Шаманские танцы на тему «Командообразование». А нужно ли их устраивать?

Эта статья посвящена теме, которая очень часто звучит в среде «продвинутых» руководителей и HR-менеджеров.

Термин «управленческая команда» употребляется часто и произносят его с серьёзным выражением лица почти по любому поводу.

Ну в самом деле, как об это не говорить, когда в каждой второй компании, например, отдел продаж, как водится, воюет с производством (если нет производства, - с отделом закупок), хронически «не дружит» с отделом маркетинга. Отдел маркетинга ругается с бухгалтерией и с теми же продажниками.

Бухгалтерия вообще ни с кем «не дружит» (а зачем собственно, они же БУХГАЛТЕРИЯ!). Особенно с продажами, - «достали» со своими срочными договорами (счёт-фактупами, счетами, - не важно). По этому поводу у них имеется любимая мантра: «У нас сдача квартального отчёта!». Про логистиков вообще лучше и не вспоминать… И все эти «битвы» выливаются в бесконечные совещания и междоусобные войны.

Глядя на всё это, «продвинутый» HR-менеджер понимающе качает головой, изрекая «Д-а-а…, нет у нас команды!». И убеждает руководителя провести какой-нибудь верёвочный или психологический тренинг с магическим названием «Командообразование».

Все дружно выезжают в лес (в горы, в поле, в загородный пансионат и т.д.), играют в игры, преодолевают препятствия, «строят дом», словом, всячески «командообразуются». Потом счастливые возвращаются домой и с понедельника с удвоенной энергией берутся за старое.

Такие мероприятия, конечно, не бессмысленны. Полезно увидеть своих ключевых сотрудников в процессе решения игровых задач. Однако построить вожделенный «фундамент управленческой команды» чаще всего таким способом не удаётся.

Что делать?

В большинстве случаев, для реального повышения эффективности взаимодействия различных подразделений (в том числе руководителей этих подразделений!), гораздо больше пользы могут принести не «верёвочные» тренинги, а создание и прописание чётких «правил игры», которые позволяют регламентировать взаимодействие отделов и сотрудников. Что это за «правила игры»?

Так получается, что деятельность предприятия – это совокупность бизнес-процессов. Любые взаимодействия сотрудников и подразделений происходят в рамках какого-либо бизнес-процесса (хотим мы этого или нет, знаем мы это или нет, существует ли детальное описание этого процесса или нет).

 

Поэтому создание «правил игры» - это прописание бизнес-процессов и привязка к этим процессам системы мотивации. (Разумеется, это не единственный кирпичик в фундаменте команды. Не менее важна, например,идейная состовляющая. Но и она не "выращивается" во время "верёвочных" тернингов).

Что касается терминологии: бизнес-процесс - это последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на достижение какой-либо определенной цели. При этом «на входе» процесса находится цель, которую необходимо достигнуть, и необходимые для её достижения ресурсы (человеческие, материальные, временные и т.д.). «На выходе» - конечный результат в виде достигнутой цели.

Увы, в большинстве случаев каждый сотрудник, прежде всего, видит только свой «кусок» работы, не понимая (или не желая понимать) как его работа интегрирована в общий алгоритм. Поэтому приоритеты смещаются и на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы. Ведь представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Это порождает различного рода разногласия, в которых забываются общие интересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные.

Поэтому когда заходит речь о том, что «не понятно, кто за что отвечает» и «хотелось бы навести порядок», «у нас нет командной работы!» и т.д., наиболее логично начинать именно с четкой организации бизнес-процессов (а не с шаманских танцев под многозначительным названием «командообразование»). Причем имеет смысл заходить с двух сторон: определить, что делает сотрудник в рамках функциональных обязанностей, и что – в рамках бизнес-процессов, частью которых он является.

Обычно с какими-то базовыми функциональными обязанностями сотрудников все более или менее понятно (хочется надеяться!). А вот там, где начинаются несогласованность, пересечения ответственности и прочие накладки, скорее всего, запутаны связи и зоны ответственности в бизнес-процессах.

 

И самое главное, не существует ответственности за сбои в этих процессах. Ни бухгалтер, не подготовивший вовремя документы для отдела продаж, ни сотрудник юридической службы, не сделавший вовремя новый вариант договора, как правило, не несут ответственности за срыв сделки! Так что, у них проснётся повышенная сознательность после «командообразующих» игрищ?

Если попытаться коротко сформулировать основные шаги на пути «настройки» бизнес-процессов в компании, то они будут следующими:

1. Для начала можно выделить ряд наиболее важных или наиболее проблемных (хотя, зачастую, это одно и то же) бизнес-процессов. Это могут быть как укрупненные процессы (например, весь процесс поставки – от заявки до отгрузки товара клиенту), так и локальные (сборка товара на складе, оформление документов и т.д.)

 

2. Четко определить конечную цель всего процесса (например: доставка товара в магазин, или: оформление договора, или ………..) и критериев эффективности (в течение 2-х дней, или в течение 3-х часов, в пределах 20000 руб.)

 

3. Прописать алгоритм выбранных процессов. В результате получится набор схем.

 

Что будет написано в каждом прямоугольнике на получившихся схемах?

В каждом прямоугольнике на схеме бизнес-процессаназвание конкретного действия, указание ответственного и определение, что является окончанием этой части процесса.

Понятно, что для такой работы можно и нужно использовать IT-решения. Но лучше перед тем, как закупать дорогостоящее программное обеспечение, сначала потренироваться «на кошечках» (то есть на бумаге, рисуя прямоугольники и стрелочки). Тогда можно будет уже со знанием дела ставить задачи разработчикам ПО.

 

4. Каждое из звеньев бизнес-процессов разбить на подпроцессы (так как общая схема процесса, позволяет понять картину работы в целом, а накладки происходят чаще всего на более мелких уровнях).

 

Каждую часть подпроцесса можно описать в виде конкретной инструкции или прописанной процедуры:

Только не вздумайте прописывать эту инструкцию языком из книжек по делопроизводству! Это убьёт всё живое в радиусе километра! Инструкция – это предельно понятный текст, состоящих из нескольких пунктов. Ещё лучше, если размер шрифта, например, – 16. Чем проще, тем лучше.

Думаете, будет выглядеть как-то несерьёзно? Как говорил герой известного фильма «серьёзное выражение лица, ещё не признак ума», разве не так? Протестируйте инструкцию на сотрудниках других подразделений. Если смогут быстро разобраться, – инструкция удалась.

5. Определить, кто отвечает за каждое звено процесса и подпроцессов.

6. Определить, кто отвечает за весь процесс («хозяин процесса»).

7. Самое главное: привязать к прописанным процессам материальную мотивацию! Иначе всё вышеописанное работать не будет! Это один из самых сложных пунктов этого списка, поэтому мы ему посвятим отдельный выпуск рассылки.

Алекс Сухов, Управляющий Группы компаний «Интеллект Инвест»

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1