Специфика российского трудового коллектива: Мифы и реальность

Автор: А. Шестаков, специалист по управлению

 

Прежде чем начинать какие-либо изменения на производстве или принимать решение о внедрении новых управленческих технологий, необходимо иметь представление о препятствиях, которые могут и обязательно возникнут при мотивации россиян на проведение изменений.



С начала века тон в менеджменте задают американцы, которым не надо философствовать — им надо спешить делать деньги и совершенно некогда смотреть по сторонам и обобщать чужой опыт. США заинтересованы, прежде всего, в своих подходах к управлению (пока именно они позволяют им делать большие деньги). В последнее время, правда, американцы стали уделять некоторое внимание и японскому опыту.



Мы рассуждаем об эффективности американского типа управления, сравнивая его с японскими подходами. Если проанализировать издаваемые в последнее время в России учебники по управлению, можно сделать вывод, что у нас есть одно важное преимущество перед США — есть время и возможность обобщать чужой опыт. Но в наших учебниках описана не полная картина японских подходов и сказана не вся правда про американский менеджмент. Мы мало рассуждаем о финском или польском типах управления, хотя они нам гораздо ближе исторически и географически и также мало понимаем что-либо в новом российском типе управления.



Ломка старых отечественных методов управления, так или иначе, происходит сама собой, под влиянием перемен. Изучение россиянами новых подходов в менеджменте медленно, пусть вынужденно, но все же идет. Вместе с тем, наши производственные отношения настолько уникальны, что нам не будет подходить мировой опыт в течение многих лет (по крайней мере «вырванный из контекста» и перенесенный на российскую «почву»).



Каждый национальный трудовой коллектив имеет свои особенности. С этим трудно спорить.



На них накладывают отпечаток язык, история, предыдущий производственный опыт.



Попытаемся выделить некоторые особенности российского трудового коллектива.



Коллектив и производительность. Производительность зависит, в числе многих других факторов, от взаимоотношений работников между собой. Российский коллектив стремится к самосохранению, расширению привилегий, минимизации усилий. В России выработаны эффективные способы отстаивания своих экономических интересов, и прежде всего, это манипулирование производительностью труда. Периоды авральной работы обязательно чередуются с необъяснимыми простоями. Самой сокрушительной для выполнения плана бывает работа сотрудников, строго по правилам, — российский тип забастовки. В такой ситуации и авралы невозможны, и работа не может быть выполнена в срок.



И. Прусс одной из первых в начале 90-х обратила внимание на то, что эффективность не может стать целью нашего трудового коллектива. Полноценная жизнь нашего человека была налажена в рамках трудовых коллективов. Наш трудовой коллектив — это самоценная и самодостаточная форма социального бытия; не он для работы, а работа для него. В СССР производственные функции трудового коллектива были не целью, а условием выживания. В других странах структуру любого производственного коллектива задавал бизнес. В СССР, поскольку почти все возможности удовлетворения базовых, основных социальных потребностей сфокусировались в одной точке — на работе, то и советский трудовой коллектив оказался приспособлен к чему угодно, но только не к повышению эффективности производства*.





* Прусс И. Общество трудовых коллективов//Знание - сила. 1993, № 9. - С. 48-58



Коллектив и конкуренция. Американские и европейские специалисты любят проводить исследования в сфере производительности труда. Главный вывод исследований, проведенных в России, заключается в том, что основная причина низкой производительности наших предприятий — отсутствие равноправной конкуренции. Если в этом корень экономических проблем России (а к такому выводу приходят и многие российские специалисты), то возникают вопросы: А как нам с помощью конкуренции повысить производительность? Что для этого надо сделать? Создать Антимонопольный комитет? Создали. Осуществить приватизацию? Осуществили. Объяснить всем, что конкуренция это хорошо? Объяснили. Допустить безработицу? Допустили. То есть, в России сегодня на лицо почти все условия для того, чтобы конкуренция развивалась, в соответствии с западными представлениями о ней. Есть даже «равноудаленность олигархов от власти». Но нет, конкуренция не увеличивается, а в некоторых отраслях стихает даже тот накал, что был прежде. Качество российских товаров также или не повышается или снижается, в сравнении с качеством импортных аналогов. Иными словами, с появлением новых экономических условий, называемых «рынком», во многих отраслях России рост производительности и конкурентоспособности стал проблематичным. Вы, конечно же, можете сказать, что и рынок у нас недавно, и налоги непомерные, и законодательство не соответствует, и правительство не такое, как хотелось бы. Если вы твердо убеждены в том, что других причин нет, тогда далее читать не стоит. Но может быть есть другие факторы?



Еще один постоянный вывод иностранных консультантов по управлению, сделанный в результате изучения российских предприятий, заключается в неразвитости у нас трудовых отношений. Подавляющее большинство из них долго не может придти в себя после выяснения того, что у нас повсюду используется только наемный труд.



Почему эти консультанты обращают внимание на совершенствование организации труда, а о мешающих налогах, неадекватных зарплатах, нехватке оборотных средств и потребностях в новом оборудовании говорят как о своих постоянных проблемах? Почему они считают возможным самыми дешевыми методами поднять нашу производительность почти до их уровня?



Если они врут, то зачем? А если правы, то как выработать эффективные принципы организации труда и как их применять для повышения производительности?



Коллектив и безработица. На предприятии МЫ — элемент трудового коллектива, в котором учитываем мнения коллег, их возможности и потребности, действуем в соответствии с определенными этическими нормами, принимаем решения в условиях коллективного климата и «загадочного менталитета». Например, надо выкопать несколько ям. Бригада подходит к месту работ, один из диггеров предлагает перекурить, и работа не начинается до тех пор, пока один из членов коллектива не устанет отдыхать. Если российская бригада копает несколько ям, то время от подхода к месту до начала копки первой ямы будет максимальным, потом начнет снижаться, и последняя яма будет выкопана с самой большой скоростью без простоев и перекуров, потому что подошел срок сдачи работы.



У бригады немцев, при том же количестве ям, время работы на каждой из них будет одинаковым.



А будут американцы ждать, когда отдохнет их коллега? Будут копать, не глядя на него. Но потом доложат начальству, что Джон отдыхал, когда все копали. Кто первый в отдыхе — тот первый и на увольнение. На замену Джону стоит очередь безработных.



Показательной в данном контексте можно назвать точку зрения м-ра Джолсона (владельца двух американских машиностроительных заводов) в отношении нашей и их безработицы: «Надо, чтобы каждый ценил свою работу и судьбу, предоставившую ему возможность заработать средства для существования. Среди 5 млн. американских безработных есть много достойных иметь работу, но ее получают лучшие. Хорошо, когда каждый имеющий работу знает, что есть люди, не имеющие ее.... Безработица — это наш амортизатор, стимулятор и катализатор.... А что касается отсутствия безработицы в Советском Союзе, то это объясняется более низкой производительностью труда»*.





* Смеляков Н.Н. Деловая Америка. — М.: «Политиздат», 1970.



Может быть, действительно, причины наших проблем в том, что у нас не было безработицы, а значит и профессиональной конкуренции между работниками? К началу «перестройки» мы привыкли к тому, что рабочий может пойти на любой завод, ему там будут рады, и сразу зачислят в штат. Привыкли и к тому, что производительность труда у нас ниже, чем в капиталистических странах, даже при одинаковой технической оснащенности.



Коллектив воюющий. Очень часто можно услышать мнение, что высокое качество продукции советской обороной промышленности было достигнуто благодаря «военной приемке». Только ли система контроля, хорошее снабжение и жесткая дисциплина были гарантами качества военной и космической техники? Уверены ли мы в знании самых значимых факторов, приведших к производству оборонными заводами техники, до сих пор являющейся лучшей в мире?



Если внимательнее проанализировать деятельность оборонных предприятий СССР, то мы увидим, что они лучше снабжались, сильнее контролировались, но и работали по-другому. У них был противник, были понятные цели — запустить ракету дальше, выпустить новое поколение танков раньше, но самым понятным всем работникам было то, зачем нужна техника лучше зарубежной, и они могли в этом убедиться по результатам конфликтов в Корее, на Ближнем Востоке и в Африке. Многие советские коллективы жестоко конкурировали с теми же американцами, советы которых мы оттого и слушаем до сих пор, потому что они были основными нашими противниками в самые плодотворные годы. Коллективы оборонных заводов и институтов более всего отличались от коллективов гражданских советских предприятий, задача которых была произвести продукцию согласно плану, наличием четких целей. Вопросы использования гражданской продукции редко были предметом заботы ее производителя.



Коллективы, создавшие атомную энергетику, космос, военную технику — самые успешные проекты за время существования СССР — сделали это благодаря понятным целям. Достигая понятную цель, работники уважают свой труд, свое предприятие, и вкладывают в работу все силы и душу. При работе «на склад», ни современное оборудование, ни хорошее снабжение, ни 100% контроль не могут создать у работников чувство уверенности в необходимости их труда.



Факты из истории формирования советского коллектива до Великой Отечественной войны, свидетельствуют о недостаточной подготовке и слабой образованности работников. Для малограмотных и необученных сотрудников необходима цель. Специалист высокой квалификации сам может понять, что он делает на предприятии, ему можно не объяснять стратегию фирмы. Персоналу низкой квалификации понятные цели нужны как воздух.



В середине 30-х годов в обиход вошел лозунг «Кадры решают все», который заменил лозунг «Техника решает все». После наполнения цехов заводов оборудованием в СССР выяснилось, что людей надо еще учить на нем работать — значительно участились случаи поломок и увеличилось время простоя станков из-за низкой квалификации рабочих. Некоторые заводы месяцами после установки необходимого оборудования не могли выпускать продукцию.



В 1917 г. большевики ввели 8-ми часовой рабочий день и «рабочий контроль». Этими нововведениями было положено начало росту производительности труда, который продолжался благодаря новой экономической политике (НЭП). После НЭПа, перед Великой Отечественной войной произошел спад роста производительности. Но на отрезке времени 1917—1941 г.г. государство определяло для коллектива врага или, как минимум, противника.



С началом Великой Отечественной войны появился реальный враг — пожалуй, самый страшный, но в то же время и четко определенный. И именно в этот период проявилась вся мощь нашего коллектива.



Свидетельство участника второй мировой войны, видного российского мыслителя: «Фюрер ошибся не в ноябре 1942, а в июне 1941-го или еще раньше. Хорошо заработала советская экономика, поставленная на военную ногу. И вся советская система неожиданно хорошо работала. Война дала то, чего ей не хватало: конкурента и подобие рынка, на котором ее товар (полки и дивизии) сталкивался с иностранным»*. Развернуть промышленные предприятия на востоке страны и увеличить производство военной техники удалось благодаря эффективной коллективной работе советских людей. Несмотря на уменьшение численности рабочих и служащих на одну треть, коллектив стал реальной основой строя после войны.





* Беседы об управлении. М.: «Политиздат», 1975.



Советские экономисты считали отсутствие конкуренции в СССР одним из основных преимуществ социалистической системы перед капиталистическими странами. А ведь конкуренция после войны у многих наших коллективов была — соперничество советского народного хозяйства с Западом. Благодаря этому противостоянию социалистическое соревнование, доски почета и коллективный договор являлись одними из самых эффективных подходов в управлении.



После 1970-х г.г. многое из того, что планировалось в той же самой системе, с теми же коллективами, с теми же самыми людьми, реализовать не удалось или было реализовано не совсем так, как задумывалось, как-то: мелиорация и механизация сельского хозяйства, строительство БАМа, ускорение и перестройка. Коллектив стал другим. Испарился противник, пропал смысл, стало формальным соцсоревнование коллективов и «захирели» доски почета. На Запад начали смотреть с плохо скрываемым интересом. Стимулом для многих стала не борьба, а командировка на «загнивающий» Запад.



Традиции «воюющих коллективов» сегодня еще частично остались на некоторых оборонных предприятиях, которые выжили, несмотря на то, что более 80% их продукции перестало закупать Министерство обороны России. Они переориентировались на выпуск гражданских товаров, смогли спроектировать, произвести и продать продукцию нового для себя типа, уже без «военной приемки» и без особого снабжения. Некоторые же гражданские предприятия, выпускавшие ликвидную продукцию, имеющие современное оборудование, развалились слишком быстро, чтобы можно было что-либо поправить. Многие из них пытались перейти на выпуск новых видов продукции, но чаще всего ничего не получалось.



Выпуску продукции высокого качества предприятиям помогает наличие противника, а его отсутствие коллектив чувствует моментально и превращается в самодостаточный коллектив*. Перестав хорошо работать, коллектив перестает быть идеалом.





* Шестаков А.Л. Российский трудовой коллектив и эффективность производства // Стандарты и качество, 2000, № 1. — С. 54.



Только что «коллектив воюющий» имел смысл своего существования, достигал великолепных результатов, но пропадают идеи борьбы с противником — и трудовой коллектив, чувствуя, что конкуренция закончилась, моментально начинает существовать сам для себя. Пока он ищет смысл существования внутри себя, люди ищут заработок уже вне коллектива. Потеряв моральные стимулы, трудовой коллектив начинает требовать материальных благ, и основной мотивацией для работников оказывается зарплата.



Коллектив и мотивация. Каковы сегодня причины увольнения работников с российских предприятий? Данные из отделов кадров многих компаний свидетельствуют о том, что около 90% увольняются из-за низкой заработной платы. Почему работники, не сговариваясь, отвечают кадровикам, что основная причина их увольнения — низкая зарплата, даже если:



а) на предприятии, с которого они уволились самые высокие заработки в их городе?



б) увольнение происходит по другим причинам: плохого отношения со стороны руководства, или из-за того, что к ним не прислушивались и с ними не делились планами?



в) они недавно пришли на работу, зная при поступлении уровень зарплаты?



Да, в настоящее время люди ставят на первое место зарплату, оставляя «на потом» поиски смысла своего присутствия на работе. Но это вовсе не значит, что зарплата самое главное. Почему многие российские рядовые работники, несущие всю ответственность за выпуск продукции и получающие в сотни раз меньше высших руководителей, рассказывают о своем предприятии с патриотическим блеском в глазах? Что это — остатки прежнего энтузиазма или поиск нового смысла?



Если появятся цели и коллектив их поймет, то зарплата будет автоматически отодвинута на второй, а то и третий план.



В развитых странах зарплата не является самым важным фактором удовлетворенности работников. Так, большому количеству сотрудников 24 крупных предприятий в Германии был предложен опросный лист, содержащий десять важных факторов удовлетворенности от работы. Опрашиваемые работники размещали свои ответы в зависимости от значимости для них каждого из этих факторов. Картина была следующей*:



Факторы Важность

Человеческое признание 1

Владение более полной информацией 2

Помощь в личных делах 3

Надежность рабочего места 4

Хорошая зарплата 5

Интересная работа 6

Возможность служебного роста 7

Заступничество руководителя за сотрудников перед вышестоящим начальством 8

Хорошие условия труда 9

Справедливая критика 10


* Герман Шрёдер. Руководить сообразно ситуации. — М.: АО «Интерэкспорт», 1994. — С. 65.



Работая на понятную цель и контролируя ее достижение, коллектив в любых условиях повышает производительность, автоматически появляется синергетический эффект. У коллективов, объединенных какой-либо идеей, сами собой улучшаются результаты работы. Повышение производительности — следствие силы коллектива.



Остается пока открытым вопрос: российские коллективы осознают, что им, в первую очередь, требуется идея, смысл деятельности, и то, что моральная мотивация для них сильнее материальной?



Мы не сделали выводов из наших экономических успехов в третьей четверти предыдущего века, мы не вывели законов, в соответствии с которыми мы всегда сможем быть «на коне и со щитом». Мы не оценили важности моральной мотивации, которая приводит к росту материального благосостояния.



Исследование принципов мотивации дает богатую пищу для размышлений. Сначала необходимо понять принципы системы управления и ее проблемы, начать решать эти проблемы, выяснить мотивацию работников, установить общие цели и добиться энтузиазма у персонала. И только потом вырабатывать стратегию предприятия и реорганизовывать систему управления.



Коллектив и наемный труд. В статье 23 Всеобщей декларации прав человека, принятой Генеральной Ассамблеей ООН 10.12.1948, записано: «Каждый человек имеет право на труд». Что такое право на труд? Это право работать? Мы всегда работали, много и тяжело работали. Больше и тяжелее тех же американцев, хотя у нас с 1931-го по 1990-е годы не было безработицы. Мы понимаем смысл этой декларации?



В СССР отношение к труду было совершенно другим, в корне отличным от японского и американского. У нас годами складывались особые трудовые отношения. У нас даже не было рынка производителя, от которого мы должны были перейти к рынку потребителя, в соответствии с общемировой тенденцией. Советские производители туалетной бумаги работали по плану, а их продукция с магазинных полок пропадала на полгода. Это уже не рынок производителей, которые ничего никому не диктовали.



Американцы, к помощи которых мы постоянно прибегаем в вопросах менеджмента, давно по другому смотрят на трудовые отношения и на принципы наемного труда. В США хорошо знают о неэффективности наемного труда, а мы еще этого не знаем. Во всем мире осуществлены многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или в партнеров хозяев предприятий. Например, программа «ESOP» (Employee Stock Ownership Plan — система участия работников в собственности) в США, осуществлявшаяся в конце 80-х годов, охватывала 10 тысяч компаний и 11 миллионов человек.



Многие предприниматели в мире давно стремятся к тому, чтобы сделать своих работников партнерами, доходы которых образуются и за счет их труда, и за счет капитала предприятия. Это тоже приватизация, причем самая результативная. Каждый работник может и должен быть заинтересован в результатах бизнеса, должен чувствовать это на собственном заработке, участвуя в распределении прибыли, ощущая себя членом коллектива, который управляет деятельностью предприятия. Легче установить общие цели, когда все собственники имеют общий интерес — повысить производительность. Реализуется провозглашенный нами ранее принцип: «все вокруг колхозное, все вокруг мое». Человек сегодня проходит, как хозяин, по Техасщине и Огайщине, удачно при этом модернизируя организационные структуры, применяя различные принципы организации труда, используя опыт участия работников в собственности и управлении для повышения производительности. М.Тэтчер во время своего визита в Россию подчеркивала, что основной целью приватизации в Великобритании было увеличение числа собственников, а не рост доходов в бюджете. У нас же приватизация не дала ощутимых доходов, а количество собственников в истинном смысле этого слова ограничилось тысячей на миллионы.



Наемный труд и низкий уровень моральной мотивации имели место в свое время во всех странах. В настоящее время многие поняли, что принципы наемного труда мешают росту производительности. Сегодня все знают, что отсутствие мотивации персонала снижает конкурентоспособность предприятия.



Наемный работник потому и ценит зарплату, что нанялся работать за деньги. Он рассматривает свою зарплату, как основной критерий своей наемной деятельности. Результаты одного социологического опроса доказывают то, что промышленность России сегодня состоит из наемных работников. На вопрос, что им более всего необходимо для личного счастья 50,3% ответили — деньги. На втором месте с 12,5% оказалась успешная карьера. На третьем месте в «рейтинге счастья» — любовь с 11,1%, («Новые известия», № 81, 17.05.2001). Желающих денег в четыре раза больше, чем карьеристов.



Наемный работник подобен призывнику — оба являются «пушечным мясом» и имеют немного возможностей стать профессионалами, получая гроши и выполняя зачастую бесполезную работу. Наши маленькие зарплаты — следствие низкой производительности. Значительное повышение зарплаты возможно только при совершенствовании организации труда, о чем постоянно говорят нам иностранные консультанты.



Время коллектива, состоящего только из наемных работников, проходит. Для него сегодня целей уже не найти: цели он будет искать самостоятельно и совсем не там где надо. Наемные работники делают сегодня свое предприятие абсолютно не конкурентоспособным, и чем дальше, тем больше.



В настоящее время, действительно, «часто не учитывают (а многие наши менеджеры и предприниматели, вероятно, и не знают), что мощные мотиваторы лежат в организационной и социально-психологических сферах, к ним относятся: характер и содержание труда, уровень самоуправления, трудовая мораль и морально-психологический климат, неформальные отношения, стиль управления»*.





* Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. — М.: «Издательство стандартов», 1994.



Коллектив и стиль управления. Российский коллектив может себе позволить весь месяц работать плохо, а за один день выполнить месячную норму. Наш стиль работы — штурмовщина и аврал — оставшееся от прежних времен наследство. Мы не бережем людей, продолжая применять сегодня функциональный принцип организационной структуры и принцип наемного труда.



Мы не применяем сегодня эффективные методики организации труда, используемые во всем мире, которые могут привести к высокой производительности:



— управление процессами;



— проектный стиль управления;



— мотивацию персонала результатами деятельности предприятия.



Наш стиль руководства — слабая мотивация персонала и его неуправляемость. Мы не знаем принципов нашего управления. Мы мало знаем о мотивации российских трудовых коллективов. Некоторые из них имеют сегодня единственную общую цель — выжить. А потом удивляемся, что после того, как предприятие «встает на ноги», зачастую происходит необъяснимое ухудшение показателей и снижение производительности.



Коммунистические или «коллективистские» идеи общество начало терять в 1970-х годах. Послевоенные идеалы «воюющих коллективов» не были своевременно поддержаны наличием нового очевидного внешнего врага. А идея повышения качества продукции не сможет стать национальной и тем более, не сможет сплотить российский народ, из-за отсутствия мотивации к этому. Для того чтобы все вместе бросились повышать качество продукции необходимы понятные им цели. Предлагаемые сегодня общие цели весьма расплывчаты и не могут рассматриваться в качестве четких и понятных ориентиров. Целью, например, могла бы стать честная приватизация.



В состоянии ли мы сегодня осуществлять грандиозные программы по превращению всех россиян в собственников? Мы готовы сегодня к этому политически, организационно, психологически? На эти вопросы еще только предстоит дать ответы. Но мы наверняка можем осознать причины наших проблем и понять взаимосвязь между ними. Мы можем начать экспериментировать с трудовыми отношениями, с организационными структурами, с проектным стилем, с управлением процессами, с простыми методами управления качеством.



Коллектив и менталитет. Бытует мнение, что сущность русского человека можно выразить, в числе прочего, следующим утверждением: «Не то плохо, что мне плохо, а что соседу хорошо». Мы данное утверждение считаем отражающим действительность. Мы называем его «менталитетом». Должен признаться, что совершенно не понимаю смысла слова «менталитет». Может быть, мы не совсем такие, какими себя нарисовали? Когда-то кто-то придумал нас, а мы продолжаем верить в это, хотя сильно с тех пор изменились. Много воды утекло с тех пор, когда были сформулированы «основные положения» характера русского человека. После этого крестьянство ушло в город, в котором длительное время происходили трансформации российского трудового коллектива. Мы повторяем басни из позапрошлого века и прикладываем их к себе сегодняшним. Обложили себя шаблонами и стереотипами, за которыми сами себя уже и не видим.



Так ли все обстоит с завистью к успехам соседа? Может быть, конкуренция в коллективе и между коллективами тоже начинается с элементарной зависти? А у россиян зависти может быть меньше, чем у американцев? Мы внутри коллектива часто стараемся подавить чувство зависти, а американцы и не пытаются. В тоталитарные времена нашим коллективам была сделана мощная прививка от зависти.



В отдельных отраслях промышленности западных стран также не бывает конкуренции (например, в области программного обеспечения) — и там есть монополисты (например, «Microsoft»), и заказы не всегда достаются производителям более качественной продукции. Но в условиях отсутствия конкуренции их коллективы не раздуваются до таких размеров, пока зарплата каждого исполнителя не достигнет самой низкой границы. Все равно коллеги «настучат» на самого ленивого копателя. Какая разница, что они — коллектив? На работе — коллектив, а после работы — отдельные индивидуумы.



Это их стиль. Наш стиль — это коллектив и после работы может оставаться коллективом, а во время работы он может временно исчезнуть и позволить себе отдохнуть, зная, что завтра будет аврал. Если в условиях срочной работы коллега собрался отмечать свой юбилей и принес на работу сумку с продуктами, то даже наше начальство редко противится проведению торжества на рабочем месте в рабочее время.



Американцы знают особенности своих коллективов и, успешно применяя новые подходы, постоянно повышают конкурентоспособность своих товаров. Специфику своих коллективов мы знаем недостаточно хорошо (точнее — плохо используем или забываем о ней), слабо применяем новые подходы в управлении персоналом, и наша продукция неконкурентоспособна на мировом рынке. Мы активно пользуемся словом «менталитет», но знаем ли, что под этим понимается? Многие организации в мире постоянно анкетируют свой персонал для определения его удовлетворенности, а в России совсем небольшое число предприятий проводят повторные опросы сотрудников и может отметить некоторые тенденции по отдельным факторам. А как можно понять «менталитет», не выясняя ничего у его носителей?



Все вышеизложенное, если и не позволяет сделать какие-либо однозначные выводы, то, по крайней мере, может дать пищу для размышлений о сущности российского коллектива.



Каких иностранных авторов мы сегодня более всего читаем по вопросам управления, с опытом каких именно трудовых коллективов? Может быть, стоит на титульном листе каждой книги по управлению персоналом, сразу же после фамилии автора указывать его культурную ориентацию и перечислять национальности сотрудников тех предприятий, опыт которых описан в данной книге? Иначе как же фиксировать особенности различных трудовых коллективов?



Понять идеи, которые могут сплотить российский коллектив, можно только изучая его специфику. У нас не было безработицы — сегодня она появилась; не было возможности экспериментировать с трудовыми отношениями — сегодня условия для таких опытов уже существуют.



У нас самый специфичный коллектив в мире, а мы его не изучаем, утешаем себя сказками о том, что японский стиль управления лучше американского.



Понимание специфики нашего коллектива — основа повышения производительности труда с выгодой для коллектива, для работников и для производства одновременно. У нас своя уникальная культура производственных отношений, изучение которой даст много интересных и полезных для всего мира результатов. Может быть, пришло время для изучения нашей реальной уникальности, а не мифов о ней, чтобы понять и использовать ее с максимальной выгодой?

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1