Российские корпорации выбирают траекторию организационного развития


п/п
Тип технологии
Тип деятельности
Результат совершенствования данного типа технологии с точки зрения рынка
1

Продуктовая

Конструирование

Новые продукты, новые типы функций, возможностей продуктов и услуг

2

Производственная

Производство

Обеспечение требуемых свойств компонентов и продуктов

3

Организационная

Организация и управление производством

Повышение качества производительности

4

Инновационная

Разработка и выведение на рынок новых продуктов

Новые свойства и качества продуктов, скорость разработки

5

Организационно-управленческая

Менеджмент, управление и развитие бизнеса

Повышение качества и производительности

Таблица 1. Классификация корпоративных технологий.

  Одним из «открытий», сделанных на западе в ходе борьбы с японскими производителями, стало понимание ключевого влияния различий в организационно-управленческих технологиях на эффективность корпораций и национальных экономических систем в целом. По мнению японских исследователей, американские и японские корпорации на 95% делают одни и те же вещи, но радикальные отличия в уровне их эффективности связаны с разным подходом к оставшимся 5%! И это прежде всего относится к технологиям пятого уровня — методам организации и управления. Поэтому преодоление «технократического подхода», устранение ограничений, связанных с неадекватными способами организации и управления, стало основным вектором конкурентной борьбы Запада и Японии в последние десятилетия.
  В условиях быстрого движения России к формированию открытой рыночной экономики вопрос об эффективности российского бизнеса по отношению к лидерам мировой экономики переходит в плоскость актуального и практически важного. Россия перестает быть изолированным от мира заповедником отсталых форм экономической и социальной организации. Это означает, что уровень компетентности, который на первых этапах рыночных преобразований обеспечил успех «командам» — лидерам «национального чемпионата», будет совершенно недостаточным для участия на равных в «мировом первенстве». Корпоративной России необходимо ликвидировать разрывы по всем компонентам технологической компетентности, выделенным в табл. 1. Однако решающее значение при этом имеет преодоление отставания по ключевой компоненте — методам организации и управления.
  Данная проблема, без сомнения, осознается в России. Одним из свидетельств тому служит непрерывно растущий спрос на услуги системы бизнес-образования и управленческого консультирования. Однако рост числа выпускников школ бизнеса, объема продаж консультационных услуг есть только часть ответа на вызов времени. Факты таковы, что доминирующей тенденцией в России является обучение и адаптация базовых методов и технологий управления западной корпоративной практике. Существует реальная опасность, что при переносе на российскую почву «ядра» данной системы знаний могут потеряться упомянутые выше критические 5% различий. Ведь в этом случае речь идет совсем не об арифметическом эффекте. Указанные различия на самом деле образуют определенную систему, составляя основу формирующегося нового поколения менеджмента — менеджмента новой экономической эпохи. Они еще далеки от стадии кодификации, весьма поверхностно, если вообще отражены в учебной литературе и академических публикациях. Естественно, еще меньше доля этих элементов в учебных программах российских школ бизнеса, подходах, внедряемых консультационными компаниями. Однако именно они в решающей степени определяют успех в конкурентной борьбе на мировом рынке.
  Проблему переноса и пропаганды в России знаний о новых методах и технологиях управления усугубляет эффект селективного восприятия/отторжения информации. Этот эффект с очевидностью обнаруживается в том случае, когда преподаватели школ бизнеса и консультанты пытаются предложить российским компаниям элементы новых подходов и технологий управления. Элементы новой парадигмы управления, поданные разрозненно, вне социально-экономического контекста, обусловливающего их необходимость, выглядят как экзотические иноземные «заморочки», не применимые в российских условиях. И напротив, живой интерес и спрос вызывают те элементы западного опыта, которые близки и понятны в контексте доминирующих в российской корпоративной практике принципов и методов управления. «Спрос рождает предложение», а «потребитель всегда прав»! Система бизнес образования и управленческого консалтинга разворачивается в направлении «востребованного практикой». Тем самым она принимает на себя соответствующую долю ответственности за воспроизводство укоренившихся, но устаревших организационных форм и методов управления.


Финансово ориентированная механистическая бюрократия — основа традиционной организации.

  В российской корпоративной практике в настоящее время наиболее распространенной является организационная форма, которую авторитетный исследователь менеджмента Г.Минтцберг называет «механистической бюрократией» [3]. Механистическая бюрократия обеспечивает эффективность за счет глубокой специализации и стандартизации, стандартизирует процессы в производстве и управлении (инструкции), их темп и ритм (графики, планы), потребление ресурсов (нормы, лимиты), а также поведение работников (организационные регламенты, политики). Важно то, что исполнители, осуществляющие производство, отстранены от участия в разработке этих стандартов. Они создаются профессионалами, специалистами соответствующих служб.
  Организационная форма механистической бюрократии возникла в начале XX века, и на протяжении большей его части ее использование обеспечивало значительный рост эффективности во всех сферах жизни. Благодаря механистической бюрократии адекватно функционировали огромные вертикально интегрированные системы массового производства. Это, в свою очередь, позволило использовать мощный рычаг для роста эффективности — эффект положительной экономии масштаба.
  Несомненные экономические и культурные достижения СССР были также связаны с использованием именно этой организационной формы. В отличие от стран Запада, мы использовали форму механистической бюрократии и возникающий с ее помощью эффект экономии масштаба практически полностью. На базе данной организационной формы были построены не только производственные системы, но и ключевые социальные системы, обеспечивающие воспроизводство человеческого потенциала (родовспоможение, дошкольное воспитание, школа, высшее образование, здравоохранение, рекреация, системы жизнеобеспечения в городской среде и т.д.). По этим же принципам строилось «производство» знаний, информации, общественного сознания.
  В рассматриваемом аспекте крах советского общества можно интерпретировать как проявление кризиса специфической формы организации — механистической бюрократии. Универсальная эволюционная закономерность заключается в том, что на определенном этапе старая форма организации оказывается неспособной обеспечить требования порожденного ею же общества. Характерное для механистической бюрократии отчуждение работников от общих целей системы не позволяет в достаточной мере использовать их интеллектуальный потенциал для повышения эффективности производства, освоения новых производственных процессов, продукции и услуг. Отстраненность работников от конечных результатов труда, их отчуждение от общекорпоративных целей порождает необходимость создания сложных систем управленческого контроля. Многоуровневые иерархии характеризуются жестким, инерционным поведением. Они не могут обеспечить требуемую скорость адаптации к изменяющимся условиям среды. В сложной, динамичной среде механистические бюрократии неизбежно проигрывают организационным формам, которые более эффективно используют человеческий потенциал своих работников.
  Парадокс современной российской экономической действительности заключается в том, что устаревшая, приведшая к кризису организационная форма не утратила своих позиций. Она их даже укрепила. В формирующихся корпоративных системах предприятия, входящие в финансово-промышленные группы, оказываются под жестким экономическим и административным давлением групп собственников. Акцент на достижении «немедленной» экономической эффективности, снижении риска, установлении контроля над денежными потоками способствует усилению бюрократизации корпоративных систем.
  Стереотипы организации и обеспечения эффективности, характерные для механистических бюрократий, глубоко укоренились в общественном сознании. В результате их берут на вооружение и новые типы бизнеса, созданные предпринимателями с «нуля». Таким образом, данная форма организации продолжает массово воспроизводиться в российской экономике.
  Важно отметить, что наблюдаемое расширение сферы действия организационной формы механистической бюрократии имеет под собой объективную основу. В силу социально-экономических условий предшествующего этапа развития возможности данной организационной формы были использованы далеко не в полной мере. И вполне естественно стремление практиков «отжать» резервы уже существующей и понятной организационной формы. На практике этот процесс зачастую интерпретируется как освоение «новых» «рыночных» методов организации и управления. На самом же деле базовая организационная форма при этом не изменяется. То, что при этом происходит, может быть описано как переход от «бюрократии централизованной командной экономики» к «финансово ориентированной бюрократии», «финансово ориентированному менеджменту».
  На первом этапе рыночных преобразований главной причиной интереса к технологиям финансово ориентированного менеджмента была необходимость обеспечения финансово-экономической устойчивости. Для того чтобы выжить в рыночных условиях, организации должны были срочно сформировать недостающие функциональные системы, наращивать компетенцию управления денежными потоками, финансового бизнес-планирования.
  В дальнейшем интерес к развитию методов финансово ориентированного менеджмента стимулировался возможностью его использования для решения центральных проблем механистической бюрократии: координация действий и контроль структурных единиц, подчинение локальных решений общекорпоративным целям. Указанные проблемы являются особенно острыми в крупных корпоративных структурах, финансово-промышленных группах, вертикально интегрированных компаниях, составлявших основу промышленной системы России. При этом основные трудности проявляются на высших уровнях корпоративного управления.
  Менеджеры верхнего уровня в силу своего положения несут ответственность за согласование деятельности корпораций в двух качественно различающихся сферах: производственно-сбытовой и финансово-экономической.
  В системах малого уровня сложности высшие менеджеры имеют возможность принять на себя и эффективно реализовать функцию преобразования экономических императивов выживания в требования к производственным и деловым процессам. Однако в корпоративных системах большого масштаба задача согласования процессов, протекающих в производственной и финансово-экономической сферах, по уровню сложности существенно превышает возможности человека.
  Формирование в начале XX века в американской промышленности финансово ориентированного менеджмента для тех исторических условий было адекватным решением проблемы сложности управления. Основа системы — использование в контуре оперативного управления агрегированной экономической модели предприятия: «затраты — объем выпуска — прибыль» (рис. 1) [8; 9].


Рис. 1. Основа финансово ориентированного менеджмента -
использование в контуре оперативного управления
модели "затраты - производство - прибыль".

 Применяя данную модель, штабные подразделения могут формировать задания для линейных подразделений по объемам производства, необходимым для достижения требуемого уровня прибыльности и рентабельности, а также экономические нормативы. Деятельность линейных подразделений теперь оценивается через сопоставление планового и фактического объема продукции и затрат ресурсов. Использование данного подхода позволило ввести в повседневную практику оперативную экономическую оценку производственных, закупочных, маркетинговых, конструкторских и других типов решений. За счет универсального использования «языка денег» создавалась интеграция действий на различных уровнях управления для достижения общесистемных целей.
  Это была замечательная организационно-управленческая инновация. В результате использования «экономических механизмов управления» резко снижается сложность задач, решаемых высшими менеджерами. Возникает «дистанционный менеджмент» - возможность управления огромными компаниями, не выходя из кабинета. Рождается новый тип менеджера-универсала, которому «все равно», каким предприятием руководить, коль скоро на нем грамотно налажен финансово-экономический учет. С позиции кибернетического подхода, переход к методам финансово ориентированного менеджмента может быть интерпретирован как преодоление проблемы сложности за счет существенного «загрубления» модели управляемого объекта.
  На первом этапе развития финансово ориентированного менеджмента (30-40-е годы XX века) экономические нормативы играли роль индикаторов. Они задавали ориентиры, создавали информационную основу для анализа результативности и поиска вариантов действий.
  Однако с конца 50-х годов западные корпорации начинают использовать существенно более «жесткие» варианты финансово ориентированного менеджмента. Достижение плановых нормативов, выполнение бюджетов используется для оценки текущей деятельности подразделений. Подразделения, работники премируются за выполнение и наказываются за невыполнение [8]. С формальной точки зрения это можно интерпретировать как попытку повышения эффективности управления бизнесом по критерию экономической эффективности.
Меняется эпоха. Уходят с арены предприниматели, создатели промышленных империй. Им на смену приходят наемные менеджеры. Меняется философия бизнеса. Предприятие рассматривается не как инструмент реализации предпринимательской идеи, создания потребительной ценности, а как «машина по производству денег». Яркий пример — изменение понимания цели бизнеса в автомобильной промышленности. Компания «Форд» (20-е годы): «Автомобиль каждому американцу по доступной цене!»; компания «Дженерал Моторс» (50-е годы): «Мы не в бизнесе по производству автомобилей. Мы в бизнесе по производству денег!»
  Другая причина «радикализации» финансово ориентированного менеджмента — укоренение в сознании высших менеджеров упрощенной экономической модели предприятия как эквивалента реальности. Источником такой опасной подмены является внутренняя логика механистической бюрократии, игнорирующая социально-психологические феномены. Организация в этом случае ассоциируется с гигантской машиной, функционирование которой может быть обеспечено путем стандартизации и синхронизации действий составляющих ее механических, взаимозаменяемых элементов [1].
  Для финансово ориентированного менеджмента характерна «грубая», упрощенная трактовка природы компонентов корпоративной системы и их взаимосвязей. Это имеет своим следствием распространение на практике соответствующих («грубых») стратегий обеспечения эффективности.
  Характерным становится рассмотрение организации как совокупности центров финансовой ответственности. При этом их взаимодействие в соответствии с логикой бухгалтерских проводок носит чисто аддитивный характер. В частности, предполагается, что затраты в отдельных элементах, частях системы формируются только в пределах той части системы, в которой они учитываются. Это очень сильное упрощение, поскольку действия в одних частях системы могут существенно повлиять на затраты и результаты в других частях системы.
  Упрощенная, аддитивная модель формирования эффективности провоцирует и упрощенные стратегии управления. Поскольку с точки зрения аддитивной модели не имеет значения, где конкретно получена экономия затрат, популярной становится стратегия срезания затрат «вкруговую». Одновременно основные усилия концентрируются на уменьшении наиболиее значимых составляющих затрат. При этом, однако, не учитывается неоднородность структуры производственно-логистической цепи, сильное влияние предшествующих операций на последующие. Так, закупка материала низкого качества экономит бюджет отдела закупок, но порождает большие дополнительные затраты в производстве, потери от возрастающего уровня брака и отказов в сфере эксплуатации.
  Следствием укоренения в сознании менеджеров аддитивной модели формирования затрат становится доминирование локальных критериев в практике принятия решений. Например, распространение получают модели оценки «экономически оптимального» размера производственной партии, уровня материальных запасов, оборотных средств и т.д. Однако «оптимальный» размер партии, запасов, оборотных средств с точки зрения минимизации затрат может быть совершенно неадекватным с точки зрения поддержания непрерывности материального и денежного потоков, способности удовлетворять требования потребителей, использования потенциала ограничивающих ресурсов [5].
  Особенно негативные последствия некритичного использования упрощенной финансово-экономической модели наблюдаются там, где принимаемые на ее основе решения затрагивают «человеческие отношения».
  Прямым следствием механистической трактовки организации является характерная для финансово ориентированного менеджмента система оплаты труда за узко определенную работу, соответствие локальным нормативам затрат, эффективности использования оборудования и т.п. При этом не учитывается мощный эффект положительной социально-психологической обратной связи («эффект Пигмалиона»). Если система организационных политик настроена на поощрение индивидуальных результатов, достижений отдельных служб и подразделений, то тем самым провоцируется проявление личного и группового эгоизма. В ситуации конфликта локальных и корпоративных критериев приоритет отдается показателям «успеха» в зоне личной ответственности. Создаются и укрываются локальные резервы. Провоцируется «фильтрация» информации: информация о проблемах скрывается. Возникают барьеры для сотрудничества работников, подразделений, снижается способность своевременно диагностировать проблемы, выявлять возможности роста эффективности, качества. На основе «очевидных фактов» руководители убеждаются в эгоистичности своих подчиненных, в необходимости ужесточения контроля, и, таким образом, порочный цикл замыкается.
  «Наш главный ресурс — наши работники!». Этот затасканный лозунг давно и неоднократно разоблачен как насквозь фальшивый и лицемерный, коль скоро речь идет о реалиях финансово ориентированного менеджмента. В моделях «затраты — производство — прибыль» рабочая сила фигурирует как источник затрат. Если бы работники действительно считались самым ценным ресурсом организации, то кто бы тогда рассматривал сокращение численности как один из главных резервов повышения экономической эффективности?
  Не менее популярны и такие лозунги, как «Ориентация на потребителя!», «Индивидуальный подход к каждому клиенту!». Но финансово ориентированный менеджмент провоцирует стратегическую «близорукость», когда долговременные отношения с потребителями приносятся в жертву интересам достижения «конкретных» финансовых результатов в «отчетном периоде». В рамках рассматриваемой модели рынок есть просто среда, которая должна «поглотить» массу продукции и «обеспечить» необходимую величину вклада на покрытие и т.д.
Доминирование финансово-экономической перспективы в сознании менеджеров не способствует построению долговременных, доверительных отношений с поставщиками, что необходимо для повышения качества и снижения суммарных затрат в цепи «ресурсы — потребитель», полной стоимости жизненного цикла изделий. Логика локального снижения затрат порождает практику приобретения продукции по минимальной цене, развитие конкуренции между поставщиками с целью принудить их к снижению цен и т.д.
  «Гони природу в дверь, она влетит к тебе в окно». Попытка обойти проблему сложности управления за счет использования упрощенных финансово-экономических моделей в контуре управления лишь изменяет форму, в которой время менеджеров затрачивается на координацию действий элементов бизнес-системы. В рассматриваемом случае оно затрачивается на предотвращение и устранение последствий проявлений функциональной разобщенности, группового и личного эгоизма.
  Ограничения рассматриваемого «западного» подхода к организации управления исключительно негативно проявились в конце 70 — начале 80-х годов, когда практикующие его корпорации столкнулись на мировом рынке с японскими производителями. В ходе этого столкновения выяснилось, что существует альтернатива финансово ориентированному менеджменту, которая обеспечивает существенно более эффективное решение проблемы сложности управления.


Управление на основе качества — новая парадигма управления.

  На возникновение феномена «японского менеджмента» значительное влияние оказали специфические условия внутреннего рынка, послевоенной экономической ситуации, национально-культурные условия. Однако ключевую роль в укоренении принципиально новых подходов к управлению сыграло то обстоятельство, что сознание японских руководителей было свободно от мифов и ограничений, порождаемых финансово ориентированным менеджментом. Высшие менеджеры японских корпораций никогда не практиковали «дистанционное управление». Напротив, их физическое присутствие и детальное знание ситуации на «линии Гемба», в операционном ядре, то есть там, где осуществляется производство, идут контакты с потребителями и поставщиками, всегда рассматривалось как важнейший момент в системе корпоративных ценностей [6].
  Существенное влияние на формирование философии и технологий корпоративного управления в послевоенной Японии оказало то, что ключевую роль в программах переобучения японских менеджеров сыграли представители «диссидентской волны» американской науки управления. У.Деминг, Дж.Джуран, А.Фейгенбаум и другие исследователи искали ответ на фундаментальный вопрос: как обеспечить «производство качественной продукции экономически эффективным образом» [4]. В решении этой проблемы они в основном опирались на достижения естественных и точных наук, что концептуально отделяло их от представителей «академического» направления управленческой мысли.
  Однако подход этой группы ученых адекватно соответствовал стратегической ориентации послевоенной Японии. Лишенная естественных ресурсов страна могла выжить, если она достигала и удерживала лидерство в методах создания высококачественной продукции, минимизации ресурсопотребления. Решение данной задачи можно было обеспечить только в том случае, если инновации и непрерывное совершенствование всех типов производственных и организационно-управленческих процессов становятся неотъемлемым свойством бизнес системы. Соответственно, базовым в моделировании организационной деятельности становится процессный подход, позволяющий с единых методологических позиций проектировать, анализировать и осуществлять поиск резервов повышения качества и эффективности процессов различной природы. Качество в этом случае понимается как степень гармонизации производственных и организационных процессов, соответствия их выходов требованиям «внутренних» и «внешних» потребителей, общесистемным целям. Процессное видение организации способствует пониманию важности взаимодействия, сотрудничества тех, кто участвует в реализации всех типов процессов, необходимости стимулирования коллективных, согласованных действий. Полное использование резервов повышения качества и эффективности возможно только в том случае, если система организационных механизмов стимулирует коллективные действия, обеспечивает мобилизацию интеллектуального потенциала работников, реализующих процессы. Таким образом, требования обеспечения эффективности «базиса» — процессов создания потребительной ценности — являются исходными при формировании организационно-управленческой «надстройки». В результате создается система организационных политик, стимулирующих приверженность работников корпоративным целям, сотрудничество и командные действия для их достижения.
  С позиций теории управления переход к процессному подходу означает резкое повышение степени сложности модели, используемой в контуре управления. Однако применение иерархически вложенных процессных моделей позволяет обеспечивать соответствующую ситуации детальность, глубину модельного описания, сохраняя при этом обобщенное видение системы в целом. За счет этого разрешается фундаментальный конфликт между требованием необходимой сложности описания и ограниченной способностью человека воспринимать и анализировать чрезмерно сложные модели.
  Заметим, что возникающий в результате использования указанных принципов и методов управления новый тип организации не отказывается от такого мощного средства обеспечения эффективности, как стандартизация. Но, в отличие от ортодоксальной механистической бюрократии, в системах, построенных на принципах качества, стандарты, как правило, не спускаются сверху, а разрабатываются теми, кто будет их затем использовать. Стандарты, таким образом, становятся средством «инкорпорирования», превращения в специфический тип корпоративного актива знаний, генерируемых в ходе реализации производства и управления.
  Указанная система менеджмента в самой Японии чаще всего обозначается как «Управление качеством в масштабах фирмы» (CWQC) [7]. В западной практике различные варианты этого подхода именуются как система управления на основе качества (Management by Quality) [6], Всеобщего управления качеством (TQM — Total Quality Management) [7], системы бережливого производства (Lean Production) [2] и т.д.
Управление на основе качества, процессные технологии дают менеджменту возможность излечиться от стратегической близорукости и операционной дальнозоркости, свойственных финансово ориентированному менеджменту.
  При управлении на основе качества исходным моментом в формировании бизнес-стратегии становится определение требований к цепочке процессов создания потребительной ценности, невозможное без понимания нужд потребителей. Тем самым достигается существенное расширение перспективы бизнеса. Планирование может осуществляться исходя из требований, находящихся за пределами весьма ограниченного горизонта прогнозирования финансово-экономических характеристик бизнес-среды.
  Перенос внимания менеджеров на качество процессов позволяет видеть первопричины низкой производительности, дефектов, избыточных затрат. Таким образом, значительно облегчаются управленческие действия, направленные на предотвращение проблем, изменение структуры объекта управления, используемых процессов, методов, механизмов.
  Стратегия фокусирования на качестве процессов дает «двойной» эффект. Она не только позволяет повышать удовлетворенность потребителей, увеличивать объем продаж, но также приводит к уменьшению затрат времени, ресурсов, то есть росту производительности и эффективности. Таким образом, возникает внешне парадоксальная ситуация — отказ менеджмента от «фокусирования» на немедленных результатах в итоге создает возможность для существенно более высоких экономических достижений.


Проблема стратегического выбора для российского бизнеса — роль системы бизнес-образования.

  Как уже отмечалось, ведущие западные корпорации начиная с 80-х годов XX века прилагают значительные усилия по изменению корпоративной философии, освоению технологий управления на основе качества. Их опыт является очень актуальным для России. По сути, российский бизнес стоит перед проблемой выбора адекватных форм, методов организации управления. Этот выбор может в решающей степени повлиять на перспективы национального развития.
  У «капитанов» российской промышленности есть два основных пути, два выбора (рис. 2):
  Первый путь — использование резервов хорошо им известной, но устаревшей организационной формы механистической бюрократии. Форсирование возможностей механистической бюрократии за счет освоения технологии фи нансово-ориентированного менеджмента. С точки зрения технологической эволюции мирового сообщества этот путь означает откат на полвека назад.
  Второй путь — освоение принципов и технологий нового поколения менеджмента — менеджмента на основе качества. Этот вариант предполагает отказ от привычного, готовность к инновациям, необходимым для адаптации новых организационных форм к специфическим национальным условиям.


Рис. 2. Траектории развития корпоративных систем управления -
необходимость выхода из тупика финансово ориентированного менеджмента.


  По всей видимости, корпоративная Россия в настоящее время голосует за «консервативный» вариант. Все большее количество предприятий начинает реализовывать жесткие системы бюджетного управления. На их основе осуществляется «управление по отклонениям», когда исполнители вынуждены не просто объяснять, но и нести материальную и дисциплинарную ответственность за неизбежные отклонения от планов, нормативов, бюджетов.
  Нет ничего удивительного в том, что финансово ориентированный менеджмент занимает в настоящее время доминирующие позиции в управлении российскими корпорациями. Он помог им сформировать жизненно важные для рыночной экономики системы контроля над денежными потоками. Теперь он помогает им преодолевать застарелую расхлябанность, налаживать дисциплину и порядок. Он обещает обманчивую простоту и ясность в организации корпоративного управления.
  Однако в стратегической перспективе тенденция к доминированию в российской корпоративной практике методов финансово ориентированного менеджмента представляется весьма опасной. Обеспечивая очевидное и легкое продвижение на первых шагах построения корпоративных систем, финансово ориентированный менеджмент в перспективе проявит себя как существенное ограничение. Ситуацию можно уподобить вытаскиванию нитки из спутанного клубка. Если все, что вам нужно, это небольшой кусочек (близкая перспектива), тогда сложные решения не нужны. Нужно лишь тянуть за видимый на поверхности кончик! Однако если требуется достаточно длинная нить (отдаленная перспектива), тогда упрощенный подход не годится. После относительно легкого начала дальнейшие попытки продвинуться вперед будут становиться все более затруднительными до тех пор, пока ход вперед полностью не будет полностью заблокирован.
Стратегически важной задачей для российской экономики является преодоление сырьевой ориентации, развитие конкурентоспособной на мировом рынке производственной сферы. Многие российские предприятия, подвергающиеся воздействию международной конкуренции, вынуждены решать проблему экономически эффективного производства качественных продуктов и услуг. Однако те их них, кто пытается решать эту задачу, используя организационную форму финансово ориентированной механистической бюрократии, наталкиваются на мощные внутренние барьеры. Эти барьеры — сущностные для данной организационной формы. Они обусловлены ее структурой и логикой функционирования. Попытки модифицировать ее путем «вкрапления» в нее элементов новых подходов вызывают мощную реакцию отторжения. Механистическая бюрократия является своего рода совершенным организмом. Принципы ее строения, используемые технологии организации и управления хорошо подогнаны друг к другу. Они образуют целостную систему.
  Успешный опыт ее функционирования в прошлом в условиях стабильного, растущего и предсказуемого спроса придает уверенность действующему поколению российских руководителей в способности этой организационной машины решить любую проблему. Коль скоро профессионалы разработают систему стандартов, позволяющую «обеспечивать качество», то за системой контроля исполнения дело не встанет! Именно этим объясняется распространенность иллюзий, что внедрение стандартов системы ИСО-9000 может решить проблему качества. К сожалению, в большинстве случаев внедрение указанных стандартов положительно влияет лишь на имидж организации. Повышение качества, если оно вообще имеет место, может оплачиваться ценой как явных, так и скрытых дополнительных затрат, связанных с неоправданной бюрократизацией. Как мифический царь Мидас превращал в золото все, к чему прикасался, так и механистическая бюрократия бюрократизирует все, с чем имеет дело.
  Безусловно, негативные эффекты, связанные с использованием методов финансово ориентированного менеджмента, прежде всего проявляются в тех отраслях промышленности, где важнейшим компонентом конкурентоспособности являются инновации, непрерывное повышение качества продукции и услуг. Однако даже в тех отраслях промышленности, которые связаны с производством стандартной, массовой продукции, в том числе в сырьевом секторе, некритичное использование методов финансово ориентированного менеджмента может вызвать сильные негативные эффекты. С этими эффектами каждодневно сталкиваются руководители и персонал крупных российских компаний. Жесткие варианты управления по отклонениям провоцируют близоруко-эгоистичное поведение и негативно влияют на характер организационной среды. Воцаряющаяся атмосфера напряжения, страха блокирует процессы коммуникации, организационного обучения, приводит к консервации проблем и в перспективе очень негативно влияет на эффективность и конкурентоспособность бизнеса.
Западные корпорации со временем выработали ряд механизмов, компенсирующих наиболее явные, негативные проявления, риски, возникающие в результате слишком прямолинейного следования логике финансово ориентированного менеджмента. В частности, в этих целях широко используется система целенаправленной подготовки и продвижения ключевых руководителей и специалистов с тем, чтобы владение инструментами экономического анализа сочеталось с глубоким знанием факторов и связей, существующих в операционном ядре. Но именно на эти грабли сейчас постоянно «наступают» управляющие компании конгломератов, финансово-промышленных групп, практикующие «дистанционный», «бухгалтерский» подход к менеджменту с использованием схем селективной децентрализации управления. В этом случае управляющая компания делегирует существенный объем полномочий в области оперативного управления предприятием их первым руководителям. В то же время, правом жесткого финансово-экономического контроля наделяются представители корпоративной штаб-квартиры, непосредственно подчиненные управляющей компании. В значительном числе случаев эти задачи возлагаются на относительно молодых выпускников бизнес-школ, «запрограммированных» на использование концепций и методов финансово ориентированного менеджмента. Не имея достаточного производственного опыта, знаний, необходимых для понимания сложного характера взаимозависимостей между экономическими, техническими и социальными факторами, они оказываются обреченными на реализацию примитивно прямолинейной, конфликтной тактики управления по отклонениям и срезанию затрат.
  Очевидно, что, по крайней мере, часть ответственности за «бескомпромиссно большевистский» подход к проведению в жизнь «идей» финансово ориентированного менеджмента несут учебные заведения, которые не сформировали у своих выпускников более реалистичного видения действительности, понимания ограничений и побочных эффектов данного инструментария.
  Исследователи отмечают негативную лепту, которую внесли американские школы бизнеса в распространение и укоренение в сознании практических менеджеров мифов и технологий финансово ориентированного менеджмента. Как отмечает американский исследователь, на повышение спроса на выпускников программ МВА в конце 50 — начале 60-х годов американская высшая школа ответила быстрым ростом количества школ бизнеса. В отсутствие достаточного числа кафедр управленческого профиля базой для создания МВА-программ стали отделения экономики и бухгалтерского учета. Это не могло не отразиться на усилении финансовой ориентации вновь создаваемых школ, что провоцировало распространение и укоренение в среде высшего менеджмента соответствующего абстрагированного подхода к управлению бизнесом. Это, в свою очередь, порождало спрос на такие модели и подходы и замыкало порочный цикл [8].
  Ситуация, в которой происходит формирование российской системы бизнес-образования, во многом напоминает ту, которая имела место в истории американских школ бизнеса. Существует поэтому и опасность повторить ее ошибки. Однако есть определенные плюсы в положении тех, кто догоняет и может не только воспользоваться опытом успешных решений, но и обойти тупиковые варианты. В настоящее время российская система бизнес-образования, по сути, выполняет ключевую роль в формировании мировоззрения и технологической вооруженности профессиональной корпоративной элиты, поэтому она может сыграть решающую роль в выборе адекватных форм организации бизнеса и, таким образом, повлиять на траекторию развития страны в целом.
  Трудно обвинять руководителей бизнеса в том, что они отдают явное предпочтение традиционным организационным формам, форсируют использование устаревших управленческих технологий. Проблема заключается в том, что информация о методах и технологиях управления нового поколения менеджмента редко предлагается слушателям в целостной, системной форме. Элементы новых управленческих подходов звучат в разных курсах вперемешку с технологиями традиционными. В результате у слушателей формируется ложное представление о возможности эклектического подхода к формированию организационных систем. На самом деле системы управления не могут строиться путем выбора из «меню» ингредиентов в соответствии с личными вкусами руководителей и денежными возможностями компании. Развитию такого ложного понимания в значительной степени способствуют и многие консультационные фирмы, которые ничтоже сумняшеся предлагают своим клиентам «внедрить» самые современные и модные управленческие инструменты в существующую организационную конфигурацию.
  На самом деле любая жизнеспособная организационная форма представляет собой систему, в которой структурно-организационные решения, методы и стиль управления, политики и стратегии взаимно обусловлены. Это означает, что ни одна из составляющих этой системы не может быть изменена без того, чтобы не возникла необходимость в адекватных изменениях в других ее компонентах [3].
  «Командная работа», «ориентация на потребителя», «непрерывное совершенствование», «управление знаниями», «корпоративное предпринимательство», «непрерывное совершенствование», «процессный подход», «сбалансированная система показателей» и многие другие модные темы, озвучиваемые в различных курсах, на самом деле плохо стыкуются с повседневными реалиями финансово ориентированной механистической бюрократии. Это есть компоненты, «грани», способы другой системы менеджмента, других организационных конфигураций. Интуиция и опыт руководителей, как правило, помогают им распознать чужеродный, лозунговый характер многих новаций. Они отбрасывают их и «выплескивают ребенка с водой». Для того чтобы потребители системы бизнес-образования, управленческого консалтинга могли на самом деле оценить потенциал новых методов и технологий управления, они должны быть представлены как тесно связанные компоненты другой целостной системы менеджмента. Другими словами, руководители бизнеса должны осознавать, что они находятся в ситуации принципиального, судьбоносного выбора!
  Невозможно навязать конкретному руководителю, управленческой команде выбор той или иной модели менеджмента. Нельзя заставить «коня пить». Но кто-то должен подвести его к воде!

Литература:
1. Ансофф Р.Л. Планирование будущего корпорации. — М.: Сирин, 2002. 2. ВумекДж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. — М.: Алытина Бизнес Букс, 2004.
3. Минтцберг Г. Структура в кулаке. — СПб.: Питер, 2002.
4. Нив Г. Пространство доктора Деминга. — М.: Государственный комитет по высшему образованию, 1996.
5. GoldrattE.M. Theory of Constraints. - North River Press, 1990.
6. Imai M., Kaizen G. A Commonsense, Low Cost Approach to Management. — McGraw-Hill, 1997
7. Ishikava K. What Is Total Quality Control? The Japanese Way. - Prentice-Hall, 1985.
8. Johnson H.T. Relevance Regained: From Тор-Down Control to Bottom-Up Empowerment. — The Free Press, 1992.
9. Johnson H. Т., Kaplan R.S. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. — Boston: Harvard Business School Press, 1987.
10. Tribus M., Tsuda Y. The Quality Imperative in the New Economic Era. National Institute for Engineering Management & Systems//NSPE Publication. — №1459. — March 1992.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1