Семь раз отмерь. Какие затраты следует снижать, чтобы потом не было мучительно больно

Большинство компаний в условиях экономического спада и нестабильности на мировых рынках начинают искать «рецепт от кризиса» в снижении издержек, и это правильно. Но прежде чем предоставлять информацию для сайта sokratili.ru, проанализируйте те области затрат, в которых можно провести сокращение без особого ущерба для будущего компании.

В июле 2007 года, когда мир уже начинал ощущать надвигающуюся волну кризиса, компания «Эрнст энд Янг» провела исследование путей и методов снижения затрат в бизнесе. Консультанты опросили руководителей высшего звена 330 крупных структур в Америке, Европе и Азии. Некоторые результаты оказались предсказуемы: 87% респондентов признались, что снижение издержек — стратегическая цель их компании в условиях кризиса. Но были и сюрпризы. Так, например, выяснилось: хотя руководители уверены в необходимости оптимизации расходов, принятые меры часто не приносят желаемых результатов. Причем даже в краткосрочной перспективе: 37% компаний, проводивших оптимизацию, отмечают рост издержек по отношению к объему доходов в течение года. Про долгосрочный эффект и не говорим — лишь 30% компаний смогли сохранить положительную динамику на протяжении трех лет.

В чем же причина? В принятии поспешных решений. Слишком велик соблазн отдать предпочтение мерам, направленным на быстрый результат, в ущерб достижению стратегических целей. Поэтому большинство компаний в стремлении оперативно снизить затраты начали с сокращения персонала.

Это решение стало самым ярким свидетельством общемировой паники. Российским бизнесменам повезло — они могут учиться на ошибках западных коллег, начавших процесс сокращения затрат раньше.

Чтобы не испытать такого же разочарования, подойдите к решению данного вопроса согласно старой поговорке: «семь раз отмерь — один отрежь». Сокращать надо лишние, неэффективные расходы, а не инструменты получения дохода. Рассмотрим потенциальные области сокращения затрат (рис. 1).

Оптимизация ассортимента

Начните поиск способов экономии с ассортимента продукции или услуг. Эту стратегию уже выбрали многие западные компании, особенно она понравилась автопроизводителям: General Motors приняла решение похоронить следующее поколение двух известных брендов Chevrolet. Mercedes-Benz и Audi заявили, что больше не собираются выпускать дорогие четырехдверные купе, а Ford прекращает производство внедорожников.

В России пересмотр ассортимента — пока не такая распространенная стратегия. Но если производители о ней не догадаются, жизнь их заставит. Например, по данным исследования КОМКОН, россияне в следующем году будут отказывать себе в деликатесах — а значит, начнется падение спроса на элитные продукты питания.

Чтобы понять, что можно сделать со своим ассортиментом, нужно рассчитать, насколько велика прибыльность продукта, является ли он генератором денежного потока, понять, соответствуют ли планы его продвижения на рынке долгосрочной стратегии компании. Как произвести расчеты? Функциональностоимостной анализ (Activity Based Costing) — очень действенный, но не самый простой способ, требующий специальных знаний или помощи экспертов. А классическая матрица BCG позволит поделить свои продукты на четыре группы и понять, какой из продуктов является стратегически важным. Также для анализа и классификации ассортимента можно применить метод Дибба-Симкина (см. «Анализ по методу Дибба-Симкина»).

Изменение стратегии продаж

Кроме оптимизации ассортимента, есть и другие варианты сокращения затрат и увеличения выручки с помощью влияния на стратегию продаж:

1. Пакетирование продаж. Основной принцип — комбинирование высокомаржинальных и низкомаржинальных продуктов, усреднение маржи и генерирование выручки. Так, например, автодилеры увеличивают размер пакета продуктов и услуг, продаваемого с автомобилями (в комплект входят шины, страховка, сервисное обслуживание). Этот способ будет интересен и ритейлу: например, пакетирование продаж продуктов питания, при котором цена пакета является более привлекательной по сравнению с ценой отдельных его составляющих.

2. Более гибкий подход к формированию цен. В условиях растущего рынка многие российские компании были избалованы высокими показателями маржи. Их акционеры и руководители так и не сумели справиться с докризисным спросом, поэтому резко сворачивают производство там, где еще вполне можно зарабатывать. Если существует положительная величина маржи, сокращать производство стратегически неправильно.

3. Прогрессивная система скидок. Помимо стандартных сезонных и точечных предложений для увеличения продаж, возможно, стоит воспользоваться другими инструментами: например, предоставлять дополнительный дисконт клиентам, в зависимости от суммы, потраченной на покупку.

4. Изменение каналов продаж. Грандиозная новость: даже Microsoft, ранее работавшая только через дилерскую сеть, открывает собственный интернет-магазин. Интернет — недорогой и в то же время способный генерировать высокие обороты канал, поэтому многим компаниям стоит задуматься об интернетпродажах. А «Аэрофлот», к примеру, еще весной подготовился к кризису и запустил в оборот электронные билеты, существенно удешевляющие процесс продаж.

5. Поиск новых рынков. Компаниям b2b, особенно ориентированным на продажи ресурсов или полуфабрикатов, возможно, имеет смысл обратить внимание на рынки, о которых раньше даже не думали. Это не даст больших прибылей, но поможет сберечь планировавшиеся объемы производства. На конференции производителей угля год назад российские бизнесмены лишь улыбнулись в ответ на предложение руководителя одной бразильской компании о возможном партнерстве — слишком сложной является транспортная логистика. Но, возможно, по сравнению с перспективой сворачивания производства продажа угля в Бразилию теперь уже не покажется таким непривлекательным предложением?

Повышение производительности

Широко распространенная еще в советские годы фраза «повышение производительности труда» снова определяет задачу номер один для многих компаний. Причем необходимо повышение производительности работы как персонала, так и оборудования. Резервы обязательно найдутся после детального анализа всех бизнеспроцессов компании. На заводе «Авиакор», например, после анализа операций были найдены резервы для сокращения цикла ремонта самолетов с шести месяцев до четырех. Наверняка в вашей компании можно найти возможности выпуска тех же самых продуктов или оказания услуг за меньшие сроки. Не пренебрегайте новейшими достижениями науки и возможностями автоматизации.

Оптимизация использования ресурсов

Проанализируйте ресурсы, которые используются для производства товаров или предоставления услуг.

1. Обдумайте возможность избавления от неликвидных запасов (не доходя, конечно, до крайностей — например, распродажи плит из фундаментов недостроенных домов, как это делают некоторые застройщики).

2. Рассмотрите возможности замены сырья. При этом соблюдайте предельную осторожность. Во время кризиса 1998 года известная кондитерская фабрика в стремлении сэкономить начала добавлять в шоколад вместо какао заменители. Очень быстро стало понятно, что это была экономия во вред: на шоколад упал спрос. Помните о качестве даже в период кризиса, так как в перспективе экономия на сырье в ущерб качеству может привести к снижению доли рынка и ухудшению репутации компании.

3. Можно подобрать более дешевые средства производства. Например, в подземном способе добычи угля есть важный производственный элемент — механизированная крепь. Российская угольная компания после анализа всех преимуществ и недостатков выбрала китайскую крепь как менее дорогую и отвечающую требованиям по надежности и безопасности. Если на производительность и качество финального продукта замена не повлияет, ищите компромиссные решения.

4. Проведите анализ структуры потребляемых ресурсов и найдите возможности изменения отношений с поставщиками. Например, можно попробовать снизить частоту заказов у поставщиков, увеличив объем заказов и получив существенную скидку.

Безусловно, имеет смысл также постараться оптимизировать стоимость привлечения финансовых ресурсов. Рассмотрите предложения по факторингу на рынке, чтобы увеличить показатели ликвидности. Проанализируйте портфель заимствований компании и рассмотрите варианты увеличения сроков финансирования или альтернативные инструменты. Например, если арендовать оборудование вместо того чтобы приобретать его, можно избежать жестокого сокращения инвестиционных программ.

Офшоринг

Почему-то, слыша слово «офшоринг», все в первую очередь думают про дальние острова. А на самом деле офшоринг — перенос функций или бизнес-единиц в другие страны или регионы нашей страны — может стать способом экономии на ресурсах: как человеческих, так и некоторых других. Надо только оценить соотношение преимуществ и рисков подобных изменений. Офшоринг может быть опасен, когда в офшор переносятся функции непосредственного взаимодействия с клиентом. Например, некоторые клиенты американских IT-компаний жалуются на сервисные call-центры, размещенные в Индии, — в частности в Бангалоре. Во-первых, не устраивает разница во времени, а во-вторых, зачастую просто не хочется общаться с представителями других стран. При этом перенос вспомогательных функций российскими компаниями даже за территорию Московской кольцевой автодороги может существенно удешевить расходы на аренду помещения.

Аутсорсинг или ксц

Хорошим вариантом экономии может стать корпоративный сервисный центр (КСЦ). Централизация вспомогательных функций в компании сводит к минимуму дублирование позиций в разных подразделениях, оптимизирует работу персонала. КСЦ можно поручить ведение бухгалтерии, подготовку отчетности, IT и кадровый учет.

Если же можно что-то перевести на внешний аутсорсинг — это просто прекрасно. Аутсорсинг позволяет сэкономить на производственных и складских мощностях и, что очень важно, на покупке непрофильного оборудования. Также можно оптимизировать затраты, связанные с организацией рабочих мест и с поиском «непрофильного» персонала. Очень практичен перевод на аутсорсинг вспомогательных услуг: бухгалтерии, логистики, IT, клининга.

Если вы когда-то уже рассматривали аутсорсинг в качестве варианта повышения эффективности деятельности и отказались от него, может быть, имеет смысл провести повтор ный анализ: предложения, которые были непривлекательны до кризиса, сейчас с точки зрения соотношения «стоимость — выгода» могут показаться более интересными.

Затраты на персонал

И только в самый последний момент начинайте думать об экономии на персонале. Наша практика показывает: просчитав стоимость всех своих затрат, компания порой убеждается, что экономия на канцтоварах (классическая «экономия на скрепках») выгоднее, чем на сотрудниках. Руководителям, в панике бросившимся увольнять людей, неплохо было бы лишний раз напомнить, что «кадры решают все». И возможно, завтра, когда ваша компания пойдет в гору, вы с сожалением вспомните о тех людях, которые унесли из нее свои знания и опыт.

Но если уж вашей компании действительно так необходимо сокращение затрат на персонал, помните: увольнение не единственная мера. Надо рассматривать менее ударные жесткие меры — неоплачиваемые отпуска, сокращение рабочей недели. Практично урезать не предусмотренные законодательно затраты, например соцпакеты. Следующим шагом может стать сокращение переменной части вознаграждения. Предпоследним шагом — сокращение фиксированной части. Рассмотрите возможности альтернативной занятости — перемещение персонала с одних функциональных направлений на другие (мы рекомендуем делать это вместе с анализом бизнес-процессов и эффективности производства).

Но если вы все же решились на увольнения, проявите особое внимание к юридическим тонкостям, а также учтите социальный эффект этого шага — изменение имиджа компании. Сокращения могут серьезно ударить по компании в будущем — отпугнуть от нее ценные кадры. Кому же захочется работать в организации, где при изменении рыночных тенденций сотрудников сразу бросают за борт? Уже сейчас очень неприятно видеть, как поступают с людьми многие компании, ранее заявлявшие о своей «социальной ответственности» — как выяснилось, с полной безответственностью.

Персонал — не балласт в борьбе с кризисом, а помощник. Сотрудникам надо дать понять, что они могут поучаствовать в антикризисной программе, изобретая новые идеи и проявляя инициативу. Надо не избавляться от персонала, а максимально вовлекать его в борьбу с кризисом, так как трудная ситуация может стимулировать инициативных работников к творчеству и помочь найти новые резервы.

Кризис не вечен

Чтобы сделать снижение затрат эффективным, компаниям стоит обратить внимание на ключевые факторы успешного решения этой задачи (рис. 2). Собираясь «экономить», обязательно держите в голове долгосрочную стратегию своего бизнеса. Кризис не вечен, а компания, которая в порыве урезать все затраты уничтожила серьезную часть своей стоимости, будет менее жизнеспособна в условиях нового рыночного подъема.

Матрица BCG

Матрица бостонской консалтинговой группы — универсальный инструмент для анализа ассортиментного портфеля. Выделяются четыре группы товаров, для каждой из которых существует приоритетная стратегия. Товары с низким темпом роста и большой долей рынка — «дойные коровы» — требуют мало инвестиций и тем не менее приносят много прибыли. Они — источник средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним — «сбор урожая». «Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются инвестиции. В стадии зрелости «звезды» превращаются в «дойных коров». «Собаки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Себестоимость их производства относительно высока по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальное решение — удалить их из ассортимента или прекратить инвестировать в них. И, наконец, «трудные дети» (или, иначе, «знаки вопроса») — темпы роста высокие, но доля рынка маленькая. Увеличение рыночной доли требует инвестиций. Если это перспективные товары, имеет смысл вкладывать деньги в их развитие для перевода в «звезды». Если не поддерживать «трудных детей», их рост замедлится и они перейдут в категорию «собак».

Анализ по методу Дибба-Симкина

В методе используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из четырех групп. Финансовый вклад в покрытие затрат: (МДО) = выручка от реализации — переменные затраты.

А — эталоны при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение их продаж оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 — следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т. д.), так как за счет высоких объемов продаж даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому увеличению прибыли предприятия в целом.

В2 — надо искать возможности для увеличения продаж продукции этой группы (промоакции, реклама и т. д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С — наименее ценные товары; необходимо рассмотреть возможность замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

Автор: Старший менеджер отдела услуг в области бизнес-консультирования компании Ernst & Young, специализи- руется в области организационного дизайна, реорганизации бизнес- процессов и разработки систем управления эффективностью

Заборов Сергей
Источник: Журнал "Управление компанией"

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1