Стратегии корпоративного обучения персонала

Ирина Бондаренко, ИД «Максимум»


Программы корпоративного обучения можно считать эффективными только в том случае, если они органично встраиваются в канву позитивных системных изменений, направленных на реализацию стратегии компании.

Очевидный парадокс организации внутрикорпоративного обучения состоит в следующем. Нет ни одного тренинга, проведение которого гарантировало бы компании увеличение экономических показателей. А тренера, обещающего вам увеличение объема продаж на следующее утро, можно смело попросить удалиться, сэкономив свое время и время компании.
С другой стороны, по мнению многих экспертов, использование общих закономерностей менеджмента и внедрение новых идей, полученных в процессе обучения, способно увеличить прибыльность бизнеса компании в 2-3 раза. Принимая во внимание такие показатели, можно утверждать, что инвестиции в обучение и развитие персонала компании иногда являются более выгодным вложением капитала, чем, например, затраты на рекламу или  покупку офисной мебели.
Выигрывает тот, кто решает данный парадокс в свою пользу. Экспертные мнения гостей нашей рубрики - директора тренинг-центра «МаЛеС» Сергея Ильницкого, директора департамента персонала компании Unitrade Игоря Познахоренко и директора по маркетингу тренинговой компании Team Training Ukraine Александра Гурьева, - надеемся, помогут вам принять правильный вектор рассуждений. В ходе подготовки публикаций мы исходили из следующей тезы: программа внутрикорпоративного обучения является эффективной только в том случае, если она органично встраивается в канву позитивных системных изменений, направленных на реализацию стратегии компании.

Компетенция как категория профессиональной успешности

Директор тренинг-центра «МаЛеС» Сергей Ильницкий:
- В период построения интегрированных HR-систем стратегия компании играет ключевую роль. Исходя из стратегии компании, выстраиваются требования к компетенции персонала. На основании системы компетенций осуществляется оценка персонала и построение планов развития, составляется программа тренингов, ведется подбор новых сотрудников. Таким образом обеспечивается достижение стратегических целей компании с точки зрения человеческих ресурсов.
Существует мнение, что возможность обучения для персонала в компании является основным мотивационным и компенсационным инструментом, создающим дополнительные условия для привлечения и удержания ключевых работников. Чтобы верно сориентироваться в этом вопросе, необходимо обратиться к проблеме критериев, по которым оценивается соответствие человека той или иной позиции в компании. В настоящее время в управленческом консалтинге существует разделение на компании, построенные по американскому типу, или, говоря иначе, по принципу мультинационального бизнеса, и на те компании, которые строятся по модели, существовавшей в Британии до 50-х годов.
Различие этих моделей достаточно простое. Для американской экспортной модели характерна многоуровневая система менеджмента. В рамках данной модели менеджер определенного уровня имеет свою зону ответственности, цели и соответствующие ресурсы для их достижения. В рамках этих полномочий он полновластный хозяин. Он принимает решения и несет за них ответственность. Старший менеджер корректирует действия подчиненных ему менеджеров, используя коучинг, процесс постановки задач, разрешения проблем и так называемую ежедневную мотивацию. В организации такого типа работает правило: «Вассал моего вассала - не мой вассал». Это означает, что управление сотрудниками подчиненного менеджера осуществляется только через него, за исключением форс-мажорных обстоятельств.
Организации второго типа построены по принципу «один менеджер, остальные сотрудники - клерки». Каждый наверняка может вспомнить пример организации, в которой все решения принимает генеральный директор или президент. Все счета, вне зависимости от суммы, подписываются генеральным директором, все решения должны быть согласованы с ним же. Таким образом роль менеджеров сводится к подготовке материалов для генерального директора.
Совершенно очевидно, что для этих двух типов организации должны быть разработаны различные требования к менеджерам и сотрудникам.
Наиболее современная система оценки персонала, основанная на компетенциях, относится к организации первого типа. Работа в этом направлении была начата Ричардом Боятисом в военно-морском флоте США в период холодной войны. Он же и ввел термин «компетенция» как термин профессиональной успешности. Компетенция - это знания, навыки, личностные характеристики человека, проявляемые им в рабочей обстановке. Например, если пилот знает инструкцию по поведению в нештатных ситуациях, то это знание. Человек прошел отбор в летный состав, что свидетельствует о соответствии его личностных характеристик требуемому профилю. А компетенция - это уже правильное решение, принятое в реальной ситуации (или максимально приближенной к ней).
Именно на такой основе построены процедуры центров оценки и развития персонала, которые в настоящий момент являются самым достоверным в мире инструментом оценки персонала. Оценка осуществляется относительно модели компетенций компании, если таковая имеется, или относительно дженериковой модели, доведенной в соответствии с внутрикорпоративными требованиями и нормами. То есть, что именно работники делают и что они должны делать.
Что же касается внутриорганизационных условий эффективности обучения сотрудников, то можно их перечислить множество. Назову только необходимые:

  • системность и связь программы обучения/тренинга со стратегией организации;
  • возможность для сотрудников воспользоваться тем, чему они учились в ходе тренинга на рабочем месте. И обязательно в течение ближайшего после тренинга месяца;
  • использование коучинга менеджерами для доведения развития компетенций сотрудника до требуемого уровня. Без данного элемента трудно вообще говорить о какой-либо эффективности тренинга. Это будет утопией.

При любом бюджете обучение персонала нефункциональным навыкам и знаниям стоит начинать с менеджеров, поскольку они как носители стандартов компании смогут построить систему развития компетенций сотрудников. То есть менеджеры должны быть подготовлены как наставники, владеющие технологиями коучинга и ментаринга, в дополнение к подготовленности в профессиональной области.
Если говорить об ограниченности бюджета, то исходя из своего опыта мы заметили следующую закономерность: чем больше ограничен бюджет, тем менее эффективно тратятся даже эти небольшие деньги. Проблема в данном случае состоит в том, что, когда средства слишком ограничены, к ним относятся как к некоторому «неизбежному злу» (надо, мол, чему-нибудь подучить сотрудников) или стремятся в одну работу включить развитие всех компетенций и получение всеобъемлющих знаний. И то, и другое неэффективно. Но наиболее бесперспективный путь - выбрать компанию-провайдера тренинга с точки зрения цены. В настоящее время тренинговый день хорошего тренинга не может стоить менее $1000. Я бы мог порекомендовать собственникам и менеджерам в случае минимального бюджета тратить его с расчетом на будущее и в соотношении со стратегией организации.

Важный элемент корпоративной культуры

Директор департамента персонала компании Unitrade Игорь Познахоренко:
- Обучение персонала вряд ли можно трактовать как основной мотивационный и компенсационный инструмент. Любая компания приходит к осознанию потребности, акцентирую, корпоративной потребности, в повышении уровня квалификации своих сотрудников. Компания развивает лучшие качества своих сотрудников для того, чтобы они более рационально и эффективно развивали саму компанию. Вот тот случай, когда идеально совпадают цели организации и цели сотрудника. Конечно, это происходит при условии, когда сам человек ориентирован на рост, развитие.
Обучение, а точнее, возможность получения новых профессиональных знаний выступает и как мощный стимулирующий фактор для персонала, и как важный элемент корпоративной культуры, корпоративной среды. Ссылаясь на свой собственный опыт, могу сказать, что популярность такого мероприятия, как обучение, занимает очень высокое место в иерархии ценностей персонала компании, в которой я работаю.
Если же попытаться описать алгоритм максимально эффективного процесса диагностики потребностей персонала в обучении, то необходимость в повышении квалификации сотрудников может быть определена следующим образом:
1. В процессе анализа результативности и эффективности деятельности подразделения его непосредственным руководителем;
2. В процессе анализа данных (как правило, аттестационных) о результативности и эффективности деятельности структурных элементов компании службой персонала;
3. В процессе планирования ресурсов (финансовых, временных, человеческих), необходимых для реализации планов. Человеческие ресурсы планируются как в количественном, так и качественном (требуемая степень и глубина профессиональных компетенций) разрезе;
4. В процессе исследования, если в организации проводится специальное исследование, имеющее цель выявить потребность/целесообразность обучения/ожидания персонала, связанные с обучением и тому подобное.
Таким образом, определять соотношение фактического и требуемого (желаемого) уровня профессиональных компетенций мы можем либо «по факту» (пути 1 и 2), либо «по прогнозу» (пути 3 и 4). В любом случае потребность в обучении (повышении квалификации) сотрудника изначально базируется на текущей оценке его деятельности (аттестации). Далее мы производим сравнение целей деятельности и результатов, полученных в процессе этой деятельности, и анализируем отклонения (как позитивных - «результаты превосходят поставленные цели», так и негативных - «результаты не достигают поставленных целей»). Затем делаем вывод о том, в чем же заключены причины отклонений: в заниженных (завышенных) целях, в изменившихся обстоятельствах или в самом сотруднике. И только после такого анализа мы приходим к выводу о необходимости и цели обучения сотрудника.
При этом под уровнем компетентности специалиста мы прежде всего понимаем не только глубину и качество профессионально значимых знаний, умений, навыков специалиста. К компетенции я отношу и ее социальные составляющие: открытость, прямоту, способность к сотрудничеству, взвешенность, стабильность. Отправляя сотрудника на «внешнюю» лекцию, семинар или конференцию, мы, как правило, стремимся углубить его знания. Организуя внутрикорпоративные тренинги, презентации, встречи, мы в том числе учимся социальной компетенции, сотрудничеству и командной работе.
Для того чтобы средства, инвестированные в обучающие программы, не были потрачены зря, и обучение прошло эффективно, необходимо четко понимать следующие пять моментов.

  • Цель, которую преследует компания, обучая сотрудника.
  • Цель, которую преследует сотрудник, получающий обучение.
  • Содержание обучения: какие конкретные знания «покупает» компания для «передачи» их своему сотруднику, каковы «объем» и качество этих знаний.
  • Какие возможности компания ожидает получить при помощи полученных сотрудниками знаний (по сравнению с ситуацией, когда таких знаний мы не имели).
  • По каким критериям компания может определить степень эффективности проведенных обучающих программ.

Если корпоративная культура удерживает высокий стандарт ценности обучения (то есть сотрудник знает, что учиться престижно плюс перспективно), если компания смогла установить справедливую систему «доступа» к обучению и уделяет достаточно внимания сотрудникам, ориентированным на самореализацию, на профессиональный и личностный рост, то, вероятно, отдача на каждую вложенную в обучение гривню будет достаточно высокой.

Инвестиции в персонал конструктивно изменяют образ мышления всех сотрудников компании

Если же мы обучаем наш персонал хаотично, от случая к случаю или всего лишь по той причине, что так поступают конкуренты, либо рекламный буклет тренинговой компании выглядел внушительно и солидно; если в организации отсутствует справедливость в цепочке «оценка деятельности - обучение - продвижение», то, конечно же, степень эффективности, отдача от обучения будут невысокими.

Инвестиции в персонал выгодны

Директор по маркетингу тренинговой компании Team Training Ukraine Александр Гурьев:
- В жизненном цикле компании существует этап, на котором топ-менеджменту приходится делать выбор в пользу механистической или органистической стратегии обучения персонала. От правильности принятого решения зависит стабильное долгосрочное развитие компании  и повышение ее стоимости. Показательным примером успешного решения данной проблемы является опыт творческого швейного объединения «Сузирье» из Днепропетровска.
Стратегия развития фабрики первоначально основывалась на цифрах производства - сколько и в каком ассортименте необходимо производить продукции. Однако руководство компании решило, помимо разработанного уже направления по пошиву специальной одежды, запустить новую линию по производство обуви. В условиях последовавшего увеличения персонала культурная среда компании претерпела ощутимые изменения. Это негативно отразилось на финансовых показателях швейного объединения.
Рост организации требовал нового подхода к работе с персоналом. Точечное обучение, направленное на повышение мотивации и энтузиазма, не давало нужных результатов. Сотрудники все равно не понимали, как нужно работать в новой системе. Впрочем, и сама система была ориентирована на старые бизнес-процессы. Ощутимые позитивные изменения в функционировании руководство компании достигло благодаря разработке и внедрению долгосрочной стратегии ее развития. Новая стратегия создала предпосылки для старта реализации эффективной целостной программы внутрикорпоративного обучения персонала. А для того чтобы более полно разобраться в «реформах» объединения «Сузирье», предлагаю вспомнить некоторые достаточно важные теоретические положения.
По мнению одного из гуру управленческого консалтинга Фридриха Глазла, компания только тогда активно и результативно действует в мире бизнеса, когда объединяет в единое три субсистемы - культурную, социальную и технико-инструментальную (см. схему).
Культурная субсистема подразумевает собственное (уникальное) понимание ценностей и руководящих идей, свои привычки мышления и образцы мышления, свои писаные и неписаные основополагающие воззрения.
Социальная субсистема складывается из того, что на самом деле думают люди в организации, какие представления о действительности они имеют, к чему стремятся. Социальная субсистема влияет на то, как реально персонал компании будет выполнять свои функциональные обязанности, и насколько реальность на каждом рабочем месте будет отличаться от требований владельцев и топ-менеджеров.
Технико-инструментальная субсистема подразумевает, помимо физических средств, механику исполнения процессов и требований к должности. Даже человек в этом понимании мало чем отличается от механизма. В такой субсистеме механизм достаточно смазывать, чтобы он продолжал работать.
Пользуясь логикой существования указанных субсистем, можно выделить два основных паттерна стратегии развития компании и соответственно обучения персонала - механистический и органистический.

Механистическое представление об организации бизнеса

Организация видится и конструируется как аппарат, как механизм, в котором ничто не предоставлено случаю, все точно отрегулировано. Все решения принимаются исходя из рациональности и холодных рассуждений. Человек в такой системе ценностей не представляет большого значения и становится чистым функционером. А подход к обучению персонала в этих компаниях очень похож на подход к ремонту механизма: периодически надо проходить техосмотр, менять масло; поломки устраняются по мере необходимости.

Нажмите для увеличения

Программа обучения в рамках этого подхода строится по принципу  «поднатаскать». Например, механизм начинает давать сбои в системе продаж. Перебрать весь двигатель менеджеру не под силу. Он начинает ремонтировать (тренировать) элементы системы. Не имея концепции ремонта всего двигателя (системности и увязки со стратегией развития бизнеса) и денег на капитальный ремонт, он ремонтирует деталь за деталью, одновременно избавляясь от старых «родных» составляющих.
К сожалению, все автомобилисты знают, что, единожды начав ремонт автомобиля, уже невозможно сделать его лучше, чем он был. Показатели продолжают ухудшаться, а владелец начинает планировать затраты на очередной ремонт. Состояние авто несколько улучшается, но только в конкретном узле. Более того,  другие элементы через некоторое время также начинают требовать ремонта: ведь они были приспособлены для «родной» системы механизма, а притираясь к новой, резко начинают расходовать свой ресурс и вскоре выходят из строя.

Компетенция - это знания, навыки, личностные характеристики человека, проявляемые им в рабочей обстановке

Механистическое представление об организации компании прежде всего говорит о способе мышления ее владельцев и топ-менеджеров и имеет прямое отношение к избранной ими корпоративной стратегии. Все очень просто в такой системе - цифры оборота, прибыли, ассортимента и т. д. По ходу «движения» у этих цифр возникает множество отклонений. Отклонения устраняются методами энтузиазма в первую очередь самих топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Изменяются показатели и средства достижения стратегических цифр.
В резюмированном виде основные положения такого подхода к организации бизнес-процессов следующие.

  • По мнению менеджеров, формирование долгосрочной стратегии компании невозможно, так как она постоянно изменяется в процессе достижения ожидаемых цифровых показателей.
  • С точки зрения обучения персонала, эти показатели взаимосвязаны с его квалификацией. Значит, нужно повышать квалификацию сотрудников, с одной стороны, а с другой - зажигать их энтузиазмом. Как следствие - выработка однозначного мнения о том, что тренинги должны быть информативными и мотивирующими.
  • Затраты на обучение персонала рассматриваются как вынужденные и закладываются в бюджет наравне с затратами на рекламу, зарплату, оборудование, т. е. с теми, без которых в принципе невозможно работать на рынке.

Органистическое  представление об организации бизнеса

Организация рассматривается как живой организм, функционирующий по законам, отличным от принципов работы механизма. В рамках такого подхода стратегией является сознательное фокусирование ограниченных ресурсов на развитии организма, а не только на его выживании. Цель выживания при этом достигается автоматически. Возникновение такого представления о построении организации вызвано рядом объективных причин.

 

Компании достаточно быстро развиваются, и у владельцев уже не хватает возможностей влиять своей личностью на организацию работы сотрудников. Они стремятся освободить цели и ценности организации от личного давления, а возможно, и «произвола» со стороны отдельных личностей в компании. Возникает необходимость создания «деловых» норм как мозаики законов, которые конструируют разрешения и запреты и позволяют строить механизм, малозависящий от отдельных сотрудников. Здесь можно сделать вывод о том, что принцип «поднатаскать» отдельных сотрудников теперь малоэффективен. Сегодня затраты на обучение необходимо закладывать в бюджет с целью систематической работы над нормами и правилами поведения на рабочем месте.
Таким образом, в качестве основополагающих принципов органистического подхода можно выделить следующее.

  • Менеджеры имеют четкое представление о стратегии развития компании. Понимание того, каким бизнес станет через 5-7 лет, создает предпосылки для разработки органически увязанной программы обучения персонала, обеспечивающей компании долгосрочные и труднодостижимые конкурентные преимущества.
  • Компания ориентирована на создание системы постоянного обучения. В условиях взаимного обмена мнениями персонал имеет возможность верно ориентироваться в целях и задачах компании, участвует в формировании принципов и норм, регламентирующих производственные отношения. У большинства сотрудников культивируется постоянное стремление как можно лучше знать нужды и запросы своих клиентов.
  • При таком подходе затраты на обучение персонала в компании являются инвестициями, что свидетельствует об измененном образе мышления практически всех сотрудников компании.

Опыт швейного объединения «Сузiр'я» - это пример успешной активизации всех указанных принципов органистического подхода к стратегии развития бизнеса. Новая стратегия учитывала потребности рынка и возможности предприятия и была четко сфокусирована на потребителе. Компания стала единым организмом, все части которого работают над обеспечением качества всех внутрифирменных процессов - производственных, управленческих, политики маркетинга и продаж. В рамках измененного взгляда на обучение персонала единичные несистематизированные тренинги, направленные на повышение мотивации и отработку отдельных навыков и бизнес-функций, были признаны неэффективными. Взамен была разработана и последовательно внедрена программа обучения персонала, которая соединяет воедино весь процесс достижения качества на предприятии, стратегию и людей, которые реализуют эту стратегию.

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться