Сколько должен получать разработчик?

Итак, сегодня мы поговорим о самой интимной для любого специалиста теме — его зарплате. Именно из-за интимности этот простой вопрос способен вызвать холивар, бунт или даже маленькую войну. Всё потому, что как и в любой интимной теме люди легко радикализируются и бьются на две противоположные секты. Обзовём их «Адепты бесконечной зарплаты» и «Свидетели отсутствия мотивации».

Рассмотрим идеологию этих сект подробнее:

«Адепты бесконечной зарплаты» чаще всего представлены линейными сотрудниками — разработчиками, тестировщиками, аналитиками и прочими. На вопрос сколько денег должен получать разработчик, они однозначно отвечают — все! Эти люди уверены что если компания коварно заработала 1000 рублей на программисте, то программист должен получить 995 из них. Адекватные иногда соглашаются вычитать налоги. Но вот прибыль компании уже воспринимается как отбирания куска хлеба жадным предпринимателем. То есть они с этим мирятся, только и исключительно по необходимости. Про накладные расходы эти люди обычно не слышали и слышать не хотят. То что эта тысяча рублей «кормит» бухгалтера и юриста воспринимается как кормление паразитов.

«Свидетели отсутствия мотивации» — это чаще всего топы или собственники бизнеса, которые где-то услышали про то, что само по себе повышение зарплаты не повышают мотивацию и производительность труда. Обычно это единственное, что такие товарищи выносят со всяких «Дао Тойоты» или любой другой подобной макулатуры. Пункты про развитие сотрудников и создание творческих команд как-то упускаются. У этой секты есть ещё боевое крыло — называется «Отряд подзаборного хантинга». Эти уверены что за забором ожидает очередь из квалифицированных кадров, желающих работать у них. На первый взгляд, в IT такое встречается реже, чем в других отраслях, но это не совсем правда. У нас оно принимает вид корпоративной мясорубки — когда HR любыми способами (в том числе откровенной ложью) заманивают в компанию сотрудников, чтобы через год переварить и выплюнуть на рынок озлобленного и токсичного разработчика.

Собственно очень смешно наблюдать, как взгляды человека быстро меняются от секты «Адептов” до секты “Свидетелей» как только он становится начальником. Это нам доказывает тот простой факт, что дурная категоричность от должности не зависит.

Собственно где-то здесь должен появиться товарищ Ленин на броневичке и размахивая «Капиталом» Маркса рассказать, что указанные выше противоречия — есть объективные интересы классов и снимаются только революцией и сменой общественной формации. Но мне нравится думать, что у здорового человека между неким объективным интересом и действием по его удовлетворению лежит как минимум воля. А у некоторых ещё созидательные способности и творческий подход. Поэтому давайте разберёмся, как окончательно решить «зарплатный вопрос» без бросания в пожар мировой революции отдельно взятого стартапа.

Чтож, крайние радикальные полюса мы обозначили. А что же делать здоровым людям, которые хотят определить: сколько я должен платить/сколько я должен получать? И прийти к разумному консенсусу между этими вопросами.

Начнём с базового тезиса, который обычно неверно трактуется «Свидетелями отсутствия мотивации». Я бы дал касательно зарплаты и мотивации следующую формулировку:

«Зарплата не может мотивировать. Зарплата НЕ должна демотивировать!»

И в этой простой фразе кроется вся соль. Вы действительно не можете повысить производительность и мотивацию только поднятием заработной платы. Поскольку через месяц новая зарплата уже будет восприниматься как должное. А вот демотивировать низкой или даже высокой зарплатой вы можете легко. Для того чтобы понять, как мы можем демотивировать человека, давайте посмотрим на что обычный человек обращает внимание и всегда знает (несмотря на любые договора о неразглашении!):

  • Зарплату своего коллеги.
  • Зарплату прямого начальника.
  • Среднюю зарплату по рынку в целом и в своей профессии.
  • Сколько ему надо денег в месяц на свои потребности.

Ещё раз подчеркну! Запрет на разглашение заработной платы работает плохо! Все видят кто на работу приезжает на Lada, кто на BMW, а кто на велосипеде. Люди не дебилы. А если у вас работают дебилы, то вам эта статья не поможет.

Первое на что обращает внимание человек — это заработанная плата его прямого коллеги. Если бэкендер Пётр и бэкендер Иван работают на одном проекте, в одной должности, вместе делают релизы — и у бэкендера Петра зарплата больше чем у Ивана — то они оба будут интерпретировать это так — бэкендер Пётр работает лучше, чем Иван. И если хотя бы кто-то из них с этим не согласен — это сделает зарплатную систему компании не легитимной. То есть люди будут уверены, что зарплата назначается как попало. С Иваном то понятно. С Пётром интереснее. Если у него зарплата больше, чем у Ивана, а он считает, что работает хуже или также — то он не будет воспринимать это как свою удачу. Он будет считать, что его начальник дебил. В итоге это приведёт его вот к такому самоощущению:

Как этот вопрос решать? Зависит от размера компании. В коллективе примерно до 15 человек вам придётся это разруливать вручную. Просто понимайте, как повышение зарплат влияет на ваших сотрудников и внимательно относитесь ко всем аспектам этого вопроса. После 15 и где-то до 30 — вам придется обозначить какие-либо правила игры и действовать по ним. Ну к примеру, вы можете определить, что чем больше сотрудник делает задач — тем больше у него будет заработная плата. На всякий случай — это не рекомендация, а просто пример: ). После 30 — вам придётся выпускать зарплатную сетку и определить четкие правила перехода. Примером такой сетки являются зарплатные грейды. Как её правильно составить — это тема для отдельной статьи, пока просто обозначаем: )

Обратите внимание, что тот же условный бэкендер будет смотреть и на зарплату других своих коллег — к примеру, тестировщиков. Тут одновременно и проще, и сложнее. С одной стороны нет возможности напрямую сравнить — поэтому это не настолько влияет на удовлетворённость зарплатой. Но зато тут другие грабли — придётся объяснить всем тестировщикам почему они получают меньше или больше бэкендеров. И вам придётся это сделать.

Идём дальше — зарплата прямого начальника. На самом деле с ней проще всего — она выступает демотиватором только в одном случае — если разработчик считает, что у него в обозримом будущем такой зарплаты не будет. Если же у него есть понятный путь как добиться аналогичной или даже большей заработной платы — зарплата начальника мгновенно превращается в мотиватор. И это вторая самая важная мысль статьи:

«Зарплата не может мотивировать. Мотивировать может понятный способ её повышения»

С условно субъективным восприятием разобрались. Следите за тем, чтобы уровень зарплаты людей соответствовал некой общепринятой в компании «полезности» и люди имели представление о возможностях роста своей ЗП хотя бы на год-два вперёд. Тогда всё у вас будет хорошо.

Остаются условно объективные факторы — зарплата по рынку, и денежные потребности человека.

Вопрос зарплаты по рынку усложняется тем, что последнее время HR взяли за моду завышать её раза в два. То есть в вакансии стоит, к примеру 150 тысяч рублей, а на собеседовании разработчика драконят вопросами и роняют её в офере примерно до текущей ЗП кандидата + 10%. В результате разработчик, зайдя на HH, будет наблюдать искажённую картину мира. Здесь людям надо просто объяснить, что начинать работу в компании с откровенного вранья — плохая идея.

Более адекватную картину разработчики получают, общаясь друг с другом. Надо понимать что для человека — его уровень ЗП — это отражение его уровня квалификации. При средней зарплате в регионах в России разница между суммой в 100 т.р в месяц и 110 т.р. — это не вопрос уровня жизни, это вопрос статуса. И тут есть всего два варианта, как договорится:

  • Зарплата должна быть в коридоре 10% от среднерыночной по его специальности;
  • Человек должен получать бонусы, напрямую не входящие в зарплату.

Приведу примеры таких бонусов:

  • Должность и задачи, которые не доверили бы на другом рабочем месте;
  • Выступление на конференциях, командировки в другие города;
  • Бонусные программы, вроде оплаты спорта или курсов;
  • Общие условия работы в компании и коллективе.

По сути, вы должны дать человеку аргумент для барной стойки. Вот сидят два программиста из разных контор — Андрей и Лёша, пиво пьют. Андрей говорит — а у меня зарплата 110 т.р. А Лёша ему отвечает, а у меня 100, но зато… И вот тут он может сказать:

  • У меня 100, но зато я всю Россию объездил;
  • У меня 100, зато я на CodeFest выступал спикером;
  • У меня 100, зато задачи интересные;
  • У меня 100, зато я на DevOps’a обучаюсь;
  • У меня 100, зато корпоративы огненные.

Если у человека будет такой аргумент, то всё будет нормально.

Ну и последний вопрос — это удовлетворение человеком собственных потребностей. Я не зря поставил его на последнее место. Это характерно именно в сфере IT — поскольку зарплаты сильно выше средних. Поэтому здесь этот вопрос играет не так, как в других сферах. Ну реально, когда человек ещё учится в ВУЗе, живёт с родителями, но уже получает, к примеру 60 тысяч (для регионов на 2021 год!) — ему просто хватает. Нет ипотеки, жены, детей и т.д. Можно там скутер себе прикупить без всякого кредита или ещё что.

Проблема в том что многие начальники ещё остались мозгом в 90-х или даже в прошлом веке. Коллеги! С 90-х уже 20 лет прошло! С распада СССР 30! Сегодня потребность человека не в том, чтобы выжить. Сегодня люди хотят жить. Иметь возможность путешествовать, покупать хорошую еду, качественную одежду, красивые вещи, следить за здоровьем. Это объективная реальность, примите её. Вспомните об этом, когда будете повышать 20 летнему сотруднику ЗП с 60 до 70 и не возмущайтесь. Лучше порадуйтесь за людей.

Ну вот, вроде все аспекты рассмотрели. Осталось всего два важных вопроса, которые я умышленно обошёл.

  • Где брать деньги предпринимателю на весь этот праздник жизни?
  • Как сделать так, чтобы доход человека зависел от результатов его труда?

Дело в том, что где взять на всё это деньги — это ваша предпринимательская компетенция. Вы не можете это напрямую свешивать на сотрудников. Иначе зачем вы им нужны? Придумывайте прибыльные бизнес-модели, выстраивайте эффективную систему разделения труда, находите инвесторов. Как это всё делать? Читайте в следующих статьях: )

Что касается второго вопроса. Зарплата — это то, что человек получает за своевременное выполнение своих обязанностей с надлежащим качеством. Вы не можете её напрямую привязать к итоговому продукту компании или к решению бизнес-задач, только к выполнению обязанностей. К выполнению бизнес-задач вы можете привязывать премии или опционы. Какие и как? Об этот мы тоже расскажем далее.

 

Итоги

Подведём итог.

Адекватный договор между работником и работодателям на мой взгляд, выглядит так:

Работодатель:

  • Следит за тем, чтобы отношения зарплат сотрудников друг к другу было справедливым.
  • Выстраивает понятные и простые способы повышения зарплаты.
  • Держит зарплату по рынку и организует людям достойные условия труда.
  • Учитывает финансовые потребности людей при выстраивании бизнес-модели и планировании бизнеса.

Сотрудник:

  • Выполняет свои задачи в срок и с надлежащим качеством.
  • Работает на результат сам и подталкивает к этому коллектив.
  • Не дёргается на сиюминутные колебании рынка или HR-ловушки.

Мой опыт показывает что если вы сможете добиться такого консенсуса — у обоих его сторон всё будет хорошо.

Максим Пудалов

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1