Talent management в психологии и системах управления персоналом




Есть мнение, что психологи полностью поняли, какова их ниша на рынке бизнес-услуг. Но по моим наблюдениям, в психологии есть множество сфер для работы. Если говорить бизнес-языком, то две организации, которые здесь присутствуют, отказались от моего бизнес-предложения по тому, когда у меня был бюджет, и эти деньги можно было получить. Это немного странно и с точки зрения психологии, и с точки зрения бизнеса. Ну а перспективы у нас большие здесь.

Первое, что хотелось бы обсудить с точки зрения психологического подхода, это что такое талант. Вторым вопросом будет управление талантами в бизнесе.

Когда мы говорим о таланте, мы должны понять, что это такое. Вполне понятен таланты музыканта, художника, инженера. Есть определения, связывающие талант со способностями. Это правильные определения, научно-доказанные. Есть отдельное направление в науке – акмеология, наука о высших достижениях, которая соединяет в себе межнаучные знания по психологии, развитию человека, связана с результативностью деятельности. Именитые международные психологические общества рассматривают таланты в ином контексте. К примеру, они исследуют вопрос, есть ли связь между талантом и аутизмом. Множество предположений высказывалось о том, что Ньютон и Энштейн были аутистами.

Вопрос поставлен правильно с точки зрения психологии. Однако, остаётся вопрос, идёт ли HR-менеджмент по пути классической психологии? Рассматривается ли талант продавца, художника в творческих и бизнес-профессиях? Рассматривает ли он связь психиатрических отклонений с талантом?

На вопрос, идут ли кадровики по пути оценки человеческого таланта с точки зрения классической психологии, ответ однозначно отрицательный. Мы идём по пути психологии бизнеса – пытаемся понять, как методы и знания психологии помогают бизнесу. «Росно» - известная российская компания, но с этого года мы почти на 100% принадлежим известной зарубежной группе «Альянс», которая является компанией №1 по управлению активами. Методология холдинга распространяется на все дочерние структуры, на нас в том числе. Как же переводит бизнес-цели на управление талантами группа «Альянс»? Имеется строго отработанная технология, которая называется talent capital – «капитал талантов». Есть также понятие succession planning. Мы долго их пытались переводить на русский язык. Ближайший, найденный нами термин, это «кадровый резерв». Performance management – управление результатами. Carrier planning – управление карьерой. Applicant tracking – контроль и оценка. Разные термины описывают одинаковые процессы. Британское психологическое общество отдельно определяет бизнес-ориентированную психологию. Кроме того, выделяется occupation psychology – психология труда.

Сейчас в «Росно» мы разрабатываем проект, который проходит обсуждение – «От высокого потенциала к высоким результатам». Однозначная бизнес-ориентированность. Стоит поговорить о человеческом капитале, а также об оценке и продвижении талантов. «Росно» - большая структура. Чтобы понять, как развивать кадровый резерв, мы пытались понять, что же из себя представляет штатная структура для этих талантливых людей. У нас есть 14 самостоятельных юридических организационных структур в 3 странах, около 8000 сотрудников. Около 10 должностей уровня руководителей первого звена. Всего мы выделяем около 260 ключевых должностей, которые должны быть обязательно укомплектованы профессиональными, талантливыми сотрудниками.

Возникает вопрос, к чему стремится «Росно» и что предлагает «Альянс» как материнская компания? Мы хотим, чтобы эти 260 должностей были хорошо укомплектованы. Ключевые должности не могут оставаться незаполненными ни один день. В противном случае возникают угрозы бизнесу компании. Если мы выделяем какую-то должность, то говорим, что она должна быть укомплектована. Кроме того, необходим кадровый резерв на эти ключевые должности. Кадровый резерв мы делим на две категории: ближайший и долгосрочный.

Мы хотим быть уверены, что подготовка кадрового резерва идёт правильным путём и что эти люди заинтересованы в росте внутри собственной компании. «Альянс» предлагает следующую технологию, отработанную на многих других компаниях. Единая идеология и структура управления талантами. «Альянс» - это «бутиковая» компания, в ней множество компаний по всему миру работают по собственным принципам. Их лозунг: «Везде, где необходимо, это местные условия, и везде, где возможно – стандартизированные и координированные с центром». В том числе, они стандартизируют управление талантами, задают единую структуру.

Исходя из этой единой структуры, они предлагают единое описание сотрудников, оценки деятельности, единую модель компетенции. Плюс к этому – IT-решения. Периодически приходится сталкиваться с ситуацией кадрового и управленческого учёта. Автоматизированные системы очень здорово помогают понимать, планировать, анализировать и управлять процессами, происходящими в HR-сфере.

Мы выделяем ключевые должности, выделяем кандидатов, которых можно поставить на место руководителя в каких-то экстренных ситуациях. Потенциальных кандидатов у нас гораздо меньше. На сегодняшний день, у нас такая ситуация. «Альянс» предлагает IT-решения, отработанные годами. Разработана система, позволяющая подбирать по определённым параметрам кандидатов. Эта программа едина для всех и не привязана к конкретному бизнесу.

В «Росно» мы разрабатываем следующую программу. Выделяем ключевые должности так, как этого требует структура «Альянс». Однако уже здесь, на первом этапе, начинаются проблемы. Либо мы идём по пути отбора талантливых людей независимо от должностей, либо выделяем ключевые должности, под которые и ищем людей. В обоих подходах есть плюсы и минусы. Но с точки зрения бизнес-ориентированности и требований «Альянса», мы должны сначала определить, на какие должности надо искать людей. И всё же, первый этап у нас – выделение ключевых должностей.

Следующий этап – выбор наиболее перспективных кандидатов. Мы выбираем, кого из сотрудников на разных уровнях мы будем растить. Тут есть много неясностей. Например, начиная с какого уровня отбирать кандидатов? Какие люди будут кандидатами на уровень руководителей первого звена? Ведь программа carrierplanning работает на всех уровнях, а вот highpotentials с уровня, когда сотрудник достиг какого-то статусного положения.

Третий пункт программы – чем привлекаем и как удерживаем кандидатов? Ведь надо же мотивировать сотрудников не уходить после обучения из компании.

C этим пунктом пересекается понятие корпоративных университетов, дополнительного профессионального образования.

Пятым пунктом мы выделяем совмещение с программами по принципу интеграции с «Альянсом». При этом, мы стараемся вести мониторинг рисков, оцениваем, как успешно развиваются люди, как они перемещаются.

Тему эффективности лидерских программ мы уже обсуждали. На вопрос, есть ли у нас прямое увеличение доходности от реализации программы, ответом будет «нет». Если менеджеров спрашивают об отдаче от лидерских программ, то говорят о повышении эффективности бизнеса в целом. По методике РОИ были получены данные, согласно которым 1$, вложенный в лидерские программы, даёт 7$ отдачи. Однако на данный момент, многие консультанты говорят, что измерить лишь в цифрах эффективность вложения в персонал достаточно сложно.

При рассмотрении кандидатов и талантливых людей мы выделяем potentials – людей, которых рассматриваем на эти должности (P1, P2). И future potentials – людей, которые в дальнейшем будут рассматриваться на эти должности. Хочу сразу внести сомнения в свою же логику – ведь уровни идут и дальше. Как компания с достаточно разветвленной структурой, у «Росно» есть уровни P3, P4, P5 и так далее. Таким образом, необходимо выбирать – либо мы делаем эту программу только для верхних уровней, либо мы интегрируем её для сотрудников нижестоящих уровней.

Об угрозах в развитии талантов. В самом отборе – обыкновенные ошибки профессионального отбора (взять неспособного, не взять способного). Многие руководители в беседе сообщают, что на свою должность видят кандидатов лишь среди своих линейных подчинённых. Это чисто психологический вопрос. Именно поэтому и существует риск, что мы не найдём нужного кандидата именно в силу решений линейных руководителей. Ошибкой может быть отбор менеджера с невысоким потенциалом.

В процессе работы по развитию кадрового резерва, талантливых людей могут быть следующие трудности. Всё то же сопротивление линейных руководителей. Высокая повседневная нагрузка. Классическая угроза для всех нас – изменение обстоятельств. Любых – организационных, экономических.

Риски в результатах. Неудовлетворительная результативность в работе кандидата. В результате сразу возникает вопрос, а нужно ли этого человека продвигать дальше? Неудовлетворительное развитие компетенций. Если планируется, что человек станет руководителем, а управленческая компетенция у него не формируется, то это тоже угроза. Самая серьёзная угроза в результатах, это уход человека после проведённого нами развития. В «Альянсе» есть HR-matrix. Так вот в отчёте им мы должны отчитаться, какой процент среди назначенных, назначен из кадрового резерва.

Во многих компаниях серьёзной является проблема подбора персонала по субъективным характеристикам.

Первым этапом идёт описание ключевых должностей. «Альянсом» выделяются 13 функциональных направлений, по которым они рассматриваю кадровый резерв или talentcapital. Очень чёткое влияние «Альянса» распространяется на описание этих должностей. Как инструмент HR они очень полезны. При этом мы можем дополнять как локальная компания своими компетенциями, но эти стандарты мы должны жёстко соблюдать.

(Описывает слайд)

Следующий этап – перевод должностей в умение компетенций. 10 стандартных компетенций «Альянса». На прошлой неделе они выясняли у HR, можно ли распространять модель компетенций топ-менеджеров на среднее и низшее звенья. Имеется два очень важных фактора, которые они рассматривают: способность к обучению и энергичность, драйв, амбициозность (в положительном смысле).

Это долгая тема. В «Росно» под разнообразием понимается всё. Разнообразие людей, гендерный подход, национальный подход, языковый подход, возрастной подход, образовательный подход. Управление разнообразием с точки зрения бизнеса. Разнообразие с точки зрения масштабов – международный, локальный, региональный. Некто может быть очень хорошим специалистом, но в очень однообразной среде. Для «Альянса» очень важно разнообразие.

На вопрос о методах оценки компетенций, мы получили ответ, что не должны использовать психологические тесты. Только поведенческие методики. Присваивается уровень от 1 до 7, насколько развита та или иная компетенция. К несчастью, мы оцениваем сложные компетенции только по мнению руководителей.

Я зашёл в немецкий Институт психологии, чтобы посмотреть, как коллеги-психологи работают в бизнес-среде. На факультете психологии труда на мой вопрос, работают ли они с «Альянсом» (соседнее здание), я получил ответ, что они не взаимодействуют с крупным бизнесом. Поэтому и разделение. На данный момент, психологические методы оценки, увы, не используются.

Они ввели ёмкостные компетенции. Была объявлена стратегическая ориентация, управление изменениями и инновациями и ориентированность на результаты в третий фактор. Для оценки применяется классическая Милтон-модель. Безусловно, мы будем вводить какие-то более объективные тесты. К тому же, мы постараемся прислушиваться не только к отзывам линейных руководителей.

Проблемы при оценке. Исходить ли из требований должности или из характеристик реального человека? Люди крайне негативно реагируют, когда узнают, что на их должность будет рассматриваться человек из другого подразделения.

Строго ли придерживаться количественных показателей? Вполне логично, если на одну должность рассматривается несколько человек.

Третий вопрос связан с экономикой. Ограничивать ли бюджет программы? Фактически, вопрос о финансовых и человеческих ресурсах. Надо понять, либо мы ограничиваем количество соискателей, либо урезаем им программу обучения.

Четвертый вопрос – отбирать ли резервистов только из числа непосредственных заместителей?

Методы отбора. Запрос топ-менеджера, самовыдвижение кандидатов, результаты аттестации. Аттестация у нас проходит и методом объективного отбора, и с помощью оценочной формы «Альянса».

Отдельная программа, которую мы разрабатываем, это программы по удержанию и мотивированию кандидатов. Кроме этого есть программа по командообразованию, тренинговая программа. Ученическими договорами мы не стали связывать сотрудников. Помимо talentcapital, существует множество других развивающих программ. Одна из них – Young leaderboat. Есть так называемое «молодёжное правление».

На уровне «Росно». При хорошем раскладе, система автоматизированного учёта должна поддерживать эту нашу программу. А ведь проблем сейчас много – мы работаем на старом DOS-кадровике.

Есть у нас и система дистанционного обучения, где также закрепляются программы, которые пройдены сотрудниками. Внизу показано, что всё это планируется проводить на уровне внутренней PR-компании.

На последнем слайде показано, что мы пытаемся понять, сколько всё это может стоить. По форме – всё в классическом стиле, обыкновенные строчки бюджетного расхода.

 
Вопросы:

1.    Вопрос: не слышен

Ответ (отвечает Наталья Хорошильцева): Естественно, если мы будем направлять на обучение, то будем заключать ученические договора. Мы понимаем, что наши высокооплачиваемые сотрудники смогут заплатить за обучение и перейти к конкурентам. Крепостного права никто не вводит. Однако ряд мотивов подобного рода необходим. Мы даём беспроцентные ссуды на ученические договора, гарантируем очень хорошие страховки.

Теперь о том, что «Альянс» привносит. Ни в коей мере нельзя демонстрировать нелояльность компании. Все механизмы ценностей компании закрепляют такие формы поведения. К примеру, наш генеральный директор проводит следующую политику. Не работает под давлением сотрудников. Долгосрочные отношения с клиентом, это долгосрочные отношения с сотрудниками. Если ты нам лоялен, то ты в большой международной семье «Альянса».

2.    Вопрос: Вы сказали об ученических договорах. Можно ли подробнее узнать об их условиях?

Ответ (Наталья Хорошильцева): Мы отправляем сотрудника на обучение за корпоративный счёт. Если он сам чего-то захотел, то он берет свои деньги и обучается. С юридической точки зрения всё просто – компания заключает договор об обучении своих сотрудников с обучающей организацией. Одновременно с сотрудником заключается ученический договор. Сумма обучения от 1000$ и выше, за исключением внутренних корпоративных программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Ученический договор заключается, если речь идёт о конкретном человеке, чьё обучение обойдётся в кругленькую сумму. Формула проста. Рассчитывается средний срок отдачи от данного вида обучения. От MBA мы списываем затраты за пять лет. Это абсолютно правовая форма, которая полностью соответствует законодательству. В случае его ухода, мы производим расчет о возврате вложенных средств по остаточному принципу.

3.    Вопрос: не слышен

Ответ (Наталья Хорошильцева): Программа, о которой рассказывал Валерий, является программой «Росно». У «Росно» был собственный кадровый резерв, так как компанию создавали выходцы из профсоюзов, знавшие работу с персоналом. Стандартные проблемы с включением в кадровый резерв тех или иных людей были и у нас. И «Альянс», и «Росно» пошли по следующему пути. Не может быть силы, которая заставит руководителя готовить себе на замену сотрудника, которого он не хочет видеть там. Далеко не во всех компаниях прислушиваются к мнению руководителей. Необходимо учитывать отношения между людьми, чем мы и заняты.




Источник: Психология и бизнес online

Ключевые слова: 
+1
0
-1