Системный подход к совершенствованию бизнес-процессов

Когда в компании проявляются первые сигналы снижения эффективности бизнеса - такие явные, как: снижение темпов приростов прибыли, объемов продаж, рост дебиторской задолженности, текучесть кадров - руководство начинает срочно проводить изменения. Стандартные решения: изменение оргструктуры, реинжиниринг, совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

Казалось бы, придумай новую систему вознаграждения, и все сотрудники станут мотивированными, заинтересованными в достижении результата, удастся повысить результативность деятельности сотрудников, а значит и результативность бизнеса.Но с точки зрения системного подхода, явные сигналы - это следствия, и без нахождения корневых причин проведенные традиционные изменения вряд ли будут успешными, хотя возможно и возникнет краткосрочный положительный эффект. Проблема всегда глубже, чем видимое следствие.

Кроме того, с точки зрения системного подхода «Глобальный оптимум не есть сумма локальных оптимумов. Нельзя получить самую эффективную систему путем максимизации эффективности всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой» (1). То есть Голдратт говорит нам о том, что оптимизация составляющих частей системы по отдельности принесет, в конечном счете, потери в системе. Задумайтесь: мы тратим финансовые средства, время, чтобы внедрить новую систему вознаграждения, и почему-то потом не получаем какого-то ощутимого прироста результативности. И чаще всего делаем выводы, что по-видимому, сотрудники (консультанты), разрабатывающие новую систему, были не очень-то компетентны или находим еще какую-либо другую причину.

«Долг любого компонента состоит в том, чтобы наилучшим образом способствовать достижению системной цели » , то есть, если перенести данное утверждение на систему мотивации и вознаграждения, то согласно Голдратту получается, что изменение (совершенствование) применяемых схем оплаты труда и вознаграждения без учета других составляющих компонентов, влияющих на эффективность бизнеса, вряд ли даст значительный прирост в повышении эффективности бизнеса и роста конкурентоспособности. Поэтому задачей генерального директора и топ-менеджмента являются координирование и синхронизация усилий каждого компонента в системе для получения наилучшего общесистемного результата (7).

То есть, если хотите, чтобы процесс непрерывных улучшений был эффективным, необходимо, прежде всего, выявить с учетом влияния в целом на систему:

1. Что изменять?

Первая обязательная способность менеджера - умение выявлять корневые проблемы.

2. На что изменять?

3. Как осуществить процесс изменений?

Почему еще так важно понимание того, что изменять? Если руководители не уверены в причинах, которые привели к создавшейся ситуации, они становятся не уверенными и в правильности принимаемых решений. Например, сначала загораются идеей реинжиниринга, потом проект перестает их устраивать (много «бумаготворчества», «углубление в детали», «не появилось ожидаемого результата»), и они начинают срочно внедрять бережливое производство, а в сфере управления, например, создают департамент стратегического развития. Потом меняют свое решение, понимая, что эти полномочия лучше оставить за собой, а неплохо было бы внедрить контроллинг, и на предприятии срочно создается отдел контроллинга, и так далее.

В результате у линейных руководителей и сотрудников создается впечатление, будто их руководители сами не могут решить, что делать дальше и куда идти. Сначала идут в одну сторону, потом - в другую. Потом - снова назад. Как вы можете ожидать уважения от сотрудников и руководителей, если вы постоянно производите впечатление прыгающего из стороны в сторону? А потом удивляетесь, почему они уходят?

При частых изменениях на предприятии ваше каждое новое предложение по изменению (и в особенности - смена приоритетов) усиливает представление о том, что у вас нет уверенности в направлении движения и развития компании. А что происходит в компании? Кроме повышения уровня непредсказуемости, возникает предположение, что у вас, как у руководителя, нет ни решения создавшейся ситуации, ни четко определенной стратегии.

Поэтому становится важным как определиться в целях и стратегии (хорошо бы провести сессию стратегического планирования вместе с управленческой командой), так и выявить корневые причины проблем, которые мешают достижению краткосрочных результатов и, скорее всего, повлияют на выполнение стратегических целей. И уже в зависимости от целей и выявленных корневых причин существующих проблем определиться с инструментами, необходимыми для устранения причин проблем и достижения целей.

Конечно, одним из таких инструментов может быть совершенствование системы мотивации и вознаграждения на предприятии или системы компенсационных доходов ( или, как ее называют во всем мире, - Тотаl Rewards). Но насколько совершенствование системы оплаты и вознаграждения - это именно тот инструмент, который нужен для вашего предприятия, чтобы решить проблемы или повысить результативность? И как это повлияет в целом на систему (компанию)?

Именно это я и имею в виду, когда отказываюсь без диагностики отвечать на вопросы клиента о необходимости изменения существующей у них системы мотивации или оплаты труда. То есть, прежде всего хорошо бы определить, является ли существующая на предприятии система оплаты труда корневой причиной проблем? Или мы, работая над ее совершенствованием и потратив достаточное количество ресурсов, всего лишь создадим кратковременный эффект?

Тогда встает вопрос: как определить корневые причины возникших проблем, чтобы в дальнейшем провести работу по их устранению? Как попасть точно в «цель»? Если вы спросите у специалистов, то существует несколько методов: анкетирование, интервью, известный всем SWOT-анализ. Но мне все больше нравится так называемый метод «Дерево текущей реальности» Голдратта . Я уже давно использую его в своей практике диагностики, и с каждым разом все больше убеждаюсь в его эффективности. Доступен, нагляден, убеждает, как самих участников процесса, так и является хорошим аргументом в поддержку ваших доводов перед генеральным директором и собственниками компании.

Дерево текущей реальности в форме диаграммы показывает причинно-следст­;венные связи, объединяющие все серьезные проблемы, с которыми мы сталкиваемся постоянно. Голдратт предлагает начать с формулирования нежелательных эффектов, затем предположения их причины. Нежелательный эффект (НЭ) - то, что оказывает негативное влияние на результат, например, данный нежелательный эффект препятствует достижению цели. Выстраивая причинно-следственную связь существующих эффектов, вы сможете определить корневые причины существования НЭ.

Если Вы уберете корневую причину, то эффект исчезнет. Если данный (ниже лежащий) эффект не будет существовать, то и следующий эффект также должен исчезнуть. Очень важно найти корневые причины и проблему, а далее определиться, с какой корневой причины начинать работу (учитывая сферы влияния и степень значимости причин), то есть определить, решение какой проблемы приведет к наилучшим результатам?

Так, например, с топ-менеджерами одной российской производственно-торговой компании мы набросали список нежелательных эффектов, и вот что получилось:

1. снижение прибыли

3. рост конкуренции (появление московских представительств на местном рынке)

4. невыполнение планов по объему продаж отделом продаж

5. невысокое качество продукции собственного производства

6. большой размер дебиторской задолженности

7. затоваренность склада8. перепроизводство

9. неритмичность поставок (невыполнение сроков поставок )

10. претензии от клиентов

11. текучесть менеджеров по продажам

12. отсутствие системы маркетинга, ценовой политики

13.отсутствие системы развития и обучения персонала (обучение проводится редко и бессистемно)

12. система вознаграждения устарела и не мотивирует на достижение результата.Отбросив нежелательные эффекты, на которых мы не можем повлиять (рост конкуренции) после построения дерева текущей реальности мы получили две основные корневые причины проблем в данной организации:

  1. отсутствие компетентного НR-директора, финансового директора, маркетолога
  2. неэффективная система мотивации и вознаграждения
  3. бессистемность и неэффективность вложенных в обучение сотрудников средств.

Не всегда руководителям компаний нравится осваивать или вникать в какие-то инструменты. «Зачем?», - считают они, чаще всего полагаясь на интуицию и опыт. Мне хочется возразить. И здесь я сторонник высказывания Голдратта : «Если нет интуиции, никакой метод не помо­;жет . Но если интуиция есть, все равно можно блуждать в потемках. Интуиция - необходимое условие для нахождения реше­ний, но одной ее недостаточно. Нужно иметь метод, который позволит высвободить, сфокусировать и критически проверить интуицию, если хочешь прийти к простым и практичным решениям».

Придерживаясь данного высказывания, я полагаю, что в сегодняшней конкурентной среде знание и применение полезных инструментов (наряду с интуицией) - необходимое условие эффективной работы топ-менеджеров.

На семинаре « Стратегическая карта, системный подход и KPI. Инструменты для руководителей» я не столько знакомлю участников с вышеупомянутыми инструментами,( кто-то уже и знаком с ними), сколько уделяю внимание получению навыка применения данного метода на примере решения проблем реальной российской компании. В результате после семинара вы сможете уверенно применять их в своей организации. Конечно, было бы более продуктивно для участников, если бы они сразу работали над решением проблем и разработкой целей своей компании, но в таком случае лучше проводить корпоративный семинар...

Опыт применения ССП, системного подхода и KPI российскими компаниями подтверждает, что их использование позволяет принять (или выбрать) верное управленческое решение, одновременно используя интуицию и логику, а значит, - придти к достижению результатов более коротким и эффективным путем, что в конечном итоге обязательно скажется на росте финансовых показателей бизнеса.

1. У.Детмер « Теория ограничений Голдратта»

Источник: Мегарост

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1