Стоит ли удерживать сотрудников компании?

«Кадры решают все!» – однажды пророчески произнес И.В. Сталин. Его изречение еще более актуально спустя 85 лет, когда отношения бизнеса и персонала трансформировались, стали более деловые, напряженные и в то же время каждая из сторон ищет психологического комфорта и эффективности. Недопонимания, неудовлетворенность и другие скрытые мотивы зачастую заставляют работника сменить место работы, а руководителя – искать пути решения проблемы. О том стоит ли, как и каких сотрудников удерживать, рассказывают эксперты аутстаффингового агентства «Ваш кадровый советник».    

В первую очередь, необходимо понять, какими потерями обернется уход того или иного сотрудника. Если руководитель понимает, что компанию решил покинуть талантливый менеджер с наработанным опытом, то это, разумеется, может стать уроном для бизнеса. Если же предприятие покидает рядовой сотрудник, альтернативу которому можно быстро подобрать на рынке труда, да еще и с более высокими компетенциями и релевантным опытом, эта ситуация решится гораздо проще. И возможно сотрудника удерживать вовсе не стоит.

Удерживать сотрудников стоит в разумных пределах, таким образом, чтобы это оставалось выгодным бизнесу. Причем предлагаемые для удержания преференции можно варьировать исходя из конкретной должности решившего покинуть компанию сотрудника.

Схема удержания ценных сотрудников

Если перед вами стоит проблема удержания одного конкретного сотрудника, необходимо самостоятельно обдумать, что подвигло его к поиску нового места работы, какие факторы заставляют принять это решение. Вернитесь к резюме сотрудника и HR-описанию. Основное внимание стоит уделить изучению раздела «факторы, мотивирующие к работе». Кроме того, стоит продумать контроффер, если сотрудник ценен и требуется его присутствие в бизнесе хотя бы еще некоторое время. Несмотря на условия, которые будут созданы специалисту, контроффер должен быть и в интересах компании. Даже в случае, если работник принял новые условия и остался в компании, то это не значит, что это надолго. Необходимо заранее продумать формирование кадрового резерва в случае повторения ситуации.

Таким образом, прежде чем делать работнику, которого желаете удержать, контрпредложение, необходимо выяснить истинные причины его желания уволиться. Причем среди истинных мотивов увольнения далеко не всегда на первом месте стоит размер заработной платы. Не каждый покидающий компанию сотрудник готов откровенно рассказать о причинах своего решения, поэтому многие из них находят деликатные формулировки для заявления по собственному. В таком случае HR-менеджеру или руководителю стоит пообщаться с работниками, приближенными к лицу, которое намеревается увольняться, друзьями в общем, с теми, у кого сложились добрые отношения с покидающим свою должность. Часто эти коллеги в курсе истинных мотивов увольнения своего приятеля. Просто так правду узнать вряд ли удастся, поэтому менеджер может лишь дополнительно попробовать узнать настоящую причину для ее устранения.

Иногда, сотрудника, твердо решившего покинуть бизнес, практически невозможно сохранить, но, если он интересен бизнесу, стоит оставить «приоткрытую дверь», а именно расстаться на дружеской ноте с упоминанием того, что компания с радостью рассмотрит его кандидатуру на какую-либо должность, если работник решит вернуться. Подобное прощание напоминает схему «шаг назад, два вперед», и нередки случаи, когда сотрудники действительно возвращаются, набравшись нового опыта. Причем возвращаются еще более замотивированные и ценящие работодателя, который был рад возвращению специалиста.

Предупредительные меры по удержанию персонала  

Чтобы не допустить простоя и проблем в бизнесе у руководителя должна быть сформирована ключевая команда менеджеров и продумана взаимозаменяемость. А чтобы не пришлось заниматься удержанием ключевых сотрудников в дальнейшем, необходимо задаться вопросами, были ли предпосылки ухода для сотрудников и есть ли у них причины для ухода? Причем по каждому из ключевых сотрудников ответы на эти вопросы будут разные, а значит набор действий для их сохранения в штате соответствующий.

Предсказать болевые точки, в связи с которыми ценные сотрудники могут покидать компанию, можно также с помощью анонимных опросов об уровне удовлетворенности рабочим местом. Поручить данную работу можно HR-отделу или отделу кадров. Причем опросы необходимо делать не только на уровне ТОП-менеджмента, но и на уровне линейных руководителей и массового персонала, например, если компании требуется много исполнителей. Однако, опрос — это даже не половина дела для того, чтобы сотрудники не смотрели по сторонам. Необходимо учитывать ответы, полученные в результате опроса и оптимизировать работу в соответствии с ними, иначе, подобные опросы превратятся в дополнительный раздражающий фактор.

В каких случаях не стоит удерживать сотрудника?

  1. В первую очередь, когда уход не повлияет на бизнес в целом.
  2. Когда руководитель понимает, что легко и быстро найдет ему достойную альтернативу, а именно, когда на рынке много «свежей крови».
  3. Когда сотрудник полностью исчерпал свой потенциал в компании.
  4. Когда сотрудник желает полностью сменить сферу деятельности.

В вопросе удержания сотрудников в бизнес-среде постоянно ведутся горячие споры. Одни руководители считают, что ключевых работников стоит удерживать, другие считают желание уволиться по собственному буквально предательством. И тот, и другой подход имеет право на жизнь, однако, каждый бизнес индивидуален, а каждый специалист уникален. Поэтому прежде, чем воплотить в жизнь одну из вышеперечисленных стратегий, необходимо проанализировать как саму систему управления компании, так и сотрудника, а также факторы их влияния друг на друга и уже после принимать окончательное решение.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1