Автор: Наталья Никифорова | Источник: Элитный персонал
Говорите о своих достижениях, презентуйте руководству выполненную работу, – советуют эксперты, консультирующие по вопросам успешной карьеры. Однако чрезмерный личный PR может и навредить.
В одной компании, занимающейся оптовыми продажами косметики, руководитель маркетингового отдела увлекается личным PR. Она убедительно подчеркивает перед генеральным директором собственные усилия и не менее талантливо сваливает свои оплошности на других. Эта политика уже привела к тому, что и подчиненные, и руководители других отделов относятся к Надежде негативно. Они считают, что в ее подразделении работа не отлажена.
Генеральный директор напротив уверен в профессионализме этой сотрудницы. Руководитель службы HR разделяет настроение коллектива, но он не знает, как убедить генерального, что Надежда, мягко говоря, - не самый лучший специалист и вызывает резкое неприятие в коллег?
Самоутверждение за чужой счет?
Екатерина ГОРШКОВА,
Независимый психолог-консультант: - То, чем занимается руководитель отдела маркетинга называется не личным PR, а самоутверждением за чужой счет. На первых порах эта стратегия может быть успешной, но эффект от нее краток, а последствия - всегда негативные. И они уже есть: недоверие и неприятие коллег, отсутствие поддержки с их стороны.
Надежда противопоставила себя коллективу и получила неблагоприятный общественный резонанс. Ошибочны ее действия и как руководителя: вместо того, чтобы мотивировать подчиненных, признавая их достижения, она отмечает только их промахи. Сомнительна и способность Надежды работать в команде: она подчеркивает только свой успех, а вклад остальных в общее дело - игнорирует. Это говорит о его невысоком лидерском потенциале, неспособности решать стратегические задачи.
Создавая собственный профессиональный имидж, нужно задаться вопросом: "Каким меня видят те люди, с кем бы хотелось поддерживать отношения?"
Если подчиненные чувствуют, что слова босса не расходятся с делом, то такой руководитель будет оценен позитивно. В данной же ситуации Надежда игнорирует настроения достаточно большой группы людей, которые создают общественное мнение, способное впоследствии влиять на развитие событий. Для нее это может обернуться скорым карьерным крахом. Предпосылки - озабоченность менеджера по персоналу - уже есть.
Назначить "свадебным генералом"
Лев СОКОЛОВ,
Консультант КГ "СЭТ": - Как HR-менеджеру убедить директора в некомпетентности руководителя отдела маркетинга? Стратегия поведения в этой ситуации зависит от ответа на вопрос: "Каковы истинные отношения директора с этой сотрудницей? Попробуем обсудить варианты.
Вариант А. У Надежды и генерального директора длительные личные отношения (любовники, друзья, друзья друзей, родственники и т. п.).
Это - самый сложный вариант, и попытки решить ситуацию "в лоб" могут стоить участникам процесса должностей. Всем сотрудникам стоит набраться терпения и ждать: рано или поздно директор поймет, что бизнес страдает.
Если Надежда не стремится к процессу руководства, и для нее важен лишь статус и "собственный PR", то лучше переключить управление маркетинговыми проектами на ее заместителя или кого-то из сотрудников отдела маркетинга. Пусть они делают дело, а Надежда исполняет роль "свадебного генерала". Тогда и у нее "очки" будут расти, и конфликтность в коллективе снизится. Эти меры потребуют совместной работы подразделений и определенной осторожности, чтобы руководитель отдела маркетинга не подумала, что под нее "копают".
Если директор уже осознал проблему, но не хочет портить отношения с дорогой сердцу сотрудницей, HR может подсказать ему этот вариант: назначить ее на какую-нибудь красивую должность, не оказывающую влияния на бизнес.
Вариант Б. Директор ждет чуда. Такое бывает после назначения на должность нового человека. Особенно со стороны, особенно с хорошим PR.
И в этом случае решение проблемы, к сожалению, вопрос времени, а не действий окружающих. Рано или поздно пелена спадет, истинное положение вещей прояснится.
Вариант В. Героиня - просто хороший манипулятор. Никаких серьезных отношений с директором нет.
Хорошо, если компания достаточно формализована и работает по "западному" образцу. Тогда несостоятельность сотрудницы можно доказать, особенно если привлечь в союзники других руководителей, собраться всем и "поговорить по душам". Конечно, это непросто, но от замалчивания проблемы будет только хуже. Впрочем, многое зависит от мотивации других участников. Возможно, что желание "спокойной жизни", "бесконфликтного общения" возьмут верх над интересами бизнеса.
Тогда HR может договориться с самой сотрудницей, предложив решение, описанное в варианте "А" с сохранением статуса руководителя. В этой ситуации, кстати, очень многое зависит от личности и позиции менеджера по персоналу. Наиболее безболезненно ситуация разрешится, если он - опытный специалист, умеющий вести переговоры, разрешать конфликты, лавировать в организационной политике. Еще лучше, если он - один из топ-менеджеров, обладающий реальной властью, влиянием на директора, авторитетом в компании. Тогда HR-менеджеру будет гораздо легче реализовать описанные стратегии.
Все дело в корпоративной культуре?
Михаил КАЛАШНИКОВ,
Генеральный директор
ООО "Кадровый центр "Ваши люди":
- Мне не очень понятно, почему генеральный директор не замечает проблем в отделе маркетинга. Может быть, он опирается на статистику продаж? А в это время года как раз сезонный пик? Не очень ясна и позиция HR-менеджера, который "разделяет настроение коллектива".
Сразу хочу сказать, что менеджеру по персоналу, прежде чем становиться на чью-либо сторону, нужно провести объективный анализ ситуации. Мне приходилось в своей практике сталкиваться со случаями, когда маркетинг, и как функция, и как подразделение компании, существенно опережал по своему профессиональному уровню и отдел продаж, и иные смежные подразделения. И вполне возможно, что коллектив отрицательно реагирует на более успешную и талантливую коллегу.
Выходом из сложившейся ситуации может стать комплексная оценка работы отдела маркетинга. Для этого необходимо разработать показатели эффективности каждого сотрудника и подразделения в целом. Показатели должны быть количественными. Кроме того, важна оценка работы отдела маркетинга и со стороны смежных подразделений: департамента продаж, логистики и прочих.
Только после проведения комплексной оценки появится реальная возможность обоснованно говорить:
- либо о непрофессионализме директора по маркетингу (как управленца, как специалиста);
- либо о неграмотно выстроенных горизонтальных связях в компании (и о специфике корпоративной культуры);
- либо об отсутствии навыков делового общения у руководителей.
Если же выяснится, что с профессиональной точки зрения к работе подразделения и к его начальнице претензий нет, то нужно задуматься, почему же коллектив не принимает этого специалиста. Возможно, дело в особенностях сложившейся корпоративной культуры.
Поделиться
