Стоит ли играть с персоналом

Стоит ли играть с персоналом

Специалисты по персоналу за последнее десятилетие перепробовали немало изощренных методов оценки. Сегодня они все чаще вовлекают сотрудников в игры. Но подобные методы эффективны только на первых порах, предупреждают эксперты: потом хитрый персонал усваивает правила игры и мимикрирует.

Провести рабочий день за игровым столом, бросая кости, двигая фигуры, карточки и распределяя игральные фишки, не отказались бы многие менеджеры. Играючи выделить бюджет, «купить» талантливого менеджера у конкурента, провести десяток многомиллионных сделок, а в случае провала отделаться лишь ухмылками коллег — приятно. Особенно вместо ежедневной рутины в офисе. Именно такие игры, моделирующие реальную деятельность компаний, консультанты все чаще предлагают для оценки персонала. В течение нескольких часов корреспондент «Ведомостей» вместе с HR-специалистами двух десятков крупных российских компаний провел за игровым столом бизнес-симуляции HR-Zoom, спроектированной консалтинговой компанией Formatta. Мы набирали персонал, решали, кого стоит обучить и кто из сотрудников-фишек каким целям компании соответствует, инвестировали в повышение лояльности и кадровый резерв. Как нам с Зоей Романовой, менеджером по подбору и развитию персонала «Империал тобако», удалось выиграть, до сих пор непонятно.

Многие HR-директора всерьез обсуждали возможность адаптации оценочной игры для своих компаний. Другие скорее видели в игре возможности для развития людей, но никак не оценки.

Оценки ради

«Мы иногда сталкиваемся со скептическим отношением HR-директоров к оценке методом бизнес-игр, — говорит Роман Иванов, старший партнер КК Formatta. — Многие кадровики хорошо владеют таким методом оценки, как ассесмент-центр. В других методиках, в том числе и методике включенного наблюдения, которая используется в бизнес-симуляциях, у них опыта меньше».

Иванов говорит, что сотрудников и раньше оценивали методом включенного наблюдения в процессе работы. Но идея Formatta — снизить уровень стресса у оцениваемого. В игре приходится действовать не по заведенному сценарию, просыпается азарт, человек раскрывает свои компетенции более полно, в том числе и внутренние скрытые резервы.

«От многих коллег я слышу мнение, что ассесмент-центр отчасти себя исчерпал из-за частоты использования и компании ищут новые инструменты, — говорит Ксения Сухотина, директор по управлению персоналом ОАО “Атомэнергомаш”. — Скорее всего компании будут переходить к упрощенным процедурам оценки тех сотрудников, которым глубинная оценка не нужна, и усложнять процедуры оценки тех, для кого развитие потенциала — важная составляющая».

Сухотина считает, что бизнес-симуляции и игры — эффективный инструмент именно для оценки потенциала человека. Она использует его при формировании кадрового резерва под любую управленческую позицию. Формат бизнес-симуляции позволяет отвлечь кандидата от выполнения стандартных функций, погрузить в незнакомую ситуацию. «Это очень полезно на всех стадиях, когда мы говорим о стратегии, маркетинге, о бизнес-девелопменте, обо всем, что связано с развитием», — поясняет она.

«Для обучения руководящего состава мы регулярно приглашаем бизнес-тренера Михаила Смирнова из “Города мастеров”. Он использует прием перестановки — обмен ролями руководителей разных подразделений — в условиях смоделированной бизнес-ситуации, грозящей компании либо финансовым крахом, либо потерей доверия ключевых клиентов, — рассказывает Елена Марченко, руководитель управления персоналом международного транспортно-логистического холдинга AsstrA. — Метод раскрывает сильные и слабые стороны участников. Некоторые сотрудники после таких игр серьезно пересматривают принципы работы. Кого-то мы включаем в кадровый резерв».

Для адаптации и вовлечения

Первый раз бизнес-игру с участием топ-менеджеров в группе «Альфастрахование» опробовали еще в 2005 г. Участники вспоминают, что игра не была адаптирована под деятельность страховых компаний, но все равно произвела большое впечатление. Именно тогда в компании возникла идея разработки собственных бизнес-симуляций.

«Мы смогли создать игру, которая приносит пользу и позволяет повысить эффективность работы всех сотрудников — от топ-менеджеров до менеджеров по продажам, — рассказывает Ирина Бурлова, руководитель корпоративного университета ОАО “Альфастрахование”. — Вопрос только в том, каким образом полученные навыки переносятся на практическую работу».

В «Амвэй» бизнес-игры используют как один из инструментов командообразования. И считают, что этот инструмент помогает компании повысить эмоциональную вовлеченность сотрудников в достижение командных целей, улучшить личную эффективность — да и просто познакомиться друг с другом в нестандартной ситуации. По словам Марины Рудковской, директора службы по работе с персоналом «Амвэй», бизнес-игры компания устраивает 2-3 раза в год, встраивая их в различные корпоративные мероприятия.

«Бизнес-игра позволяет оценить ограниченный набор компетенций, — считает Рудковская. — Поэтому мы используем более комплексный подход в виде независимого центра оценки по компетенциям, включающий в себя широкий набор техник: углубленное интервью, опросники, ролевые игры, аналитические презентации, стратегические кейсы, а также групповые упражнения по аналогии с бизнес-играми. При проведении прицельного подбора на конкретные позиции данный подход оправдан».

«В нашей компании мы прежде всего используем игру для адаптации сотрудников, для перенесения умений и навыков на практику. Оценка сотрудников через бизнес-симуляцию возможна, но не всегда достоверна, — считает Бурлова. — Участник, показывающий отличные результаты на бизнес-игре, не всегда их проявляет на рабочем месте, и наоборот».

«Все зависит от целей, под которые разрабатывалась игра, — поясняет Иванов. — Если игра построена под обучение, то использование ее для оценки будет действительно нерелевантно. Сценарий игры, спроектированной под оценку, более жесткий, в нем заложено больше конкуренции, больше необходимости принимать самостоятельные решения. Да и способ поведения ведущих и наблюдателей такой игры совсем другой».

Не доводить до рутины

При этом использовать игровой метод оценки более 3-4 раз Сухотина не рекомендует. Как и любой управленческий инструмент, он становится рутинным, стандартным, и его эффективность снижается. Персонал уже понимает, что от него хотят, и демонстрирует именно то, что от него ждет работодатель. «Но в первый раз эффект очень хороший. Особенно если в игре участвуют функциональные руководители и топ-менеджеры», — подчеркивает эксперт.

Римма Авшалумова, r.avshalumova@vedomosti.ru

vedomosti.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1