Кризисный период – не только сложное время для бизнеса, но время новых возможностей. И пока одни компании сокращают мощности и штат, другие – активно преодолевают трудности, ищут новые пути развития и даже растут. Но случается так, что в каком-либо сегменте бизнеса найти подходящие кадры на рынке труда становится трудновыполнимой задачей, и здесь возникает вопрос, а стоит ли растить кадры под себя? На этот вопрос, а также какая стратегия в озвученной ситуации эффективна, отвечают эксперты аутстаффинговой компании «Ваш кадровый советник».
Про стажировку
Главный и самый очевидный способ вырастить специалиста под конкретный бизнес – стажировка. В идеале стажировка работает в не самых популярных сферах деятельности, и когда на рынке труда достаточно немного профильных специалистов. Или же в ситуации, когда представленные на рынке труда специалисты не соответствуют вакантной должности. Например, это могут быть менеджеры по продажам, программисты и так далее. Стажировка – один из способов научить новичков, как одного сотрудника, так целую команду и даже поставить процедуру на поток. Выстраивая процесс стажировки, в первую очередь, необходимо понять, нужен ли кандидат с опытом в сфере, или проще обучить новичка с базовыми знаниями и навыками. Во втором варианте, кстати, работодатели чаще отдают предпочтение выпускникам профильных ВУЗов.
Компания должна быть открытой и уметь делиться опытом. То есть если бизнес принимает решение стажировать новичков, то, разумеется, в компании должны быть и люди, готовые обучать сотрудников открыто и честно, наставники обязаны быть экспертами. При этом, если они не знают ответа на какой-либо вопрос, обязаны помочь новичку разобраться. Помимо этого, наставники обязаны быть терпеливы к новичкам и давать им возможность коммуницировать между собой, чтобы те в свою очередь могли вырабатывать коллективные решения и просить друг у друга помощи. В процессе прохождения стажировки сотрудники уже будут проходить адаптацию в компании.
Особо стоит подчеркнуть, что руководителям стоит определиться с требованиями к кандидатам, определиться с кругом тех, кто будет обучать новичков и, соответственно, составить учебный план. А также определиться с критериями успешного и неуспешного прохождения стажировки. Самым распространенным методом по-прежнему является защита проекта пред экспертами, в процессе которой они могут понять, разбирается ли стажирующийся в теме.
После того, как сотрудник или даже целая команда новичков завершили стажировку, желательно закрепить за ними куратора, к которому еще некоторое время специалисты-новички могли бы обращаться с теми или иными вопросами.
Сотрудники, прошедшие стажировку и отработавшие некоторое время в компании, сами могут становиться кураторами для дальнейших волн прибывших, так как прошли этот путь с самого начала. Такой ход будет полезен как и новоиспеченным кураторам, подталкивая их к самостоятельности, так и для вновь прибывших сотрудников.
Какая стратегия эффективнее: выращивать собственные кадры или закупать уже готовые, опытные?
Наиболее жизнеспособная стратегия – гибридная. В любом бизнесе существуют различные группы и уровни сотрудников, часть из которых растить не имеет смысла. Например, компании на каком-то этапе потребовался новый специалист с релевантным опытом.
В ситуации роста бизнеса, когда ключевых специалистов отрасли мало как в самой компании, так и на рынке труда, имеет смысл выращивать собственные кадры. Например, на предприятии есть свои сотрудники с профильным опытом, а новые кандидаты не соответствуют идеальному портрету работника. В данной ситуации бизнесу придется растить новичка, а значит пересмотреть требования к кандидату, определиться с базовыми знаниями и навыками потенциального сотрудника, и принять работника, чтобы в дальнейшем растить его под себя.
Чтобы удерживать сотрудников, в которых вы уже вложили время и силы, имеет смысл ввести бонусную систему за стаж в компании.
Если бизнес растет, в том числе в узких сферах, руководству необходимо задумываться о формировании кадрового резерва заблаговременно.
Поделиться
