Руководитель проекта. Лидер, универсал и трудоголик

Автор: Ольга Чеботкова | Источник: Top-Manager

Руководитель проекта - это не должность. Это стиль жизни. Это особый тип менеджера, основная задача которого - организовывать и управлять. Таких людей отличают высокие организаторские способности и ясное понимание конечной цели. Умения переключаться с одного проекта на другой недостаточно. Гораздо важнее быть успешным на этом пути.

Человек, претендующий на позицию руководителя проекта, должен обладать не только широким спектром знаний, но и уметь применять их. Стать менеджером проектов имеют шанс те, кому удалось несколько раз побывать членом команды проекта. Это очень динамичные, активные личности с повышенным уровнем адреналина. От скорости их реакции, умения быстро принимать решения и брать на себя ответственность зависит успех или неуспех проекта. Большое значение имеет также умение работать с огромным массивом разнообразной информации. Менеджеру проекта необходимо обладать высокой степенью адаптивности. Новые проекты, люди, отношения - это не только неизбежный стресс. Для многих менеджеров это основной мотив и движущая сила.

Проектный менеджер - не лидер­одиночка. Одно из основных его достижений - это создание эффективной команды. Чувствуя недостаток каких­либо знаний, он должен быть способен найти правильного человека, который обеспечит четкое функционирование направления. Один из основных навыков - это умение привести команду к поставленной цели в ограниченный промежуток времени. А сами цели должны соответствовать правилу SMART:

- должны быть Specific (четкие),
- Measurable (измеримые),
- Achievable (достижимые),
- Result­orie-ted (ориентированные на результат),
- Time­bou-ded (определенные во времени).

Общение с такими людьми становится непреодолимой потребностью, и члены команды не замечают, сколько времени проводят на работе, не испытывают ни стресса, ни усталости. И это действительно так, поскольку менеджер проекта уделяет большое внимание не только формированию команды, но и мотивации каждого ключевого участника проекта. Я сама была участницей проекта под руководством такого лидера. Эти два месяца работы с 9 утра до
1 часу ночи, без выходных, вся наша команда до сих пор вспоминает как самое счастливое время.

После ухода лидера удержать его команду, как правило, невозможно. Поэтому очень важным умением руководителя проекта, безусловно, является способность не только самому запустить все процессы, наладить работу в команде, но и подготовить преемника, который сумеет поддержать дальнейшую деятельность команды.

Поиск кандидата

На рынке труда спрос на менеджеров проекта еще не сформирован. У большинства руководителей нет четкого представления о требованиях к кандидатам. Сложности вызывают также и параметры самого проекта: постановка целей, временные рамки, бюджет, наконец.

В моей практике был случай, когда компания готовилась к выходу на региональный рынок, и нас попросили найти директора по маркетингу, хотя описание позиции да и сама задача требовали как раз менеджера проекта.

Не буду описывать свои попытки переубедить собственников бизнеса. В результате ни один из представленных кандидатов не удовлетворил ожидания заказчика (что вполне естественно, ведь они были именно директорами по маркетингу, а не менеджерами проектов). При этом мои попытки представить менеджеров проектов «зарубались на корню», с кандидатами не хотели встречаться, так как «они совсем не знают маркетинга». Компания не выбрала никого, и поиск был остановлен. Региональная экспансия началась на два года позже, и ее результаты были более чем скромными.

С другой стороны, зачастую и сами кандидаты не осознают, что они как раз те самые проектные менеджеры, в которых нуждается компания. Приходит на интервью директор по продажам или производству и рассказывает о том, что самое интересное для него - участие в открытии новой компании, или запуск новой производственной линии, или строительство завода; о том, как он начинает скучать, когда все уже налажено, установлено и т. д. Причем человек едва ли не спрашивает: «А как вы считаете, я нормальный? А то жена, друзья все пальцем у виска крутят: ну что тебе не работается? Ты же все наладил - ну и работай спокойно теперь». Но когда во время интервью начинаешь объяснять кандидату, что у него все в порядке, просто он менеджер проекта, для многих это звучит как откровение. Потом, спустя некоторое время, «примерив» на себя эту роль, соглашаются и благодарят, так как обретают согласие с собой и окружающим миром. 

Для компании работа с менеджерами проектов требует, конечно, дополнительных усилий, им раз в 2-3 года требуются новые проекты, и если в компании эти проекты возникают, то все идет хорошо, если нет - менеджеры проектов начинают искать себе новую работу.

Конечно, собственный менеджер проекта или даже целая проектная команда представляют для компании огромную ценность. Уже известны способности и возможности, изучены качества и особенности личности и налажен контакт. Я знаю, что в одном из ведущих банков нашего города существует команда менеджеров, которая занимается тем, что «приводит в порядок» предприятия, которые банк скупает за небольшую стоимость или получает за долги. Эта команда берет на 1,5-2 года компанию, налаживает ее деятельность, и банк ее продает, естественно, за большие деньги. В определенный момент у команды произошел «вынужденный простой» - у банка около года не было подходящих проектов - так всех членов этой команды отправили в оплачиваемый отпуск. Банк понимал, что сохранить эту команду гораздо выгоднее, чем  распустить в целях экономии.

Осознавая свою особенность, менеджеры проектов достаточно высоко себя оценивают и в рейтингах зарплат занимают одни из первых позиций. Доход менеджеров проектов складывается из фиксированной части и бонуса, который может составлять большую часть компенсации. Мотивом для менеджеров проекта является возможность заработать большие деньги, а не получать зарплату.

Основная опасность кроется в том, чтобы отличить менеджера проекта от летуна, который делать ничего не умеет и основной компетенцией которого является прекрасная самопрезентация. Сделать это достаточно просто. Ничто так не красит менеджера проекта, как успешные, дерзкие, красивые проекты. Причем менеджер проекта знает все цифры и детали проекта, может объяснить любую мелочь, любую идею и обстоятельства ее возникновения.

У меня на интервью недавно был кандидат, называвший себя менеджером проектов. За плечами у него было три проекта, но когда я попросила рассказать о них, оказалось, что ни один проект не был доведен до конца. Кандидат подробно объяснял мне причины, и, естественно, их нашлось великое множество. Не была указана только главная - он сам.

Здесь уместно упомянуть еще одно отличительное свойство менеджеров проектов, а именно - приписывать результаты успешных проектов команде, компании и удачно сложившимся обстоятельствам, а неудачные проекты - себе.

Универсальность плюс работоспособность

Успешными менеджерами проектов часто являются генеральные директора. Как правило, их приглашают во время реструктуризации компаний, в период завоевания новых рынков или, например, с целью увеличения доли рынка. То есть тогда, когда ясна цель и есть средства для ее достижения. Если директор по продажам или генеральный директор с периодичностью раз в три года меняет место работы, достигая при этом ярких и конкретных результатов на каждом месте, - это типичный пример менеджера проектов.

Менеджеры проектов, безусловно, являются универсальными менеджерами. Проекты могут быть самыми разными, и чем более разнообразных сфер они касались, тем выше квалификация их менеджера и, соответственно, его стоимость на рынке труда.

Я знаю одного типичного менеджера проектов, который обладает потрясающей работоспособностью. Известная компания под его руководством достигла впечатляющих результатов за достаточно короткий срок, а сам он параллельно получил образование в одной из ведущих бизнес­школ мира, причем с высоким личным рейтингом. Все знающие его и работавшие с ним искренне восхищаются его способностями и личностью. Сам же он считает все это нормой и говорит, что это просто его личный темп жизни и что иначе становится просто скучно.

В заключение очень хочется отметить еще одно важное, на мой взгляд, качество, может быть, самое важное. Менеджеры проектов действительно получают от всего этого темпа, ритма, стресса удовольствие. Делают это легко и радостно, с искренним интересом к проекту, отрасли, продукту. Они живут полной жизнью, просто жизнь у них такая - проектная.

Автор: Чеботкова Ольга, партнер и генеральный директор Top Hunt International

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1