Как правило, наставники стремятся в своем «наставничестве» к особым отношениям с «подопечным», стараясь в совершенстве сыграть роль доверенного советника и консультанта. Они могут быть более заинтересованными, чем другие сотрудники, в:
— повышении профессионализма,
— усовершенствовании поведенческих навыков в долговременной перспективе, а возможно и в ходе всей карьеры подопечного.
В своей книге «Каждый нуждается в наставнике» Дэвид Клаттербак написал: «Наставник – это человек, обладающий опытом, готовый делиться своими знаниями с менее опытными людьми в обстановке взаимного доверия. Первейшей характеристикой наставника должно быть совмещение в одном лице ролей родителя и сверстника, он должен быть своего рода переходной фигурой в развитии индивида.
Наставничество включает в себя коучинг, фасилитацию (от англ. facilitate — помогать, облегчать, способствовать), консультирование, а так же создание сети контактов (нетворкинг). Не нужно поражать своего протеже знаниями и опытом. Наставник просто должен поднимать дух и поощрять ученика, делясь с ним своим энтузиазмом по отношению к своей работе».
Далее он акцентировал внимание своих читателей на основных обязанностях наставника – «Наставник обязательно должен готовиться к своей роли. Анализировать, определять и предвидеть вероятные потребности, которые появятся у подопечного в ходе достижения целей обучения и развития.
Наставник должен проявлять внимание к любым условиям жизни и работы своего ученика, включая личные убеждения, способности, стремления и предпочитаемые стили обучения.
Наставник должен содействовать развитию самосознания ученика, показывая ему, как самооценка и постановка прямых вопросов помогают достижению этой цели».
Так же, Дэвид Клаттербак в своей книге четко отметил: «Один из важнейших аспектов роли наставника заключается в том, что его действия не должны нарушать ежедневных рабочих отношений ученика. Учеников следует поощрять прорабатывать собственные решения в любой возникшей на рабочем месте ситуации и применить их к любой проблеме, в которую вовлечены непосредственный начальник или коллеги. Наставник — это экран, а не уполномоченный по разрешению конфликтов. Непосредственно вмешиваться в конфликт ему следует лишь в самых крайних случаях. Принятие истинно объективной, конфиденциальной и беспристрастной роли не всегда легко осуществимо на практике, но это необходимо для успеха деятельности».
Все, что изложил в свой книге Дэвид Клаттербак, предельно понятно.
Теперь рассмотрим указанные выше роли наставника подробнее:
— Коучинг. Роль наставника — коуч.
Это форма партнерских отношений и особый формат диалога. Наставник помогает своему ученику (коучu) исследовать свою ситуацию осознавая свой потенциал. Помогает формулировать цель и достигать ее наиболее эффективным способом для ученика.
Отличительной особенностью в использовании ролей коуч — коучu является то, что коучu в процессе работы с ним сам принимает решения. Прояснив свои истинные цели, реализует их, взяв на себя полную ответственность за их воплощение.
Навыки, необходимые для исполнения наставником роли коуча:
- Умение создавать контакт с учеником. Устанавливать доверительные и открытые отношения.
- Умение входить в проблематику ученика через задавание вопросов, анализировать и исследовать запрос коучu.
- Умение поставить и сформулировать цель работы. Проверять цель на реалистичность. Удерживать фокус на цель во время процесса работы с подопечным.
- Умение выделить основополагающие моменты в процессе работы с учеником. Помочь ему расставить приоритеты.
- Умение эмоционально поддерживать подопечного. Уменьшить стресс и беспокойство, мешающие решению задач.
- Способность рассматривать ученика, как целостную личность. Уметь связывать отдельные его жизненные факты с основной задачей.
- Умение доносить информацию до своего ученика и проверять правильность ее получения.
- Умение формулировать гипотезы относительно решения задачи ученика. А так же умение проверять ее и быть способным к изменению гипотезы.
- Умение воспроизвести то, что уже было сказано учеником в другой формулировке для лучшего понимания и осознания некоторых моментов.
- Умение выявлять эмоциональное состояние ученика. Делать его понятным для него самого, его понимания и осознания некоторых моментов.
- Умение прямо сформулировать проблему или задать вопрос относительно того, что ученик хочет достичь или по тем или иным причинам избежать.
- Умение интерпретировать результаты работы с учеником.
- Умение резюмировать, интегрировать в единое целое информацию в работе с учеником в единое целое с целью фокусировки на наиболее важных моментах.
Использование коучингового подхода повышает уровень осознанности сотрудников. Расширяет возможности организации и выбор человека. Так же создает и формирует уверенность и доверие сотрудников себе и своему выбору. Компания начинает функционировать, как единый механизм, не теряющий свою человеческую природу.
Однако, хочу обратить Ваше внимание на то, что грамотно использовать коучинговые навыки и возможности просто прочитав ту или иную литературу невозможно. Существует четкая система обучения коучингу. Научиться правильно использовать в своей жизни и в работе коучинг и коучинговые инструменты возможно лишь пройдя международное сертификационное обучение.
— Фасилитация. Роль наставника — фасилитатор.
Фасилитация (от англ. facilitate — помогать, облегчать, способствовать) — стиль управления. Фасилитаторами называют консультантов, работающих с группами. В данном случае, не важно работает ли наставник в большой группе с несколькими учениками, включает своего ученика в рабочие группы, или наставник работает в паре с учеником: два человека — это тоже групповая работа.
Фасилитация – это не директивный способ управления, т.е. он «… не выходит за рамки самоорганизации управляемой системы».
Необходимо знать, что в традиционных формах управления группа занимающихся выполняет инструкции и распоряжения тренера, а в случае с фасилитацией «наставник обязан сочетать в себе навыки руководителя, лидера, но и участника групповой динамики».
Как это происходит. Наставник является фактическим лидером в группе, и не берет на себя принятие какого-либо решения, занимает нейтральную позицию. Только помощь в идентифицикации проблем и принятии решения с помощью «конструктивного обсуждения».
Фасилитация дает возможность сосредоточиться на содержании, а не на форме.
Что может быть скучнее пленарных заседаний, конференций, совещаний…. Люди высказываются в строго определенном порядке и неизбежно «отключаются» от обсуждения в ожидании своей очереди. Многие идеи не озвучены, многие возможности не рассмотрены. Люди скучают, появляется раздражение и неудовлетворенность результатом.
Фасилитированное во многом лишено этих недостатков. Основной принцип — максимальная вовлеченность каждого участника на всех стадиях обсуждения.
Именно поэтому в последнее время все более актуальным становится проведение различного рода встреч (совещаний, сессий стратегического планирования, семинаров и воркшопов, а так же интерактивных презентаций, оперативных совещаний и т.д.) с использованием инструментов фасилитации.
В любой организации есть эксперты в разных областях. Обычно они работают автономно, видение той или иной ситуации ограничивается тем участком, за который они отвечают.
При возникновении каких-либо проблем, появлении иных целей становится важным получить полную картину происходящего. А это возможно только в том случае, если каждый специалист готов вступить в диалог! Об этом можно говорить лишь при соблюдении одного важного условия: обсуждение вопросов, по-настоящему волнующих собравшихся. Создать такую рабочую обстановку, в которой одинаково важно мнение и руководителя, и рядового сотрудника.
Не напоминает ли Вам это что-то очень знакомое? Предлагаю вспомнить термин «мозговой штурм».
Навыки, необходимые для исполнения наставником роли фасилитатора:
— Умение превыше всего ставить интересы группы, отказываясь от собственной экспертизы.
— Умение не позволять ученику увязать в процессе обсуждения. Но в то же время и не форсировать события и не оказывать давления на ученика.
— Умение брать на себя ответственность за организацию обсуждения, позволяющую всецело сфокусироваться на содержании объекта дискуссии.
— Фасилитатор поддерживает конструктивный диалог и оказывает одинаковое внимание всем участникам обсуждения, эффективно управляя дискуссией, но, не вступая в нее.
Психология предлагает в данной ситуации использовать инструмент MeWeUs, «… который помогает вовлечь в обсуждение как интровертов, так и экстравертов, и позволяет получить максимальный вклад от каждого участника. Он включает в себя три этапа.
1. Me. Здесь каждый участник формулирует свое мнение по предложенной проблеме и записывает свои мысли по теме обсуждения.
2. We. На данном этапе происходит устный обмен мнениями, все участники получают возможность понять и принять отличные от них точки зрения.
3. Us. В завершение рассматривается объединенный спектр мнений, складывается общая картина, которая фиксируются в форме так называемой групповой памяти».
Что мы получаем в итоге?
- Совместное экспертное решение.
- Отсутствуют «непроизводственные» траты времени (презентации и т.п.).
- Все результаты фиксируются на флипчарте или носителях информации (в электронном виде или на бумажных носителях). Решения, предложения и выводы влекут за собой организационные изменения, с которым участники смогут продолжить работу самостоятельно.
Роль наставника — консультант, эксперт.
Не менее важная задача наставника — инструктаж сотрудника на рабочем месте. Цель этого мероприятия заключается в ознакомлении сотрудника с существующими в организации процедурами, положениями, документами, которыми следует руководствоваться в ежедневной работе.
Вот как описывает Дж. Харрис на примере простой жизненной ситуации — покупке велосипеда эти роли:
«Консультант» — обговорит нюансы предстоящей покупки: кто изготовитель, какая модель, какие характеристики. После консультации с ним наставляемый почувствует себя способным пойти и купить велосипед самостоятельно и без посторонней помощи.
«Эксперт — консультант» — изучит все доступные виды велосипеда и сообщит результаты их сравнительного анализа. Он может посоветовать, какая модель больше подойдет, и даже проинструктировать, как на ней ездить.
«Эксперт» — расскажет о своем опыте езды на велосипеде, о проблемах, которые у него возникали, и о том, как он преодолевал их. Он даст совет, как лучше заделать дыру в шине и как ездить при очень интенсивном движении».
При обучении своего подопечного наставник может использовать следующие подходы к организации наставнической деятельности:
— «Я расскажу, ты послушай»;
— «Я покажу, ты посмотри»;
— «Сделаем вместе»;
— «Сделай сам, я подскажу»;
— «Сделай сам, расскажи, что сделал».
Консультирование также имеет много переменных и требует от наставника внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем чтобы сделать процесс обучения успешным как для ученика, так и для консультирующего. Можно сказать, что роль консультанта и эксперта в основном необходимы в работе наставника для передачи знаний и навыков.
Одним из ценнейших инструментов, используемых грамотными наставниками, является сторителлинг — подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников, событиях, которые передаются в организации неофициальными путями. Такие истории являются отражением культуры организации — а ее трансляция ученикам относится к важнейшим функциям наставничества.
Истории заключают в себе как явные знания, лучше усваиваются за счет увлекательности подачи. А могут быть и неявные, скрытые в контексте. Например, явными могут быть знания о системах управления в организации. Но при этом такая история почти неизбежно будет отражать и ценности, и часто — сразу о многих ключевых особенностях организации.
Истории — это способ подать нужную информацию именно так. Кроме того, истории обычно задевают, заставляют задуматься, проигрывать в уме варианты их развития — а в таких условиях информация усваивается лучше. Еще одна сильная сторона историй в том, что они основываются на апелляции к личному опыту, а личный опыт, это то, что запоминается лучше и понимается глубоко, в отличие от отвлеченных от него знаний. Наивно было бы полагать, что абсолютно произвольная история, рассказанная, придясь к слову, сработает как сторителлинг.
Сторителлинг — это сложный метод неформального обучения. В неумелых руках, без искренности и глубокого уважения к людям, чуткости и бережности в их отношении, этот метод не только не принесет пользы, но и может нанести очень серьезный вред всей организации.
Создание сети контактов (нетворкинг). Роль наставника — «Связной».
Связной — почетная профессия. Такой профессии не найдете ни в одном справочнике профессий. Связной — это то, что по-английски называется «anchor», или «якорь» — человек, который связывает других людей.
Связи решают все! Умение открыто общаться с разными людьми помогает наставнику выстраивать сеть полезных контактов и знакомств. Наставник помогает своему ученику учиться налаживать контакты. Отчасти, знакомя со своими контактами, отчасти рассказывая и объясняя, как это поможет ученику развиваться дальше – как в личном, так и в профессиональном направлении.
Мы все понимаем и знаем, что существует одно важное правило: «в одиночку нельзя добиться многого». Ведь большие, сложные задачи невозможно решить одному, особенно если речь идет о новичках в организации.
По всей видимости, у большинства, возникает важный вопрос – А какая из сторон больше других заинтересована в наставничестве, во внедрении и развитии системы наставничества?
Ответ может быть только один — пользу получают все участники этого процесса:
1) Наставник:
— развивает личные навыки управления;
— повышает свой статус в организации;
— завоевывает репутацию профессионала и доверие у коллег;
— принимает участие в формировании профессиональной команды. А эффективность команды напрямую зависит от эффективности каждого ее члена. «Кто слабое звено?»
2) Сотрудник:
— своевременную помощь на начальном этапе становления в организации;
— поддержка в профессиональном и карьерном развитии.
3) Организация:
— снижается текучесть кадров;
— формируется команда квалифицированных и лояльных сотрудников, единомышленников.
4) Служба управления персоналом:
— получает мощный поддерживающий ресурс. В организациях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.
Актуальным является обязательное условие – сам процесс организуется таким образом, чтобы деятельность наставника не отражалась на его основной работе. Иначе происходит явное снижение эффективности работы самого наставника.
В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным?
Обратите внимание на известные факты:
— «боевые пятерки партии большевиков»;
— спецкоманды спецназа («Солдат Джейн», наш сериал «Спецназ» и др.).
Давайте просто вспомним штатное расписание подразделений ВС РФ! И везде – на одного руководителя приходится 5-7 подчиненных. Психологи категорически утверждают, что «…в целях наиболее оптимального и эффективного руководства, обучения и контроля в непосредственном подчинении должно быть не более 5-7 человек».
Это и будет ответом на вопрос.
Крайне важно! Осуществлять контроль взаимоотношений «наставник — наставляемый». Т.е. осуществлять постоянный мониторинг их взаимоотношений. И в случае необходимости заменять наставника, в основе такого решения могут быть разные причины:
— сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
— подопечный или наставник перешел в другое территориальное подразделение (уехал в другой регион);
— наставник уволился;
— обнаружилась психологическая несовместимость. Как правило, сам подопечный сам просит о замене наставника и т. п.
"
Поделиться
