"Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2012, N 8
РОТАЦИЯ КАДРОВ: СУЩНОСТЬ ЯВЛЕНИЯ И ДОКУМЕНТАЛЬНЫЙ АСПЕКТ
Статья посвящена рассмотрению основных вопросов построения системы ротации кадров в свете подготовки нормативных документов. Автор дает советы о том, как оптимизировать их разработку и внедрение в практику деятельности.
Основные цели ротации - в локальном нормативном акте
Когда говорят о ротации кадров, то обычно имеют в виду "горизонтальные" перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые работодателем с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. Под ротацией нередко также подразумевают существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации на практике считается положительным фактором, хотя практики выделяют и определенные недостатки, о чем мы скажем ниже.
Перемещать людей по "горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одной должности, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, не стремится к профессиональному росту. Изменение трудовой функции дает ему возможность почувствовать новизну рабочей ситуации, получить дополнительный стимул к работе, повысить лояльность к работодателю.
Можно выделить несколько видов ротации по признаку направления профессиональной деятельности: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера и содержания работы, но по той же специальности.
Отмеченные выше виды ротации тесно связаны с теми целями, которые планирует достичь работодатель в результате ротации. Как правило, это подготовка управленческого персонала, обеспечение взаимозаменяемости сотрудников, предотвращение "застоя" персонала. Данные мероприятия позволяют решить и сопутствующие задачи: повысить степень сплоченности работников организации, способствовать формированию команды, усилить коммуникации между сотрудниками, предотвратить возникновение конфликтов и т. д.
Чаще всего на практике кадровые ротации нацелены на подготовку руководящих сотрудников, а также "смену обстановки", подготовку "универсальных" специалистов и обеспечение взаимозаменяемости людей в случае длительного отсутствия.
В числе указанных наиболее ответственной является работа по подготовке руководящего состава, ведь от подготовленности линейных и высших руководителей, глубины их профессиональных знаний и управленческих навыков зависит будущее всего предприятия.
Очень многие предприятия в целях ротации персонала давно перешли к формированию кадрового резерва, из которого при необходимости и "черпаются" кандидаты на замещение должностей. Таким образом, работа по формированию кадрового резерва самым тесным образом связана с ротацией персонала. Ведь резерв - это некий запас, находящийся в непрерывном движении.
Как уже было отмечено ранее, особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.
Резерв руководителей - это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального "селекционного" процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы - "резерв на выдвижение". При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.
Однако прежде чем реализовывать какие-либо перемещения персонала, крайне важно продумать юридическую сторону этих мероприятий. Так, полагаем, работодатель должен иметь базовый локальный нормативный акт, раскрывающий основные вопросы проведения ротации:
- определение целей и задач ротации;
- определение видов ротации;
- определение категорий персонала, подлежащего ротации;
- определение сроков ротации;
- определение порядка проведения ротации, ее основных и дополнительных процедур (необходимость обучения и др.);
- определение лиц, ответственных за проведение ротации;
- определение документов, сопровождающих проведение ротации;
- определение порядка подведения итогов ротации и разбор ошибок.
Создание такого внутреннего документа целесообразно поручить службе персонала как подразделению, чья прямая задача заключается в управлении людьми, их карьерой и профессиональным развитием. Вместе с тем полагаем, что деятельную помощь в создании этого сложного документа обязаны оказать как члены администрации, так линейные руководители. Так, линейные руководители имеют отличную возможность выделить критерии, по которым будут отбираться кандидаты для ротации, а также требования к ним. Кому, как не им, лучше знать о том, какой кандидат идеально впишется в рамки замещаемой должности? Ведь взгляд на сущность замещаемой должности менеджера по персоналу - это всегда взгляд со стороны.
План ротации
Когда перечень составлен, можно отбирать персонал, включаемый в программу ротации.
Примерный образец
ПЕРЕЧЕНЬ
показателей и критериев оценки специалистов,
включаемых в программу ротации
Предприятие: ООО "Альтаир", филиал в г. Воронеже
Наименование подразделения: департамент продаж
Перечень показателей:
Знания в области организации социального управления.
Знания в области экономики (экономическая подготовка).
Знания в области права (правовая подготовка).
Знания в области психологии и педагогики.
Навыки владения устной речью и деловым письмом.
Навыки владения компьютерной и другой оргтехникой.
Проявление внимания и памяти.
Умение заниматься планово-прогнозной деятельностью.
Умение разрабатывать и контролировать управленческие решения.
Способность к достижению поставленных целей.
Коммуникабельность.
Проявление воли и выдержки.
Проявление вежливости и тактичности.
Принципиальность и самокритичность.
Управленческая культура.
Умение сотрудничать и согласовывать действия.
Умение строить отношения с людьми, склонными к конфликтам.
Авторитет и уважение в коллективе.
Активность в служебной деятельности и лидерские качества.
Заинтересованность в служебном продвижении.
Самоорганизованность.
Работоспособность и стрессоустойчивость.
Морально-нравственное совершенство.
Интеллектуальная активность.
Умение организовать свой труд и ценить служебное время.
Стремление к повышению профессиональной компетентности.
Примерная форма
СПИСОК ЛИЦ,
подлежащих ротации в ООО "Альтаир" в г. Воронеже
|
N |
Фамилия, |
Дата |
Образование |
Замещаемая |
Данные о |
В резерв |
Дата и |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
Примерная форма
КАРТОЧКА УЧЕТА СОТРУДНИКА,
включенного в план ротации на 2012 г.
для замещения должностей в департаменте продаж
филиала ООО "Альтаир" в г. Воронеже
┌─────┐
│Место│
│ для │
│ фото│
└─────┘
_______________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)
_______________________________________________________________________
наименование замещаемой должности
|
1 |
Число, месяц, год и место рождения |
|
|
2 |
Уровень образования |
|
|
2.1 |
Какие учебные заведения и когда окончил |
|
|
2.2 |
Специальность по диплому |
|
|
2.3 |
Квалификация по диплому |
|
|
3 |
Какими иностранными языками и языками народов Российской |
|
|
4 |
Имеющиеся награды, поощрения |
|
|
5 |
Владение оргтехникой (персональным компьютером, сканером, |
|
|
6 |
Наличие ученого звания (степени) |
|
|
7 |
Домашний адрес (адрес регистрации и фактического проживания) |
|
|
8 |
Контактные телефоны либо иной вид связи |
|
|
9 |
Наличие оформленного допуска к коммерческой тайне |
|
|
10 |
Стаж работы по последней должности |
|
|
11 |
Стаж работы по специальности (лет) |
|
|
12 |
Дата и основание для включения в кадровый резерв |
|
|
13 |
Результаты тестирования и оценки |
Примерный образец
СПИСОК ДОКУМЕНТОВ,
содержащихся в персональном деле сотрудника,
включенного в план ротации
1. Служебная записка непосредственного начальника с ходатайством о включении в кадровый резерв и (или) личное заявление сотрудника о включении в кадровый резерв, иной документ (указать какой).
2. Копии документов об образовании.
3. Характеристика непосредственного руководителя.
4. Результаты анализа предыдущей служебной деятельности кандидата.
5. Материалы проверок кандидата на соответствие установленным квалификационным требованиям, профессиональным знаниям и навыкам (указать какие).
6. Карта рекомендуемых критериев оценки кандидата для включения в резерв по должности.
7. Рекомендация для включения кандидата в план проведения ротации.
8. Материалы личностно-профессиональной диагностики.
9. Копии медицинских справок (при необходимости).
10. Копия личного плана подготовки кандидата.
11. Результаты стажировки кандидата.
12. Результаты обучения кандидата (при необходимости).
13. Материалы о повышении квалификации и сдаче квалификационных экзаменов.
14. Выписка из приказа о включении в план ротации.
15. Сведения о кандидате по установленной форме <*>.
--------------------------------
<*> Примечание: см. соответствующую форму "Карточка учета сотрудника, включенного в план ротации" выше.
Примерный образец
КАРТА
рекомендуемых критериев оценки кандидата,
включенного в план ротации
Предприятие: ООО "Альтаир", филиал в г. Воронеже.
Наименование должности: начальник департамента продаж филиала.
Непосредственное подчинение: директор филиала.
Количество подчиненных - 24 человека.
|
N |
Критерий |
Признак |
Уровень |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|||
|
1 |
Знания, опыт |
Высшее экономическое образование |
V |
||||
|
Опыт работы в области руководителя отдела |
V |
||||||
|
Навыки успешных личных продаж |
V |
||||||
|
Дополнительные знания и навыки (в области |
V |
||||||
|
2 |
Мышление |
Кругозор и жизненные устремления |
V |
||||
|
Аналитическое мышление |
V |
||||||
|
Адекватность |
V |
||||||
|
3 |
Принятие |
Ориентация на достижение результата |
V |
||||
|
Быстрота принятия решений |
V |
||||||
|
Гибкость в решении возникающих проблем |
V |
||||||
|
4 |
Информационные |
Способность наладить контакт с клиентом |
V |
||||
|
Наличие связей в бизнес-сообществах |
V |
||||||
|
Клиентоориентированность |
V |
||||||
|
5 |
Персональные |
Умение использовать информационные |
V |
||||
|
Внешние данные |
V |
||||||
|
Лояльность к фирме |
V |
||||||
|
Целеустремленность |
V |
||||||
|
Корректность в поведении |
V |
||||||
|
Профессиональная ответственность |
V |
||||||
|
Авторитет |
V |
Примечание: Необходимо отметить значком (V) ячейку в соответствии с уровнем кандидата. Уровень:
1. Не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести.
2. Имеет не очень глубокие знания (навыки, способности).
3. Имеет достаточные знания (навыки, способности).
4. Обладает хорошими знаниями (навыками, способностями).
5. Обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.
Примерная форма
ИНДИВИДУАЛЬНАЯ КАРТА СПЕЦИАЛИСТА
1. Ф. И.О. _____________________________________________________________
2. Дата рождения ______________________________________________________
3. Сведения об образовании и повышении квалификации ___________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4. Занимаемая должность на момент оценки и дата назначения (избрания,
утверждения) на эту должность _____________________________________________
5. Стаж работы в компании _____________________________________________
6.
┌───┬───────────────────────────────────────────────────────┬──────┬──────┐
│ N │ │Кол-во│Оценка│
│п/п│ │баллов│ │
├───┼───────────────────────────────────────────────────────┼──────┼──────┤
│ 1 │Профессиональная деятельность │ │ │
├───┼───────────────────────────────────────────────────────┼──────┼──────┤
│ 2 │Профессиональная компетентность │ │ │
├───┼───────────────────────────────────────────────────────┼──────┼──────┤
│ 3 │Профессионально важные индивидуально-психологические │ │ │
│ │качества │ │ │
├───┼───────────────────────────────────────────────────────┼──────┼──────┤
│ │Итого: │ │ │
└───┴───────────────────────────────────────────────────────┴──────┴──────┘
7. Предложения по итогам проведения оценки: ___________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
8. Замечания и предложения, высказанные работником ____________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Председатель комиссии _________________________________________________
(подпись) (расшифровка подписи)
Зам. председателя _____________________________________________________
(подпись) (расшифровка подписи)
Члены комиссии ________________________________________________________
(подпись) (расшифровка подписи)
___________________________________________________________________________
(подпись) (расшифровка подписи)
___________________________________________________________________________
(подпись) (расшифровка подписи)
Секретарь комиссии ____________________________________________________
(подпись) (расшифровка подписи)
С листом оценки ознакомился ________________________
(подпись и дата)
Примерная форма
АНКЕТА
по определению потребности в обучении специалиста
Предприятие: ООО "Альтаир", филиал в г. Воронеже.
Наименование должности: начальник департамента продаж филиала.
Требования к профилю образования:
Базовое образование:
- высшее профессиональное образование в сфере менеджмента, маркетинга:
- имеется
- не имеется (нужное обозначить)
Дополнительное профессиональное образование:
- в сфере управления персоналом, экономики, управления проектами:
- имеется
- не имеется (нужное обозначить)
Краткосрочное обучение (нужное обозначить):
- техника продаж:
- имеется
- не имеется
- техника переговорного процесса:
- имеется
- не имеется
- тимбилдинг:
- имеется
- не имеется
- тайм-менеджмент:
- имеется
- не имеется
- коммуникативные навыки:
- имеется
- не имеется
Пожелания к обучению кандидата:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Итоги тестирования по профилю обучения:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Оптимальные способы получения знаний (отметить значком v):
|
Участие в учебных семинарах, конференциях, круглых столах и т. д. |
|
|
Получение учебных материалов |
|
|
Консультации с экспертами |
|
|
Другое (укажите, как именно) |
Место хранения персонального дела кандидата определяется начальником кадровой службы.
Персональное дело кандидата начинает формироваться после принятия решения о рассмотрении кандидата в план ротации для замещения вакантных должностей.
Материалы персонального дела допускается подшивать к личному делу сотрудника.
Когда сформирован перечень лиц, подлежащих ротации, и определен их учет, можно переходить к оценке их профессиональных качеств.
Надо ли говорить, что ротация персонала - это часть кадровой политики компании?
Проверьте, соответствует ли принятый документ о ротации персонала тем целям и задачам, которые заявлены в кадровой политике, нет ли каких-либо противоречий.
Таким образом, содержание локального нормативного акта о ротации полностью зависит от специфики конкретной организации и ее кадровой политики. Немаловажно и мнение руководства компании. Следует продумать, как будут включены топ-менеджеры в процедуры ротации, какие полномочия они имеют на каждом этапе проведения ротации.
Приходится часто видеть, что высшее руководство, на словах одобряющее ротацию, на деле всячески пытается этому препятствовать.
Не каждому директору по душе постоянные "движения" работников от должности к должности. Кроме того, и сами работники, зная о временном характере замещения должности, не выкладываются полностью, не погружаются в работу, а ждут окончания срока перевода, чтобы вернуться к прежней работе.
Временный характер переводов обусловливает и некоторого рода конфликты в коллективе. Так что, для достижения успеха в этой деятельности важны также следующие ключевые условия:
- поддержка ротации со стороны высшего руководства компании;
- мотивация сотрудников, задействованных в ротации, на обучение и достижение высоких результатов;
- учет особенностей корпоративной культуры и сложившейся практики управления при выборе форм и методов обучения кандидатов на руководящие позиции.
В положении о ротации могут быть представлены и другие разделы. Например, самостоятельным разделом положения может быть описание процесса бюджетирования расходов по формированию и обучению персонала.
Как мы показали ранее, положение может содержать различные приложения - формы документов: индивидуальный план работы сотрудника, лист оценки, форма отчета и т. д.
Разработка положения о ротации является необходимым этапом работы по выстраиванию в компании системы профессионального обучения и развития персонала.
Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.
Подведение итогов
Подводя итоги ротации каждого сотрудника, работодатель обязан определить, каковы были положительные стороны и отрицательные стороны перевода данного специалиста.
Примерная форма
ЛИСТ ОЦЕНКИ
сотрудника по итогам ротации
|
Компетенции |
Достигнутый результат |
|
A |
|
|
B |
|
|
C |
|
|
D |
|
|
E |
(A): Исключительные результаты в текущей работе, практически не нуждается в наблюдении.
(B): Достиг целей в большей степени, чем ожидалось, очень хорошая деятельность в ряде областей, наблюдение требуется иногда.
(C): Достиг результатов и внес вклад в работу в соответствии с ожидаемым, требуется обычное наблюдение.
(D): Соответствует критериям деятельности частично, требуется улучшение деятельности.
(E): Деятельность неудовлетворительная для данной должности, требуется немедленное, значительное улучшение.
Клиентоориентированность <*> 1 2 3
1. Самостоятельно анализирует информацию, полученную от ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
клиента, критически оценивает результаты проделанной работы, └─┘ └─┘ └─┘
сообщает о результатах руководству.
2. Стремится получить информацию о том, как клиент ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
оценивает качество услуг компании, а также о том, что └─┘ └─┘ └─┘
необходимо для повышения данной оценки. Активно способствует
проведению данных улучшений в практику компании.
3. В работе с клиентом постоянно старается упрочить ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
положительный имидж компании. └─┘ └─┘ └─┘
4. Старается создавать, поддерживать и упрочнять ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
взаимоотношения с персоналом клиента. └─┘ └─┘ └─┘
5. Способен своевременно извлекать и сообщать ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
существенную информацию о клиентах. Является хорошим └─┘ └─┘ └─┘
слушателем.
6. Соблюдает правила работы с конфиденциальной ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
информацией └─┘ └─┘ └─┘
Итог: ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
└─┘ └─┘ └─┘
--------------------------------
<*> Примечание: Оценка дается по 3-балльной шкале: 1 - низший показатель, 3 - высший, 2 - посредственно.
Комментарий:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Управленческие навыки 1 2 3
7. Налажено хорошее взаимодействие с другими участниками ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
коллектива; работник демонстрирует отличное понимание своей └─┘ └─┘ └─┘
рабочей роли и задач в группе.
8. В результатах работы старается превзойти ожидания ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
руководства. └─┘ └─┘ └─┘
9. Умеет отлично справляться со стрессовыми ситуациями и ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
демонстрирует способность не снижать качество работы в └─┘ └─┘ └─┘
условиях недостатка времени.
10. Демонстрирует умение распределить работу и ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
ответственность между подчиненными. └─┘ └─┘ └─┘
11. Обладает способностью справляться с поставленной ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
задачей самостоятельно. └─┘ └─┘ └─┘
Итог: ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
└─┘ └─┘ └─┘
Комментарий:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Уровень профессиональной подготовки 1 2 3
12. Демонстрирует отличный уровень общепрофессиональной ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
подготовки. └─┘ └─┘ └─┘
13. Заканчивает работу в срок. ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
└─┘ └─┘ └─┘
14. Отлично понимает и способен перечислить свои ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
функциональные обязанности. └─┘ └─┘ └─┘
15. Способен самостоятельно подготовить рабочие ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
материалы, произвести их анализ и грамотно изложить выводы. └─┘ └─┘ └─┘
16. Способен вносить конструктивные предложения по ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
улучшению бизнеса клиентов. └─┘ └─┘ └─┘
17. Умеет реализовать "менеджерскую цепочку": ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
проанализировать ситуацию, спланировать действия, обеспечить └─┘ └─┘ └─┘
контроль, получить результат.
Итог: ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
└─┘ └─┘ └─┘
Комментарий:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Навыки самосовершенствования 1 2 3
18. Эффективно управляет собственным временем. ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
└─┘ └─┘ └─┘
19. Продолжает совершенствовать и развивать ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
коммуникативные навыки. └─┘ └─┘ └─┘
20. Стремится получить отзывы о своей работе и ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
поведении; на основе полученной информации улучшает свой └─┘ └─┘ └─┘
образ действий.
Итог: ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
└─┘ └─┘ └─┘
Комментарий:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Назовем ниже наиболее общие "плюсы" и "минусы" ротации.
Среди "плюсов" можно выделить:
- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
- снижение текучести кадров;
- преемственность поколений: передача опытными специалистами и руководителями своего опыта и знаний молодому поколению работников;
- появление новых идей, проектов, рационализаторских предложений;
- снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;
- выравнивание психологического климата в коллективе;
- повышение лояльности к организации;
- снижение уровня издержек, оптимизация бюджета.
Вместе с тем надо иметь представление о том, что на практике называют и "минусы" ротации:
- временное уменьшение производительности труда ввиду необходимого периода адаптации людей к новым должностям;
- требуются дополнительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
- при ошибках при ротации сотрудников могут возникнуть конфликты, вызванные отказом работника переходить на другую должность.
В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста - 3 - 5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.
Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:
- период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, "вхождения" в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;
- продолжительность и интенсивность умственных операций;
- степень монотонности (рутинности) работы;
- степень "стрессовости", подверженности должности конфликтам;
- продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);
- степень вредности и опасности работы для здоровья;
- индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т. п.);
- цели ротации;
- культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.
Как видно из всего сказанного, грамотно поставленная и эффективно реализуемая программа ротации кадров позволяет решить многие проблемы работы с персоналом в организации.
Библиографический список
1. Папонова Н. Е. Ротация персонала: понятие и основные правила // Кадры предприятия. 2003. N 10.
2. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. 1999. N 1. С. 37 - 42.
3. Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. 1998. N 11. С. 38.
4. Погодина Г. Положение о кадровом резерве: инвестиции в персонал // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2010. N 2.
Д. Довлатов
Эксперт
по управлению персоналом
ООО "Консалтинговая фирма "Выбор"
Подписано в печать
16.07.2012
Поделиться
