Система мотивации в креативных организациях

Какие организации отнести к креативным? Сегодня этот вопрос не имеет однозначного ответа. Если классический вариант предполагает создание продукта творчества в общепринятом смысле этого слова - музыкального произведения, картины или театральной постановки, то новое понимание предполагает наличие творчества в любом деле, мало-мальски связанном с созданием неординарных проектов, навыков, стилей и способов поведения, материальных и виртуальных структур. Сегодняшний день приносит новые требования: возрастает ответственность за создание нового в практически каждой сфере деятельности, дающей элемент свободы для ее участника.

Разумеется, рекламные агентства, дизайнерские студии, шоу- и модный бизнес больше походят на «творческие коллективы». Но банальный отдел продаж, административный аппарат компании, бухгалтерия и даже отдельно взятый предприниматель или продавец сегодня вынуждены творить в своей повседневной деятельности. 

И поэтому все связанное с мотивацией в этой сфере сегодня важно для всех. Ставя знак равенства между предпринимательством и творчеством, мы должны в корне пересмотреть всю имеющуюся систему того, что называют «трудовыми отношениями». Изменениям должны подвергнуться и структуры компаний, и связанные с ними системы отчетности и подчинения.

Новые факторы сегодняшнего дня предъявляют новые требования к менеджменту, который должен становиться более свободным и креативно мыслящим и стимулировать работников иначе, чем это происходило в привычную нам эпоху прошлого. 

Креативная деятельность по своей сути неуправляема. У начальника в этом случае нет готовых инструкций и заданий, которые нужно довести до исполнения. Он вынужден доверить исполнителю самому принять соответствующие решения по выработке креативного продукта. Этим обусловлено то, что задания в этой области могут ставиться только в самой общей форме.

То же самое относится и к временным параметрам исполнения. Творчество мы не можем стимулировать - мы можем только стимулировать работника, ответственного за творчество, находиться в состоянии поиска и готовности принять решение или «родить идею». Менеджмент от тактического становится «мотивационным» - направленным на личность исполнителя, а не на внешние параметры. При этом мы хотим соблюсти сроки.  

И в этом случае решающее значение приобретает «мотивационный договор» с сотрудником, в котором тот берет на себя ответственность за решение задачи и сам участвует в назначении сроков его исполнения. Мы не можем сделать это сидя у себя в кабинете и даже совещаясь с администрацией - лишь сотрудник, креативный сотрудник, может почувствовать сроки, в которые он сумеет собрать необходимую информацию, переработать ее, дозреть до творческого состояния и предложить решение. При этом ни он сам, ни руководство не могут знать заранее, что это будет за решение, известно только, что оно будет соответствовать определенным рамкам.

Таким образом, менеджмент в твор-ческих организациях - это чрезвычайно общее дело, выполняющее тем не менее одну очень важную задачу, а именно - связь творческого процесса с землей. Менеджер формирует запрос - вдохновляющий запрос для творческой личности, и терпеливо ждет ответа в назначенные сроки. 

Мотивация при этом относится не к деталям процесса и их качественному выполнению, а к желанию, согласию и горению творческого сотрудника в интересах дела.

Материальная стимуляция должна покрывать желание сотрудника (если вам действительно нужен этот сотрудник) зарабатывать где-то в другом месте. Если вы не в состоянии использовать талант данного человека в такой полной мере, то будьте готовы к тому, что он поставит вашу задачу в ряд других, приносящих ему доход. Это возможный вариант, а для многих организаций — единственно возможный. Недостаточное материальное стимулирование грозит некачественным выполнением задания, и, в отличие от рутинного труда, его нельзя повысить жесткой требовательностью. Есть, конечно, люди, которые просто не в состоянии делать свое дело плохо, но и они нуждаются в хлебе насущном и могут изменять творческому настрою в угоду желудку. Гениев, обреченных на творчество в любых условиях, единицы. Поэтому, если мы хотим обеспечить созидательный процесс в организации, необходимо договориться с людьми об обеспечении их жизнедеятельности. Вы берете на себя ответственность за этот аспект работы — они отвечают за все остальное. Причем зачастую весь процесс творчества до получения прибыли от продукта также нуждается в обеспечении, поэтому креативная деятельность часто сопряжена с предоплатой. Здесь предполагается доверие к исполнителю, что является предметом интуиции в подборе кадров. Необходимо учитывать природные склонности, рекомендации и пробные задания.

После оговаривания материального стимулирования, его сроков и порядка выплаты, а точнее - в первую очередь, необходимо заключить соглашение, которое уже упоминалось, — «мотивационный договор». 

Он предполагает наличие у работника внутренней заинтересованности в выполнении задания, высокой вовлеченности в работу, всего того, что является предметом рассмотрения в модном нарождающемся сегодня стиле менеджмента. Вы не просто поручаете сотруднику сделать то-то и то-то, вы достигаете его согласия это сделать им же самим, с учетом ваших пожеланий, определенные сроки. Творчество невозможно без свободы принятия решений. Свобода налагает ответственность. Контролером выполнения на этапах работы становится сам сотрудник — вы получаете готовый результат. Здесь возможно разбивание задачи на куски, но все это решается в рамках, повторяю, того же «мотивационного договора». Вы шагу ступить не можете в изменении или привнесении новых условий, не заручившись согласием — причем неподдельным и заинтересованным согласием — ваших подчиненных. Руководитель наделяется обязанностью слушать. Если кому-то это представляется чересчур сложной задачей, то ему лучше руководить рутинным отделом, а не творческой организацией.

Здесь можно вспомнить вновь того же гуру западного менеджмента, который по этому поводу сказал так: «Лидер прошлого был человеком, который знал, что сказать. Лидер будущего будет отличаться тем, что будет знать, что спросить» (Питер Друкер).

Итак, подытожим:

Система мотивации в креативных организациях заключается в самомотивации сотрудников. 

Для этого необходимы:

  • четкая формулировка задания по сути, исходя из потребностей самого работника понять и принять ставящуюся перед ним задачу. Здесь важно что должно быть сделано, а не как; 
  • заключение «мотивационного договора», предполагающего высокую ответственность самого исполнителя за выполнение стоящей перед ним задачи;
  • исходящее из договора обеспечение сотрудника всеми необходимыми средствами для выполнения задания и наделение его полномочиями по их использованию; 
  • предоставление возможности самому планировать время в пределах сроков, установленных в договоре;
  • осуществление контроля на этапе подбора и подготовки кадров, а затем — по результатам деятельности. Обеспечение, но не контроль задания в процессе его выполнения; 
  • формирование новой корпоративной культуры, в которой умения «слушать и принимать решения» будут не менее необходимыми навыками менеджера, чем «отдавать приказы и добиваться их выполнения».

Каждый из этих пунктов может быть поводом для отдельной дискуссии, потому что в новом менеджменте в креативных организациях все ставится с ног на голову — почти в буквальном смысле. Менеджер должен обладать, соответственно, новыми способностями в управлении, приобретать которые ему необходимо для решения стоящих перед ним задач. Создание системы мотивации в креативных организациях сводится, таким образом, к подготовке менеджеров, способных мыслить по-новому и руководить творческими людьми, а не бездушными запрограммированными механизмами. 

Автор:

Власова Ирина
Журнал "Top-Manager", № 6(28)

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1