателя находится в пределах контрольных границ. Руководство компании недоплачивает и переплачивает "за вариативность процесса", а не за реальные показатели продаж. Также нам становится понятно, что увеличение показателя невозможно при существующей системе продаж, например, без изменения ценовой политики, уровня подготовки продавцов, процесса поставок, возможно более объективного планирования и т. д.

Детально можно сказать, только хорошо разбираясь во всех процессах компании. Мы увидели главное: система оплаты труда наказывает продавцов за дефекты системы и награждает за непричастность.

Если посмотреть на карту размахов, которая показывает вариацию (неоднородность) показателей, то нужно учесть сезонность продаваемых товаров.

Скачок приходится на период март - май, то есть весенний сезон. Особого внимания требует то, что не случилось второго скачка в зимний сезон, но опять же надо учитывать погодные условия, которые могли его сместить.

Подводя итоги по использованию ККШ в практике управления персоналом, хотелось бы сказать, что результаты любого процесса подвержены вариабельности. В таком мире нельзя принимать решения, основываясь на сравнении двух (трех, четырех) точек, вырванных из процесса. Надо обязательно смотреть на весь процесс в целом и отделять случайные колебания от возмущающих внешних воздействий. Пока не стерты "случайные черты", нельзя даже говорить о разумных решениях. Если этого не делать, то мы обречены на то, что показано в примере, рассмотренном выше. К сожалению, именно так принимаются сегодня многие управленческие решения. Большинство российских (и не только российских) менеджеров смотрят на любое отклонение от целевого значения как на проблему, требующую немедленного реагирования. А поскольку причина отклонения обычно неясна, то принимается простейшее решение, имитирующее активную реакцию, - наказание непосредственного исполнителя. А как сказал Поль Рикер: "Жажда истины, толкающая на поиски виновного, - порочная жажда" [6].

Есть одна важная проблема, связанная с применением методов статистического управления процессами. Иногда кажется, что их внедрение - чисто техническая задача. Сначала надо обучить людей, а затем предложить им использовать полученные знания на практике при полной поддержке руководства. Но в действительности всякая работа с цифрами требует существенного изменения человеческих отношений в организации. Следует помнить, что действительно эффективным инструментом ККШ могут быть только на благодатной почве, то есть в организациях с культурой доверия, организациях, отказавшихся от идеи наказания сотрудников. В противном случае люди будут стремиться показать ожидаемые результаты, предоставлять ложные, искаженные данные, непригодные для анализа.

Это классическая проблема и рассмотрена Демингом в контексте американского менеджмента еще в 1982 г. (описано в [2, 7]). Решение проблемы заключается в следующем: менеджменту стоит перестать перекладывать ответственность на исполнителей, а брать ее на себя. Исходя из этой логики управленцы, которые жалуются на исполнителей, фактически признаются в своей неспособности управлять. С чем трудно не согласиться [8].

Библиографический список

1. ГОСТ Р 57079.42-99 (ИСО 8258-91) "Статистические методы. Контрольные карты Шухарта" // Портал нормативных документов www. OpenGost. ru.

2. Ishikawa K. What is Total Quality Control? The Japanese Way. London, Prentice Hall, 1985.

3. Уилер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами: оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 409 с.

4. Деминг Э. Гуру менеджмента качества и их концепции / Э. Деминг, Дж. Джуран, Ф. Кросби, К. Исикава, А. Фейгенбаум, Т. Тагути, Т. Сейфи [Электронный ресурс]. URL: http://management. com. ua/qm/qm009.html.

5. Деминг Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 370 с.

6. Рикер П. Конфликт интерпретаций: очерки о герменевтике / Пер. с фр. И. С. Вдовина. М.: Канон-Пресс-Ц; Кучково поле, 1995 (переизд. в 2002).

7. Нив Г. Р. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 370 с.

8. Цимбалистов А. Применение статистического анализа в ИТ [Электронный ресурс]. URL: http://www. omniway. ru.

А. Кузнецова

Руководитель

департамента управления персоналом

ООО "Юниона"

Подписано в печать 29.12.2012

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1