Технологии и Люди: два аспекта внедрения управленческих инноваций.

Максим Имасс

О чем, в первую очередь, вы задумываетесь, поставив перед собой задачу развития компании? О технологическом развитии – обновлении стратегии, организационной структуры, оптимизации бизнес-процессов, построении логичной, стройной и управляемой системы, позволяющей гибко реагировать на изменения в окружающей среде? Или же вы считаете правильным начать преобразования с персонала – формирования команды, портфеля талантов и компетенций компании?

Пренебрегать технологиями – значит выходить на поле боя с голыми руками. В свою очередь, недооценка влияния человеческого фактора может привести к тому, что однажды ваша армия будет представлена только в вашем лице.

Многочисленные исследования по изучению причин неудач и факторов успеха инновационных проектов (см. схему 1) показывают, что основными препятствиями для внедрения изменений в компании являются: либо неразвитость технологий, либо недостаточное внимание к вопросам человеческого фактора (управления персоналом).

Схема 1. В чем заключаются основные препятствия для успешного внедрения стратегических изменений в российских компаниях сегодня?

Вместе с тем, опыт показывает, для успешного проведения преобразований фокусироваться на чем-то одном - технологиях или кадрах – часто бывает недостаточно: Вот только пара примеров, почерпнутых из нашей практики:

«… компанией-заказчиком была сформулирована задача для консультантов «разгрузить» топ-менеджеров компании, т.к. количество их функций сильно превосходило средневозможное. Консультантами было предложено пересмотреть существующую организационно-функциональную структуру с целью перераспределить функции по всем уровням управления. В ответ на данное предложение заказчик спросил: а где мне взять сотрудников, которые бы соответствовали новой организационной структуре?…».

«…президент крупной компании был озабочен взаимодействием в команде топ-менеджеров. Ключевые руководители были недостаточно сфокусированы на общем результате, «тянули одеяло на себя», мало кооперировались. Для решения проблемы консультантами была проведена командообразующая сессия, в ходе которой менеджеры обсудили существующие в команде проблемы, выработали единые «правила игры» для улучшения взаимодействия. Для закрепления полученного результата было решено сформулировать критерии оценки эффективности (KPI’s) как команды в целом, так и каждого из ее участников и оптимизировать ключевые бизнес-процессы, без чего было бы невозможно четко распределить взаимодействие в команде топ-менеджмента…».

Из приведенных примеров становится ясно, что внедрение изменений в компаниях часто сопровождается необходимостью решения как технологических задач управления («жестких» факторов), так и задач, связанных с человеческими ресурсами («мягких» факторов), причем, решение и тех, и других тесно взаимосвязано. При этом в значительной части проектов возникает необходимость именно одновременной работы с людьми и технологиями в рамках преобразований для более «гладкого» их проведения. Приведем некоторые примеры:

В компании пересматривается стратегия. Изменение бизнес-стратегии неизменно влечет за собой целый ряд таких «жестких» преобразований, как: пересмотр бизнес-целей подразделений, оптимизация бизнес-процессов, направленных на достижение данных целей, совершенствование методологической и ИТ поддержки. Теперь посмотрим, как изменение «жестких» составляющих бизнеса влечет за собой изменения «мягких» факторов:

  • за изменением стратегии и постановкой новых бизнес-целей неизменно следует пересмотр стратегии в области персонала – необходимо отдавать себе отчет, какие люди смогут предварить новую стратегии в жизнь;
  • изменение бизнес-процессов влечет за собой изменения в организационной структуре и, следовательно, создает прецедент для ротации и набора персонала;
  • совершенствование методологической и ИТ поддержки инициируют проведение обучающих и мотивирующих мероприятий для сотрудников;
  • также хочется отметить, что для проведения большинства «жестких» преобразований необходимо регулярное проведение мероприятий, направленных на «вовлечение» и «поддержание интереса» у сотрудников, что способствует снижению сопротивления персонала и, тем самым, способствует успешности проекта.

Происходит смена управленческой команды. Это связано с проведением последующих кадровых перестановок ключевых менеджеров, разработкой новой кадровой политики, проведением обучения, оценки, расстановки и мотивации персонала и т.д. При этом, проводя соответствие, изменение «мягких» факторов приведет к изменению «жестких»: новая управленческая команда пересмотрит бизнес-стратегию, расстановка ключевых менеджеров преобразует организационную структуру, новая кадровая политика изменит целеполагание и, следовательно, требования к бизнес-процессам.

Практика показывает, что «точкой отсчета» в проведении преобразований могут выступать как технологии , так и люди. Приоритетность тех или других зависит, в основном, от стиля управления компании «классическая» схема – «сначала ЧТО, а потом КТО» больше подходит компаниям, где бизнес-цели и процессы управления формирует корпоративную культуру. Другая схема – «сначала КТО, потом ЧТО» будет более приемлема там, где система управления складывается на основе ценностей управленческой команды.

В заключении, хочется еще раз обратить внимание на то, что проведение преобразований в компаниях – процесс непростой и ответственный, поэтому необходимо уделять большое внимание как «жестким», так и «мягким» факторам. При этом, приоритетность решения технологических или «человеческих» задач зависит от стиля управления, принятого в организации.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1