Система мотивации труда медиков

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 3

Существующие в российском здравоохранении преимущественно ретроспективные методы оплаты медицинской помощи способствуют снижению эффективности использования трудовых и материальных ресурсов. Понимание процесса мотивации труда и того, как граждане делают выбор в процессе организации своего поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя.

В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями Самарской клинической офтальмологической больницы (далее СКОБ) им. Т.И. Ерошевского, которая является муниципальным предприятием, относящимся к Управлению здравоохранением Самарской области, Министерству здравоохранения Российской Федерации. Особое внимание необходимо уделить взаимосвязи между удовлетворенностью персонала СКОБ им. Т.И. Ерошевского работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации, а также изучить роль и место мотивации в системе управления персоналом, структуру стимулов, роль системы оплаты медицинской помощи при формировании системы мотивации.

В СКОБ им. Т.И. Ерошевского применяются в основном экономические методы управления мотивацией трудовой деятельности:

1) заработная плата работника, определяемая бюджетным финансированием на уровне ставок ЕТС;

2) практика премирования работников за объем и качество выполняемой работы;

3) надбавки, доплаты за стаж работы (в соответствии с действующими нормативными актами), применение достижений науки и передовых методов труда, обслуживание особо опасных категорий больных.

К сожалению, бюджетное финансирование на уровне ставок Единой тарифной сетки (ЕТС) не обеспечивает должной мотивации труда медиков. Ставки ЕТС не превышают даже прожиточного минимума по Самаре, величина которого в IV квартале 2005 г. равнялась в расчете на душу трудоспособного населения 3433 руб. Следовательно, чтобы привлечь и удержать высококлассных специалистов, необходимо найти способы увеличения заработной платы хотя бы до уровня средней по региону. Доведение экономических стимулов до подразделения медицинской организации и конкретного медицинского работника в СКОБ им. Т.И. Ерошевского обеспечивается путем экономии средств, полученных организацией в рамках оплаты медицинской помощи по принципу фондодержания (внутрихозяйственных взаиморасчетов).

На данном этапе внедрения внутрихозяйственных взаиморасчетов в связи со сложностью учета проводятся взаиморасчеты только по фонду заработной платы на основе внутренних тарифов, условно включающих в себя лишь затраты на заработную плату.

Основные мотивационные положения системы

внутрихозяйственных взаиморасчетов

Система внутрихозяйственных взаиморасчетов включает следующие положения:

- четкое определение используемых для планирования, учета, поощрения количественных и качественных показателей конечных результатов труда коллектива подразделения;

- эффективное планирование работы подразделений, своевременное доведение до него плановых показателей деятельности;

- строгий учет результатов деятельности подразделений;

- непосредственная связь между размерами средств на оплату труда коллектива и конечными результатами его работы, гарантия коллективу подразделения выплаты общей суммы заработной платы за выполненный объем работы с требуемым качеством в заданные сроки независимо от того, какой численностью работников указанный объем выполнен;

- предоставление коллективу самостоятельности в выборе конкретных форм организации своей работы, использовании закрепленного за ним оборудования и других ресурсов, в распределении коллективного заработка;

- распределение коллективного заработка между работниками, с учетом количества, качества и конечных результатов труда каждого в соответствии с коэффициентом трудового участия;

- взаимная ответственность администрации медицинской организации и структурного подразделения, а также подразделений между собой за невыполнение (некачественное, несвоевременное выполнение) работ или договорных обязательств.

Медицинская организация, образуя фонд заработной платы в пределах дохода, заложенного в производственно-финансовом плане, производит отчисления:

- в резервный фонд для оказания помощи при сезонных колебаниях объема работ и других непредвиденных обстоятельствах;

- на содержание административно-хозяйственных служб и другие централизованные расходы по установленным администрацией нормативам.

Оставшийся фонд заработной платы направляется на оплату труда работников в зависимости от объема и качества выполняемых ими работ. За некачественное выполнение работ применяются штрафные санкции в порядке и размерах, утверждаемых руководителем медицинской организации.

Внутрихозяйственные взаиморасчеты основаны на принципах сквозного бригадного подряда. При этом в качестве бригады выступает то или иное структурное подразделение медицинской организации (детское офтальмологическое отделение). Фонд оплаты труда бригады определяется не штатным расписанием, а объемом выполненной работы с учетом ее качества. Внутренние тарифы на медицинские услуги являются мерилом затрат труда и материальных ресурсов, т.е. при бригадном подряде с помощью тарифов измеряется затраченным труд и выплачиваются действительно заработанные деньги.

Нередко считают, что при бригадных формах организации труда задача учета трудового вклада становится неактуальной. Однако это не так. Бригадные формы целесообразны вовсе не потому, что коллективная оплата лучше стимулирует труд, а потому, что далеко не всегда можно точно оценить труд каждого конкретного работника. Только особенности современного разделения труда, когда оформленный по количественным и качественным параметрам результат зачастую можно выделить лишь по группе работников (где каждый из них выполняет частичные операции или работы, лишь суммарно ведущие к конечному результату, например при хирургической операции), создают необходимость оплаты труда за общий результат. Кроме того, и сами бригадные формы вовсе не отрицают индивидуальной оплаты. Напротив, бригадные формы наиболее эффективны именно тогда, когда существует бригадная форма оплаты труда каждого члена бригады через коэффициент трудового участия (КТУ), баллы и т.д. Заработанные в текущем месяце подразделениями средства используются для возмещения затрат, в том числе для оплаты труда работников с учетом КТУ взаиморасчетов, выплаты штрафных санкций, создания резерва.

Исследование системы мотивации трудовой деятельности

Исследование системы мотивации трудовой деятельности работников с использованием модифицированной анкеты, разработанной НИИ труда, проводилось в детском отделении больницы. Условия выборки респондентов по анкете "Мотивация деятельности" отражены в таблице 1.

Таблица 1

Условия выборки по анкете "Мотивация деятельности"

Показатель

Значения показателя

Подразделение (цех, участок,
отделение)

Детское офтальмологическое
отделение

Возрастная группа

От 20 до 50 лет

Пол

все группы

Образование

все группы

Исполнители или руководители

все группы

Прежний род занятий

все группы

Общее число респондентов

15

Математический анализ результатов данных анкеты позволяет определить уровень удовлетворенности работников сложившейся системой мотивации (табл. 2).

Таблица 2

Удовлетворенность сотрудников детского отделения СКОБ

им. Т.И. Ерошевского системой мотивации

Составляющие
системы
мотивации

Из них

Уровень
удовлетворенности

Всего
опрошено
(чел.)

Вполне
удовлетворен

Не совсем

Не удовлетворен

Не знаю

Материальные

15

8

4

2

1

0,66

Нематериальные

15

5

6

4

0

0,53

Данные опроса показывают, что уровень удовлетворенности работников материальным стимулированием хотя и оставляет желать лучшего, тем не менее значительно выше того же показателя по нематериальному и составляет 0,66 балла.

Одним из наиболее важных элементо, характеризующих систему мотивации труда сотрудников СКОБ им. Т.И. Ерошевского, является заработная плата. От того, насколько размер заработной платы побуждает сотрудников эффективно работать, зависят показатели деятельности не только конкретного работника, но и организации в целом (табл. 3).

Таблица 3

Распределение ответов респондентов на вопрос "Побуждает ли

размер заработной платы вас эффективно работать?"

Варианты ответа

Доля (%)

С полной нагрузкой (эффективно)

17

Затрудняюсь ответить

35

Уменьшаю трудоемкость, "сачкую"

39

Ищу левый заработок

9

Используемая система оплаты труда стимулирует на эффективный труд лишь 17% опрошенных, этот показатель очень низок, уменьшают трудоемкость 39% сотрудников, 9% ищут "левый заработок", 35% вообще затрудняются ответить на вопрос о заработной плате. Таким образом, потери рабочего времени, снижение трудоемкости, дополнительные отпуска, прогулы, простои - все это можно объяснить низким уровнем заработной платы.

На размер заработной платы оказывает влияние большое количество факторов. Их влияние можно рассмотреть как с точки зрения работодателя, так и с точки зрения работника. В рамках данного исследования особый интерес вызывает анализ мнений респондентов по данному вопросу (табл. 4).

Таблица 4

Распределение ответов респондентов (в %) на вопросы

о степени влияния факторов на размер заработной платы

Факторы, влияющие на размер заработка

Большое
влияние

Среднее
влияние

Отсутствие
влияния

Ваши усилия

34,78

60,87

4,35

Образование и опыт работы

43,48

52,17

4,35

Статус (привлекательность, имидж
вашей организации)

26,09

60,87

13,04

Заинтересованность администрации в
работнике

30,43

69,57

0,00

Инициатива, предприимчивость, энергия
работника

39,13

56,52

4,35

Прочие факторы

30,43

69,57

0,00

По результатам анкетного опроса наибольшее влияние на размер заработной платы оказывают факторы: образование и опыт, инициатива, предприимчивость, энергия и усилия самого работника. Такой фактор, как заинтересованность администрации в работнике, не оказывает влияния на размер заработной платы. Это можно объяснить применением в СКОБ им. Т.И. Ерошевского тарифной системы оплаты труда и недостаточной эффективностью деятельности администрации в области совершенствования системы мотивации труда. Приведенные выше данные свидетельствует о том, что такой элемент системы мотивации, как оплата труда, является тормозящим фактором, что говорит о его крайне неблагоприятном воздействии на климат коллектива. Необходимы меры, повышающие удовлетворенность работников этим фактором.

Непосредственное воздействие на степень удовлетворенности работников оказывают не только экономические стимулы, но и такие компоненты производственной жизни, как: содержание работы, условия и организация труда, рабочее место, распределение работ. Судя по результатам опроса, удовлетворенность специалистов отделения вышеназванными элементами достаточно высока.

Обратимся к данным таблицы 5. Анализируя данные таблицы 5, можно сделать вывод о том, что все факторы социально-производственной среды, за исключением удовлетворенности перспективами роста, носят стимулирующий характер. В среднем около 70% сотрудников вполне довольны своей работой. Чуть больше 20% высказали неполное удовлетворение различными элементами социально-производственной среды. Около 7% затруднились ответить, и лишь 3% работой в целом не довольны.

Таблица 5

Удовлетворенность сотрудников некоторыми элементами

социально-производственной среды детского отделения

СКОБ им. Т.И. Ерошевского

Элементы

Всего
опрошено

Из них

Уровень
удовлет-
ворен -
ности

Удовлетворен

Частично

Не
удовлетворен

Не знаю

чел

%

чел.

%

чел

%

чел.

%

Содержанием
работы

15

9

60

2

13,5

2

13,5

2

13

0,66

Условиями
труда

15

11

92

1

4

0

0

3

4

0,76

Организацией
труда

15

9

60

4

27

0

0

2

13

0,73

Рабочим местом

15

11

74

3

22

0

0

1

4

0,83

Своей
специальностью

15

12

79

2

13

1

4

0

0

0,86

Перспективами
роста

15

5

35

5

35

2

13

3

17

0,50

Распределением
работ

15

9

65

5

31

0

0

1

4

0,76

Судя по данным опроса, наибольшее удовлетворение работникам доставляет существующий уровень организации рабочих мест и условия труда. Уровень удовлетворенности по этим элементам составляет 0,83 и 0,76 балла соответственно. И здесь важно заметить, что администрация отделения приложила немало усилий для получения такой высокой оценки. Каждое рабочее место обеспечено всем необходимым как непосредственно для самой работы (компьютерной техникой, телефонной связью и пр.), так и для создания благоприятных условий труда (современная удобная мебель, кондиционеры и пр.).

Перспективами своего профессионального роста в отделении довольны немногие. По мнению большинства опрошенных, профессиональный рост связан только с продвижением по служебной лестнице. Этого в отделении достичь сложно, поскольку все вакантные должности уже давно заняты, и в ближайшее время ситуация вряд ли изменится. Хотя для некоторых членов коллектива перспективы роста - это прежде всего возможность повышения своего профессионального уровня, приобретение опыта работы и т.д.

На состояние мотивации оказывают влияние и нематериальные стимулы, например распределение отпусков. На первый взгляд может показаться, что влияние данного фактора несущественно по сравнению с такими, как: условия и оплата труда, организация труда, перспективы роста и т.д. Тем не менее возникновение частых разногласий на этой почве впоследствии может приводить к деструктивным конфликтам, что в конечном итоге отрицательно отразится на психологическом климате коллектива.

Коллективу детского отделения это не грозит. Большинство служащих вполне довольны распределением отпусков (табл. 6).

Таблица 6

Удовлетворенность работников распределением отпусков

детского отделения СКОБ им. Т.И. Ерошевского

Всего
опрошено
(чел.)

Из них

Уровень
удовлетворенности
(балл.)

Вполне
удовлетворен

Не совсем
удовлетворен

Не
удовлетворен

Не знаю

2 балла

1 балл

0 баллов

-

15

9

3

1

2

0,66

Процентное соотношение степени удовлетворенности сотрудников детского офтальмологического отделения распределением отпусков представлено в диаграмме 1.

Диаграмма 1. Процентное соотношение степени

удовлетворенности сотрудников СКОБ

им. Т.И. Ерошевского распределением отпусков

60%

│ ┌───┐

│ │ │

│ │ │

│ │ │

│ │ │

│ │ │

│ │ │ 20%

│ │ │ ┌───┐

│ │ │ │ │ 13%

│ │ │ │ │ ┌───┐ 7%

│ │ │ │ │ │ │ ┌───┐

│ │ │ │ │ │ │ │ │

┼─┴───┴─┴───┴─┴───┴─┴───┴─

60% - Вполне удовлетворен

20% - Не совсем удовлетворен

13% - Не знаю

7% - Не удовлетворен

Важно заметить, что недовольных распределением отпусков в коллективе нет. Около 20%, или 3 человека, высказали свое неполное удовлетворение этим фактором. И это вполне объяснимо: коллектив женский, а такой личный вопрос, как время отпуска, далеко не безразличен любой женщине. Как правило, большинство желающих отдохнуть всегда приходится на летний период. Отпустить на отдых всех работников летом невозможно. Отсюда некоторое недовольство, но администрация отделения всегда пытается его сократить. По возможности всем желающим предоставляется полный отпуск в летние месяца. При отсутствии такой возможности отпуск разбивается на части, и одна из которых обязательно приходится на лето.

Проанализировав данные, полученные в результате анкетирования, можно сделать выводы о недостаточной проработанности системы мотивации сотрудников Самарской клинической офтальмологической больницы им. Т.И. Ерошевского и о необходимости ее дальнейшего усовершенствования.

В Российской системе ОМС доминируют ретроспективные методы оплаты медицинской помощи. Выполнив свою главную задачу обеспечения оплаты за реальный результат деятельности медицинских учреждений, в том числе СКОБ им. Т.И. Ерошевского, эти методы сегодня нуждаются в серьезной модификации, поскольку господствующий принцип доплаты по факту оказания услуг не соответствует новым задачам российского здравоохранения. Любая политика в области здравоохранения, какой бы разумной она ни была, нуждается в постоянном мониторинге и корректировке.

Рассмотрим технологию оценки и выбора новых методов оплаты в Самарской клинической офтальмологической больнице им. Т.И. Ерошевского, применение которой облегчит этот процесс, а также формы модификации старого метода.

Действующие методы оплаты медицинской помощи имеют неоспоримые достоинства, что они привычны, для них созданы компьютерные технологии, не требуют особых усилий со стороны организации. Изменение же этих методов сопряжено с серьезными преобразованиями в деятельности как СКОБ им. Т.И. Ерошевского, так и страховщиков.

Методика оценки и выбора методов оплаты

медицинской помощи

В качестве методики оценки и выбора методов оплаты медицинской помощи предложена формализованная технология принятия решений. Применение этой технологии позволяет уменьшить или ликвидировать психологические препятствия изменению метода оплаты и выбрать оптимальный вариант с учетом требуемых организационных мероприятий и финансовых затрат.

Основные шаги технологии принятия решения включают:

1) анализ ситуации и формирование целей изменений;

2) выбор критериев, по которым будут оцениваться варианты изменений;

3) установление ранговых значений критериев;

4) разработку альтернативных вариантов изменений;

5) сравнение альтернативных вариантов изменений по выбранным критериям;

6) выбор оптимального варианта изменений;

7) анализ последствий внедрения.

Действующая в СКОБ им. Т.И. Ерошевского система оплаты предусматривает финансирование поликлиник по смете расходов и оплату стационарной помощи за фактическое количество законченных случаев лечения по тарифам в разрезе медико-экономических стандартов (МЭС).

Проведение SWOT-анализа позволяет в удобном для восприятия формате представить и сильные, и слабые стороны действующей системы оплаты в Самарской клинической офтальмологической больнице им. Т.И. Ерошевского, а также наметить направления ее изменения в условиях действующих ограничений. Результаты SWOT-анализа действующей системы оплаты представлены в таблице 7.

Таблица 7

SWOT-анализ действующей системы оплаты

в СКОБ им Т.И. Ерошевского

Сильные стороны

Слабые стороны

- Обеспечена предсказуемость
расходов поликлиники
- Отработана система
тарифообразования
- Отработана система сбора
информации о стационарной помощи
- Действует вневедомственная
система контроля качества
- Введение элементов
фондодержания для поликлиник и
стационаров

- Отсутствует
заинтересованность поликлиник и
стационаров в ресурсосбережении
- Низкий уровень мотивации
медиков
- Отсутствуют стимулы развивать
стационарозамещающие
технологии
- Непредсказуемость расходов
стационаров
- Отсутствуют экономические
стимулы у поликлиник в снижении
уровня госпитализации
- Не стимулируется
профилактическая работа

Возможности

Ограничения

- Переход к предварительным
методам оплаты
- Использование гонорарных
методов оплаты
стационарзамещающей помощи и
профилактических услуг

- Несовершенство
законодательной и нормативной
базы
- Отсутствие соответствия
обязательств государства в
системе ОМС выделяемым
финансовым ресурсам

Анализ показал, что действующая система оплаты не способствует решению основных задач системы оплаты - содействовать реструктуризации медицинской помощи и обеспечить предсказуемость затрат.

Устранение слабых сторон сложившейся системы предполагает решение следующих задач:

обеспечить заинтересованность поликлиник и стационаров в ресурсосбережении;

создать стимулы для развития стационарозамещающих технологий;

обеспечить предсказуемость расходов на стационарную помощь;

создать стимулы у поликлиник для снижения уровня госпитализации прикрепившегося населения;

мотивировать сотрудников организации;

создать стимулы для проведения медицинской профилактики.

Проблема оптимизации экономических механизмов управления персоналом в СКОБ им. Т.И. Ерошевского решатся путем совершенствования системы оплаты медицинской помощи. В настоящее время только высшее руководство организации принимает участие в определении размеров квот для всех категорий персонала, работающих в организации. В положениях о материальном поощрении недостаточно четко описаны критерии и набор показателей результатов труда по категориям персонала, за которые поощрение осуществляется. Нередко критерии и система показателей не имеют четкого логического обоснования, не доведены до сведения работающего персонала. Отсутствует обратная связь по результатам распределения фонда материального поощрения (ФМП).

Целью предлагаемых методических подходов является устранение некоторых перечисленных недостатков механизма управления распределением фонда материального поощрения. Прежде всего речь идет о демократизации механизма определения доли вознаграждения для каждой категории персонала организации и формализации механизма обратной связи в схеме управления распределением ФМП.

Предлагаемая модель управления ФМП в СКОБ им. Т.И. Ерошевского будет выглядеть следующим образом (схема 1).

Схема 1. Предлагаемая модель управления ФМП

в СКОБ им. Т.И. Ерошевского

┌──────────────────────────────────┐

│ ФМП │

├──────────────────────────────────┤

│Положение о материальном поощрении│

└────────────────┬─────────────────┘

┌───────────────────────────────┴────────────────────────────────┐

│ Элементы системы материального поощрения в медицинской │

│ организации │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│Высшее руководство, зав. подразделениями медицинской организации│

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Перечень видов трудовой деятельности за материальное поощрение │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Перечень видов деятельности против материального поощрения │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Размеры материального поощрения, определяемые высшим │

│ руководством, зав. подразделениями, другими формальными и │

│ неформальными лидерами профессиональных групп медицинской │

│ организации │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Выдача вознаграждения персоналу │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Создание инструмента и поведение социологических опросов по │

│ результатам распределения ФМП │

└────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Как видно из представленных двух моделей управления ФМП медицинской организации, на первый план выходят по крайней мере две существенные особенности, на наш взгляд, оптимизирующие систему управления во второй модели:

1. Вовлечение в механизм дифференциации размеров вознаграждения формальных и неформальных лидеров всех ступеней управления медицинской организацией. Управленческим инструментом в этом случае является так называемая матрица предпочтений (парных сравнений) для лидеров каждой профессиональной группы медицинской организации.

2. Усиление обратной связи объекта управления (сотрудников) с субъектами управления всех уровней менеджмента медицинской организации.

На основании проведенного исследования сделаны следующие выводы:

1. Сила механизма мотивации трудовой деятельности сотрудников на предприятии определяет полноту использования кадрового потенциала, а также обеспечивает высокий уровень оказываемых услуг, что особенно важно для предприятий, оказывающих медицинские услуги.

2. В российском здравоохранении особенно велика потребность в пересмотре действующих методов оплаты. Существует необходимость перехода от преимущественно ретроспективного принципа оплаты к предварительному принципу оплаты.

3. Использование перспективных методов оплаты медицинской помощи позволит обеспечить должное финансирование организаций здравоохранения и создать эффективную систему мотивации медицинских работников.

Н.Прохоренко

Заместитель генерального директора

ЗАО "Страховая компания

"Самара-Мед"

Г.Гагаринская

Д. э. н.,

Профессор,

заведующий кафедрой

"Экономика и управление организацией"

Самарского государственного

технического университета

О.Калмыкова

К. п. н.,

доцент кафедры

"Экономика и управление организацией"

Самарского государственного

технического университета

А.Шавдина

Аспирант кафедры

"Экономика и управление организацией"

Самарского государственного

технического университета

Подписано в печать

25.02.2007

система мотивациисистемы мотивации

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1