Утверждают, что метод анализа ситуаций не ограничивается вышеперечисленным. Он также учит «претворению», «лидерству», «этике» — то есть социальным навыкам. Но так ли это?
Конечно же бывают «кейсы», связанные с подобными обстоятельствами. Но с ними студенты поступают так же, как и с остальными: читают и обсуждают содержание. И снова — анализ и принятие решений. Вот как в буклете 1998 года описывается гарвардская программа для руководителей мирового уровня (Program for Global Leadership).
Метод «кейсов»... схватывает сущность лидерства. Исследования «кейсов» сами по себе обеспечивают интенсивное обучение лидерским качествам, требуя от участников анализа фактов и ситуаций, самостоятельного мышления, составления плана действий и убеждения коллег в преимуществах своей позиции.
«Начальничество» — возможно... но лидерство?
Также существует курс по воплощению стратегии, опять-таки основанный на учебных примерах. Но разговоры о внедрении учат реализовывать не больше, чем разговоры о принятии решений учат действовать. На деле гарвардские курсы по разработке стратегии были намного более успешны, чем курсы по ее практическому применению, всегда вызывавшие сомнения. Причина очевидна. Разрабатывать в аудитории — легко, особенно в такой, где изучают «кейсы». Каждый может высказаться о будущей стратегии компании, сократив эту стратегию до одного решения. Но как научить реализации решений в аудитории, состоящей из людей, ничего не могущих осуществить, даже если все могут все разработать? Отсюда — гарвардский труд «Business Policy», в котором «выполнение» называется главным образом «административным» [Learned et al. 1969, p. 19]. А гарвардские выпускники Фрэнсис Келли и Хизер Келли вообще сокращают это понятие до «указаний» [Kelly F., Kelly H. 1986, p. 32].
Разделение внедрения и разработки может быть удобным для учебной аудитории (не говоря уже о консалтинговой фирме или плановом отделе), но оно часто губительно для практических задач. Стратегия — процесс взаимодействия, а не последовательность, состоящая из двух шагов; она требует непрерывной обратной связи между мыслью и действием. Иными словами, успешны не те стратегии, которые разработаны совершенным образом, а такие, что основаны на опыте. Представление о руководителе, вещающем с высот, и об исполнителях, нарезающих круги, воплощая его идеи, часто оборачивалось формулой катастрофы, привычно списываемой на ошибки внедрения. Стратеги должны сохранять контакт с ситуацией, знать, на чем они строят оперативное искусство, откликаться, реагировать и приспосабливаться, часто позволяя стратегиям появляться шаг за шагом. Короче говоря, они вынуждены учиться15.
Два основных способа связывают разработку с воплощением. Либо «разработчик» прямо контролирует внедрение, как это часто делают предприниматели, либо «реализаторы» играют ключевую роль в «разработке», что нередко бывает в сфере высоких технологий и других ситуациях, связанных с риском. Здесь роль управления состоит не столько в разработке, сколько в содействии — в том, чтобы воодушевлять других, предлагать стратегические инициативы, внимательно выслушивать их результаты, помогать объединению лучших из них в цельное представление о ситуации и о стратегии для немедленного принятия решения. В определенном смысле в первом приближении управление — дело скорее творческое и во втором — скорее благородное. Но вместо этого метод разбора ситуаций воодушевляет студентов только на аналитический подход.
Поделиться
