Станет ли HR стратегическим партнером для бизнеса?

Вячеслав Гершов, консультант в области стратегического развития и продаж:

«Глубинная проблема в том, что в больших и средних компаниях менеджеры заняты чем угодно, кроме своих самых главных обязанностей – управления людьми. Причем от менеджеров это всё, что угодно, требуют настолько, что вплоть до генеральных директоров и глав представительств заняты тем, что лично продают товары компании (а не саму компанию как бренд, идею, партнера). Они анализируют статистические данные, пишут огромное количество отчетов, делают еще такое количество дел, что на управление людьми у менеджеров не остается времени и приоритет этого дела у них где-то предпоследний. Но поскольку управлять персоналом надо, эти обязанности менеджеры делегируют эйчар-службам, которые по своей квалификации, да и назначению зачастую к этому совсем не готовы. Но управление персоналом, включая этап формирования команды, начиная с поиска и найма, на самом деле – это главная и основная функция менеджеров. И делегировать эту функцию, вообще говоря, противопоказано, поскольку приоритет задач, которые решает данный функционал, по системе важность-срочность — «очень важно», и если не «срочно», то, как минимум, «всегда». А значит, делегировать можно только частично и то тем, кто «готов», т.е. «может» и «хочет». А вернее, такие задачи менеджеры должны не делегировать, а привлекать к ним других сотрудников, оставаясь вовлеченными сами. Продажи делегировать можно и даже нужно, а управление персоналом нет. Поэтому только возврат менеджмента к истокам профессии поможет проводить положительно направленные изменения в этой сфере.»

Сергей Богданов (независимый директор, члена Российской ассоциации независимых директоров):

«HR-функция большинства российских компаний ущербна именно с точки зрения своей вовлеченности в процесс управления, а системность в ее работе – к сожалению, редкое исключение из общего правила… Как правило, топ-менеджеры опасаются поручать HR-службам существенную роль в решении ключевых бизнес-задач, обоснованно полагая недостаточным общий уровень квалификации их сотрудников».

Вот такие мнения о руководителях вообще и об HR-специалистах в частности. Почему сложилась такая ситуация, кто виноват и что делать? Давайте попробуем разобраться. Здесь, на мой взгляд, надо разделить проблему на две составляющие:

1) управление персоналом как подсистема управления предприятием

2) квалификация сотрудников HR-службы.

Есть здесь еще третья составляющая – управленческая компетентность высших управленцев (гендиректор) и собственников бизнеса. И их понимание что такое и зачем HR, что с ним делать и как использовать в работе для достижения бизнес-целей компании. Но эту тему мы пока оставим за скобками данной статьи, пока просто признав что она есть.

Система управления персоналом – это подсистема управления предприятием в целом. Наряду с такими составляющими как производство, продажи, финансы, маркетинг, ИТ и пр., которые все вместе и во взаимосвязи составляют единую систему функционирования жизнедеятельности компании. И если принять во внимание, что это все-таки система, то значит в этой системе ничто не берется ниоткуда и не пропадает в никуда. А все взаимосвязано и влияет друг на друга и на систему в целом. И является ее внутренней средой. Более того, на эту систему, нравится нам это или не нравится, влияет еще множество других составляющих, так называемых внешних факторов. Напомню что собой представляет внутренняя и внешняя среда любой компании, в которой она живет и работает, и которые она обязана учитывать и принимать во внимание при планировании своей работы.

Итак, внутренняя и внешняя среда предприятия.

К внутренней среде любого предприятия относятся:персонал (его квалификация, количество, производительность труда и пр. составляющие)организация управления (структура управления, уровни управления, корпоративная и организационная культура, деловая репутация, так называемый HR-бренд и пр.)маркетинг (производимые товары/услуги, доля на рынке, каналы сбыта, реклама и пр.)финансы и учет (платежеспособность, рентабельность, соотношение собственных и заемных средств и т.д.)производство (оборудование, технологии, складские запасы, поставки сырья и т.д.)

Внешняя среда делится по факторам своего прямого и косвенного воздействия на работу предприятия. Прямое воздействие на работу предприятия оказывают: партнеры, конкуренты, клиенты, источники государственного контроля и воздействия, такие как пожарная, СЭС, налоговая и т.п. Косвенное воздействие на работу предприятия оказывают: политическая обстановка в стране, научно-технические достижения, состояние экономики в целом (причем как экономики конкретной страны, так и мировая экономика), социально-культурные явления, изменения на мировом уровне.

Все эти факторы в той или иной степени, какие больше какие меньше, какие напрямую какие опосредованно, влияют на работу любой компании и на ее конечный результат. Таким образом становится очевидным, что любое более или менее существенное изменение этих факторов влечет за собой последовательную цепочку изменений в стратегии и тактике любой компании.

Далее, рассмотрим вопрос квалификации и зон ответственности сотрудников службы персонала. Я как-то не поленилась и посчитала сколько вузов имеют у себя профильные факультеты, учат и выпускают студентов по специальности «Управление персоналом». Так вот, могу вам сказать, что только в Москве я насчитала 27 таких вузов. И это только по специальности «Управление персоналом». А есть еще специальность «Экономика труда», которую тоже можно назвать профильной для HR-специалиста. Лично я получала второе высшее образование именно по специальности «Экономика труда». Но курс «Управление персоналом» нам конечно тоже читают.

Так вот, могу сказать, что среди преподавателей в настоящее время очень и очень много теоретиков. Которые очень хорошо знают и преподают теоретические основы, без которых не обойтись при получении фундаментальных знаний. Но среди них очень и очень не хватает практиков, которые работали и знают реальный бизнес, а не только теорию из вузовских научных аудиторий. Я примерно год назад искала заказчику кандидатов на должность рекрутеров. Молодых начинающих и как водится на небольшие деньги. И приглашала на собеседования выпускниц по специальности «Управление персоналом», в надежде что уж их-то готовят как надо и им не придется разжежывать с нуля как составлять объявления о вакансии, как и где размещать, как оценивать резюме и как проводить собеседования. Но меня ждало разочарование. На мой вопрос чему научили в вузе в области рекрутинга, кандидатки мялись, терялись и лепетали что-то невразумительное о психологии.

Следующий момент, который меня удивил в нашем профильном образовании для эйчаров. На экзамене по управлению персоналом мне попался билет «кадровая стратегия», на что преподаватель заметил «Как же я не люблю эту тему — HR-стратегия, какая-то она расплывчатая, общая и неконкретная». Ну с преподавателем спорить — себе дороже, даже если ты 100% практик и сам можешь ей рассказать даже то, что она не знает. Поэтому поговорили мы в результате на экзамене очень хорошо и свою пятерку я честно заработала. Но, как говорится, осадочек остался. Почему так не любят само понятие «HR-стратегия»? Непонятно? Незнакомо? Неконкретно? Неясно с чего начинать и к чему привязывать? Какие последствия повлечет за собой? Каких потребует кадровых политик, процедур и мероприятий? А ведь прежде чем разрабатывать саму HR-стратегию, надо еще огромное количество предварительной аналитической работы провести, начиная от аудита действующей системы управления персоналом, и заканчивая данными по анализу рынка той отрасли, в которой работает ваша компания, и ее финансовым состоянием и положением на рынке.

Но не проделав эту работу, не поняв, не вникнув и не разработав кадровую стратегию, как можно браться за тактику, то есть кадровую политику и HR-функции? Это все равно что врач придет к больному (а ведь как известно у нас здоровых нет, есть необследованные), испытывающему легкое недомогание, и сходу пропишет ему например слабительное и горчичники (потому что эти препараты он лучше знает, а в других его знания не так стабильны). А ведь на деле там может оказаться все что угодно – от банального насморка до заражения крови, когда горчичниками уже не отделаешься, а надо ампутировать, чтобы хотя бы жизнь спасти, если уж не удалось спасти больной орган.

Далее. Несмотря на такое обилие вузов, где дается профильное образование, обилие различных курсов, семинаров, школ менеджера по персоналу и директоров по персоналу, и прочих форм профильного обучения, кто у нас в большинстве своем работает в службах персонала? Рекрутерами? Тренерами? Директорами по персоналу? Практически кто угодно, но среди них не так уж много людей, имеющих профильное образование или профильную переподготовку. Я уж не говорю про обязательные узкопрофильные тренинги и семинары, например по методикам проведения интервью и оценке кандидатов – для рекрутеров, которые по умолчанию должны стать обязательными для этих специалистов.

Далее. На каком уровне находится наше (имею ввиду HR-специалистов) умение разговаривать с бизнесом на понятном ему (бизнесу) языке? То есть не на языке эмоций, чувств, впечатлений и ощущений, а на языке цифр, аналитики, экономики, аргументов и фактов? Бизнес не понимает эмоций, бизнес понимает цифры – рентабельность, маржинальность, выручка, валовая, а еще лучше чистая прибыль, EBITDA, производительность труда и ее динамика, и приросты объема производства в результате роста производительности труда. Знаете почему? Потому что низкая производительность труда влечет в свою очередь высокую долю ФОТ в себестоимости выпускаемой продукции. А высокая доля ФОТ в себестоимости выпускаемой продукции делает последнюю менее конкурентноспособной по сравнению с аналогичными товарами, произведенными на предприятиях с более высокой производительностью труда. Поэтому повышение производительности труда имеет обыкновение влиять на увеличение прибыли и повышение рентабельности бизнеса. Вот если в эту нехитрую в общем-то цепочку «производительность труда персонала – прибыль» мы, эйчары, сможем грамотно и доказательно вписать всю свою работу, весь функционал – начиная от разработки и утверждения HR-стратегии как основополагающего начала начал, до кадровой политики ( от подбора, обучения, развития и так далее вплоть до корпоративной культуры и HR-бренда) — вот тогда мы с вами станем настоящими бизнес-партнерами, стратегическими партнерами, топ-менеджерами не на словах, а на деле понимающими суть бизнеса и имеющими возможность влиять на финансовые показатели компании через выстраивание грамотной работы с персоналом.

Потому что как сказал мне в беседе еще один участник моего мини-опроса топ-менеджеров, Сергей Шипигин, независимый директор: «Исходя из цикличности развития Мира, после эпохи Производства, Продаж/Маркетинга, Финансов наступила эпоха HR (Кадров), нравится это кому-то или не нравится — так есть. Именно они, HR-специалисты, поведут Бизнес-системы по «минным полям», являясь проводниками безграничных конкурентных преимуществ, основанных на гармоничном выстраивании и развитии кадров в персонал, а персонал в человеческий капитал. Именно их усилия заставят Сильных Мира Сего поменять ментальность бизнеса, изменить стратегии и миссии и создать Истинные бизнес-цели, гармоничные с Миром, Страной, Человеком».

Источник : recruiting.net.ua

"

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1